CC BY
33
ББК 32.88 Р 7
В. А. Трохин, М. М. Зелинский, В. П. Стрижаков
РАБОТА, БАЗИРУЮЩАЯСЯ НА НЕПРЕРЫВНОМ ОБУЧЕНИИ -ТРЕБОВАНИЕ ДИНАМИЧЕСКИ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ
Введение
В быстро изменяющейся отрасли телекоммуникаций время, требуемое для формирования базовых компетентностей, обычно больше, чем вся жизнь прикладной технологии. Именно поэтому непрерывное обучение работников становится жизненно необходимым для поддержания конкурентоспособности предприятий. Стратегическое управление предприятиями отрасли считает развитие компетентности работников и сотрудничество с образовательными учреждениями столь же важным, как и развитие новых услуг.
Проблема развития компетентностей должна решаться как в университетах, так и на производстве. Формальное образование в вузе должно сосредоточиться на базовой, долгосрочной компетентности выпускников и создать теоретическую платформу для их дальнейшей специализации по месту работы.
Благоприятная окружающая среда для обучения на производстве позволит непрерывно развивать дополнительные, краткосрочные компетентности работников. Этому может содействовать хорошо подобранная структура управления предприятием.
Проблема непрерывного образования обычно рассматривается с позиций конкурентоспособности и экономической эффективности предприятий [1], ниже рассмотрим её технический аспект.
Вызовы в телефонных службах
Быстрые изменения в отрасли телекоммуникаций накладывают жесткие требования на развитие компетентности. Используя как пример развитие мобильных коммуникаций [2], можно отметить значительные изменения технологий, программного обеспечения и ценового уровня услуг в пределах очень короткого интервала времени (рис. 1).
ХМТ GSM UMT5
вя/
ТЭД----------------1ш------------------'
Рис. 1. Развитие оборудования мобильных коммуникаций
Просматривая специфические проблемы телекоммуникаций, можно сделать вывод, что отрасль постоянно изменяется. Появляются:
— новые технологии;
— новые услуги;
— новые рынки клиентов.
Традиционным становится специфический спрос на улучшение качества традиционных услуг и на способность привносить новые услуги на рынок.
Специфична также и проблема морального износа оборудования. Ежегодно отрасль стоит перед необходимостью сокращать на 20 % стоимость и объем старого оборудования и ввода, по крайней мере, эквивалентного нового оборудования. Обычные сроки службы для разновидностей технических средств выглядят следующим образом:
— оборудование ядра технологии - 10 лет;
— оборудование агрегации - 5 лет;
— оборудование доступа - 2-3 года.
В этих условиях профессиональные знания и умения, полученные в вузе, устаревают уже к тому времени, когда выпускник заканчивает вуз. Кроме того, и пополнение персонала выпускниками вуза обеспечивает только малую часть прироста компетентности в компании. Поэтому обучение инженеров новым технологиям на рабочих местах становится необходимостью, а проблема совместного развития компетентности работников становится актуальной и для предприятий, и для образовательных учреждений. Можно назвать еще шесть причин, по которым обучение окупается как для организаций, так и для отдельных работников [3].
1. Эффективность работы. Благодаря обучению работники могут повысить производительность и качество своего труда.
2. Преимущество перед конкурентами при освоении новых технологий.
3. Управление знаниями как один из результатов обучения.
4. Готовность к переменам. Если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, то процветание такой компании невозможно.
5. Обучение - ключ к успешным изменениям в культуре труда работников.
6. Обучение как побуждающий стимул. Когда при приеме на работу квалификация человека является определяющим фактором, люди стремятся совершенствовать свои навыки.
Телекоммуникационная отрасль нуждается в персонале, способном адаптироваться к изменениям и обучаться на работе.
Базовая компетентность
Базовой назовем компетентность, которая формируется и используется в течение длительного промежутка времени, значительно превышающего время внедрения новых технологий. Это определение предусматривает долговременное планирование и определенное понимание базовой компетентности как краеугольного камня в телекоммуникационном бизнесе. В основу компетентности должны быть положены фундаментальные знания и умения теоретического характера.
Например, базовая компетентность для Южной телекоммуникационной компании (ЮТК), которую мы постоянно будем использовать в качестве примера, включает в себя знание сетей связи и систем коммутаций. Инженеры с полностью сформированными профессиональными навыками по этим направлениям не могут быть наняты, потому что отсутствуют. Выпускникам же вузов и даже инженерам компании с опытом для приобретения навыков необходимы периодические семинары и тренинги. Для эффективности семинаров и тренингов необходимо обеспечить профессиональную окружающую среду, способствующую овладению базовыми и дополнительными (новыми) компетентностями. Эта окружающая среда должна быть поддержана через стратегическое управление компетентностью на предприятии.
Управление компетентностью
В любой развивающейся отрасли управление компетентностью - ключевой фактор к долгосрочному успеху. Компетентности, необходимые для принятия стратегических решений, касающихся производимых услуг, формируются в постоянной и сознательной работе, базирующейся на обучении.
Линейное управление компанией слишком ограничено, чтобы спроектировать и укомплектовывать эффективную структуру, в которой предусмотрено развитие человеческих ресурсов и компетентности. Эта нечетко определенная и комплексная задача полностью может быть решена только совместно с корпоративным персоналом отделов. Решение этой задачи сложно, но необходимо. Игнорирование этой задачи, её решения создаст угрозу того, что в требующей изменений отрасли телекоммуникаций могут остаться только самые жизнеспособные участники.
График времени обучения
Нормальный период времени обучения для инженеров и технического персонала с университетским дипломом - 10 лет обязательной школы и 5 лет университетского образования. Это составляет в целом 15 лет формального образования плюс стаж работы (примерно 40 лет) на протяжении всей жизни. Сравнение этого времени со временем жизни технологий, используемых в телекоммуникационном секторе, заставляет выдвинуть следующий тезис:
Без обучения на работе большинство менеджеров и инженеров, принимающих решения в отрасли, будут иметь устаревшие знания с оглядкой на сегодняшние преобладающие тенденции.
Положим, что менеджеры и инженеры, как правило, имеют опыт работы более 10 лет. Тогда их формальное образование относится ко времени до 1990 г. - времени, предшествующему телефонам GSM, т. е. может считаться безнадежно устаревшим.
Лишь малая часть формального образования в вузе сосредоточена непосредственно на связанных с работой компетентностях. Это естественно и правильно, поскольку формальное образование должно сформировать, скорее, теоретическую платформу для дальнейшего обучения, чем быть практической подготовкой к работе. Такую подготовку в большинстве отраслей промышленности обеспечивают послевузовское обучение и повышение квалификации. Однако только ограниченное число служащих будет, по различным причинам, посещать соответствующие программы. Следовательно, усовершенствование компетентности для большинства работников должно производиться путем обучения на работе, где могут быть использованы большие ресурсы времени. Срок производственной работы представляет собой до 2/3 потенциального времени обучения специалиста в течение всей жизни.
Источники для развития компетентности
Типичная для отрасли обучающая среда основана на нескольких источниках формирования компетентности (рис. 2).
Формальное обучение О
Органиюванное обучение
Планируемое обучение на работе о
Не »плаи1рованно€ обучение на работе о
Пополнение специалистами о
□
Обучающая qjeja на работе
Рис. 2. Источники формирования компетентности: формальное обучение - занятия в школе и вузе; организованное обучение - послевузовское обучение на курсах повышения квалификации; планируемое обучение на работе - периодические семинары и тренинги на предприятии; незапланированное обучение на работе - обучение работников по требованию; пополнение специалистами - приход на работу выпускников вуза или инженеров с других предприятий
Пополнения и от отрасли, и от образовательных учреждений важны для роста общей компетентности персонала, особенно в период роста предприятия. Формальное и организованное обучение в вузе также играет в этом существенную роль, однако именно ежедневные тренировки обучающегося на работе представляют наибольший потенциал развития компетентности персонала. Напряженная действительность часто ограничивает способность предприятия принять участие в организованном обучении и планируемом обучении на работе, поэтому потенциал работы, базирующейся на обучении, используется пока слабо из-за отсутствия надлежащего внимания.
Вызовы стратегическому управлению
Один из ключевых факторов улучшения компетентности - концентрация на проблеме внимания и ожиданий руководства, от которого зависят приоритеты развития предприятия. Если, например, сфера действий менеджеров ограничивается только краткосрочными проектами развития, то и приоритеты задаются краткосрочно. В то же время потребность в развитии компетентности имеется на всех уровнях организации предприятия, является долгосрочной и потому должна затрагивать менеджеров. Сфера действий менеджеров - не только проекты и служащие, они управляют и базой компетентности, которая представляет собой один из самых важных активов интеллектуального ресурса предприятия. Для этого актива, чтобы он получил хорошую отдачу, важны поддержка сверху и дальнейшее развитие. Следовательно, ясные требования к управлению компетентностью должны быть первичным предметом внимания руководства.
Нехватка понимания или нежелание развивать компетентности - проблема не только техническая. Именно нагрузка менеджеров обычно создает трудности в её решении в том аспекте, что связан с людьми. Она - лишний камень к бремени и без того затруднительного положения менеджеров. Однако четкое распределение управленческих задач в организации может оказаться выгодным и с точки зрения выравнивания рабочей нагрузки менеджеров, и с точки зрения естественных продвижений в развитии компетентности всей организации. Планирование повышения квалификации персонала должно охватывать 3 основных блока работников: административный, коммерческий и технический.
Благоприятная окружающая среда для обучения
Есть большое количество более или менее хорошо определенных элементов, которые формируют основу среды, благоприятной для обучения на работе. Одни из них сосредоточены на индивидуальных условиях работы, другие - на коллективных условиях. Некоторые из этих элементов перечислены ниже:
— новые вызовы рынка;
— хорошо определенные цели;
— хорошо определенные ожидания;
— управление обучением;
— информационная поддержка обучения;
— организационная поддержка обучения;
— оценка и обратная связь;
— формальные награды;
— неофициальные награды;
— личная настойчивость в обучении.
Рассмотрим два определенных подхода к обучению персонала, заслуживающие наибольшего внимания:
— традиционный, основанный на таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации (как федеральные, так и корпоративные и частные);
— нетрадиционный, основанный на концепции «обучающейся организации», которой предсказывают триумфальное шествие в XXI в.
Традиционный подход к обучению персонала
Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Он вполне традиционен и эффективен в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании. Он основан на самообразовании и образовании персонала посредством семинаров, тренингов и многочисленных программ повышения квалификации в вузах и учебных центрах.
Семинары - групповые занятия по конкретной тематике и для конкретных участников, проводятся на базе передовых предприятий в различных городах с периодичностью примерно один раз в два-три месяца. Например, для инженерных и технических работников ЮТК тематика семинаров может включать в себя следующие темы: «Оборудование С18со», «Устройство Б8ЬАМ», «Основы технологии хБ8Ь» и др. В отдельных случаях семинары могут проходить и на базе научно-исследовательских институтов, например в Ленинградском отраслевом научно-исследовательском институте связи, с приглашением ведущих ученых (на платной основе) и спонсоров - производителей оборудования.
Тренинги - систематические тренировки определенных умений и навыков для технических работников массовых профессий (техников) [3], проводятся на базе специальных учебных центров с периодичностью не реже чем один раз в пять лет. Например, в ЮТК к проблеме повышения квалификации технического персонала подошли основательно - развернули систему дистанционного обучения сотрудников. В настоящее время на базе корпоративного Учебно-производственного центра в Краснодаре обучение проходят связисты Кубани, Ростовской области, Ставрополья, Астраханской области, Карачаево-Черкесии, Кабардино-Балкарии и Калмыкии. Разновидностью тренингов являются мастер-классы, проводимые непосредственно на предприятиях.
Мастер-класс - современная форма проведения обучающего тренинга-семинара для отработки практических навыков по различным методикам и технологиям с целью повышения
профессионального уровня участников и обмена передовым опытом. Мастер-классы похожи на курсы повышения квалификации для тех, кто уже состоялся как специалист, но хотел бы узнать больше. Мастер-класс для профессионалов - это возможность познакомиться с новой технологией, новыми методиками и авторскими наработками. Хорошим примером использования этой методики в ЮТК являются мастер-классы по закачке кабелей гидрофобными материалами, проводимые Волго-Донской НПО «Гидрофоб».
Программы повышения квалификации реализуются на базе вузов для административных, коммерческих и инженерных работников периодичностью не реже чем один раз в пять лет. Обучение по таким программам имеет в основном теоретическую направленность. Базовым учебным заведением для ЮТК, например, является Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики.
Обучающиеся организации
Как ответ все возрастающим изменениям в технологиях и обществе в последние годы появилась новая концепция роли обучающейся организации. Под организацией подразумевается группа людей, объединенных общей целью. Эти люди образуют систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и направленных на ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело, каждый вносит свой труд в достижение общей цели. В теории и практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются), в условиях быстрых перемен внешней среды считаются обреченными. Отсюда и рекомендации: создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности; сосредоточивать внимание на необходимости генерировать новые идеи в процессе обучения. Имеются попытки символической интерпретации обучения в организации. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:
Обучение = Р + Q,
где Р - программное обучение (чтение книг, лекций и др.); Q - обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.
Обучение «в действии», т. е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект новой технологии, представить полученный материал руководству для последующего использования; другая - обучаться в процессе выполнения задач и сделать полученные процедурные знания достоянием всех участников.
Для обучающихся организаций актуальной формой обучения является коучинг - явление, во многом напоминающее наставничество [4].
Коучинг - процесс помощи тому или иному субъекту в улучшении количественных или качественных характеристик деятельности посредством критического отражения того, каким образом этот субъект использует специальные знания или умения. Построение обучающейся организации предполагает создание двух процессов обучения, различающихся по форме. Первый - это тренинг, проводимый специалистами-тренерами, как внутренними, так и приглашенными в организацию. Он проводится для ключевых менеджеров и инженеров, которые становятся лидерами дальнейшего обучения. Второй процесс обучения - коучинг, осуществляемый менеджерами и инженерами на рабочих местах для рядового персонала.
Умения обучающейся организации
Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США с 1990 г., в России стал известен недавно. Одна из известных концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации» [5].
Первое «умение» - личное мастерство в самосовершенствовании. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастер-
ства стимулируют постоянное углубление личного видения будущего, сосредоточенность усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Однако компании поощряют лишь немногих своих сотрудников в продвижении вперед, остальные сотрудники в результате имеют неиспользованные и впустую пропадающие ресурсы.
Второе «умение» - это ментальные модели. Модели как стереотипы поведения в различных управленческих ситуациях так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин (образов) окружающего мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входит способность вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы благодаря тому, что люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.
Третье «умение» - это общее видение будущего. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Поэтому трудно представить себе организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Практика общего видения включает в себя умение воспроизводить общие «картины будущего», которые сплачивают работников в процессе деятельности.
Четвертое «умение» - это групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные обучающиеся развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.
Пятое «умение» - это системное мышление. Производство услуг, как и другая человеческая деятельность, является системой. Система - это комплекс взаимосвязанных концепций или частей, которые должны работать сообща, чтобы выполнять определенную функцию. Она охватывает комплекс взаимосвязанных действий, оказывающих влияние друг на друга. Эти действия должны составить целостное представление о процессах и явлениях, чтобы понять, как следует их изменить наиболее успешно. Само системное или контурное мышление обычно привязано к концептуальной структуре, в которой имеющиеся обстоятельства связаны с целью размышления через проблемную ситуацию, а цель связана с проблемной ситуацией через критерий (рис. 3).
Обстоятельства —► Проблемная ситуация —► Цел»
Рис. 3. Элементы системы и движение системного мышления
В качестве критерия, образующего обратную связь, может быть закон, теория, концепция, гипотеза или ментальная модель [6].
Внимание к рынку
Формальное образование имеет ограничения во всем, что касается интересов рынка. Между тем именно ориентируемое на рынок развитие компетентности является наиболее важным. На каждом предприятии важна тесная связь деловых коммуникаций с маркетингом и коммерческим отделом. Разделяя общие цели по категориям услуг следующего поколения и решений внутри организации, компания может занять сильную позицию для будущего успеха.
Организации, где какой-либо отдел технологии или отдел рынка имеет доминирующее положение и где коммуникации между отделами ограничены, всегда имеют трудности в производстве набора конкурентоспособных услуг. Только открытые и конструктивные коммуникации между отделами, взаимное уважение к возможностям друг друга и вызовам рынка являются важными компонентами структуры мощной инновационной компании. Важна в ней
и установка на то, что внимание к рынку, определяющее действия всей организации, будет рано или поздно вознаграждено, формально или неофициально. Понимание того, что база для доходов и прибыли предприятия создается в технической среде, является одним из существенных условий для конструктивной обратной связи: рынок - организация. В частности, незапланированное обучение на работе было бы более эффективным и конструктивным именно при такой установке.
Интерфейсы компетентности
Хорошо функционирующий интерфейс между партнерами, образовательными учреждениями и динамическим рынком существенен для развития бизнеса вообще и для развития компетентности в частности. Существование классических конференций и семинаров оправдано, но они редко формируют твердую платформу компетентности. Непрерывное развитие компетентности зависит от долгосрочных стратегий и выполнения каждодневных запланированных действий, а не случайных всеобщих усилий.
Сотрудничество предприятий с образовательными учреждениями, особенно в местном (региональном) сообществе, имеет несколько преимуществ. Прежде всего, оно представляет практический подход к рентабельному и непрерывному обучению. Такое сотрудничество является также хорошей платформой для пополнения специалистами и для взаимной групповой работы над проектами развития регионального рынка услуг.
Одной из форм сотрудничества могут служить филиалы специальной кафедры вуза на предприятиях. Например, кафедра «Связь» Астраханского государственного технического университета (АГТУ) планирует создание своих филиалов на предприятиях компаний ЮТК и GSM. Филиалы специальной кафедры решают проблему обучения студентов на новейшем оборудовании. Вузу такое оборудование приобрести трудно, а вот предприятие может оснастить свои лаборатории всей необходимой техникой. Филиалы специальной кафедры являются выгодными для обеих сторон. Вуз может хорошо справиться с задачей дать студенту необходимые теоретические знания и закрепить научно-теоретические положения экспериментальным путем. Предприятию же выгодно получить молодых специалистов с хорошей практической подготовкой. Наконец, и сам студент, придя на предприятие и работая на реальном оборудовании, уже с 3 курса может «вживую» познакомиться с оборудованием, которое работает в реальной сети. Важность такого опыта неоднократно отмечалась молодыми специалистами, бывшими выпускниками АГТУ [7, 8].
Продолжая обсуждение проектного взаимодействия, отметим, что имеются многочисленные возможности для послевузовского обучения в сотрудничестве с отраслью. Это сотрудничество в перспективе могло бы развиться в большие коммерческие проекты и предоставить благоприятные возможности продвижения как студентов, так и компаний на пути к обеспечению полной занятости.
Другой важный пункт - использование коммерческого опыта в образовательной системе. Этот опыт уже был высоко оценен в университетах и технических колледжах. Практическое обучение по нескольким дисциплинам ценно в пределах платных курсов, организованных в вузе для производственников, с другой стороны, ценным является также и взаимодействие между теорией и практикой, которое осуществляется при преподавании в вузе преподавателями с производства. Кандидаты на должности профессора, доцента и старшего преподавателя должны выдвигаться как от вуза, так и от производства. Критерии заполнения таких должностей должны быть тесно увязаны с компетентностью, ориентируемой на прикладные науки и навыки, требуемые в отрасли.
Сотрудничество с партнерами
Телекоммуникационные сети становятся все более и более комплексными, для осуществления ключевых решений требуется широкое сотрудничество партнеров. Все эти партнеры представляют друг для друга дополнительную компетентность, т. к. большинство из них имеют свои большие отделы развития. Их компетентность может быть использована в общей системе принимаемых решений.
Такая система компетентности существенна для любого участника. Взаимные интересы в системе проектируют и дают понимание основ творческого сотрудничества с партнерами. В свою очередь, партнеры обычно имеют близкие отношения к образовательным учреждениям
в отрасли, и потому возможны новые взаимодействия, увеличивающие технологическую базу в целом. Такой вид организации сети - превосходная возможность расширенного строительства компетентности и расширения технического горизонта.
Заключение
Работа, базирующаяся на непрерывном обучении, является важной для поддержания и развития базовой и дополнительных компетентностей в быстроразвивающихся отраслях.
Становление системы непрерывного обучения основывается на двух взаимосвязанных тенденциях: вторжении производства в сферу базовой подготовки и, наоборот, проникновении обучения в производственный процесс.
Формальное образование в вузе призвано сформировать теоретическую платформу для дальнейшего обучения на производстве. Но оно едва ли может быстро отвечать изменяющимся требованиям к определенным навыкам, необходимым в каждодневной работе. Эту задачу решает создание на производстве благоприятной для практического обучения среды, которая позволит непрерывно развивать дополнительные, краткосрочные компетентности работников. Обязательным условием указанного сотрудничества должно быть формирование навыков учения и системного мышления студентов.
Эффективное сотрудничество вуза с предприятиями предполагает освоение им новых форм организации работы, таких как филиалы на предприятиях, тренинги, коучинги и мастер-классы.
Инвестиции в расширение обучающей среды - хорошая возможность обеспечить отдачу от отдела развития предприятия. Они предусматривают установление конструктивных внутренних коммуникаций и кооперации между предприятием, образовательными учреждениями и их партнерами в отрасли.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Интел -Синтез, 2004. - С. 6-45.
2. Henne I. CONTINUOUS WORK BASED LEARNING -CHALLENGES IN A RAPIDLY CHANGING TELECOM INDUSTRY. International Conference on Engineering Education. August 6-10, 2001 Oslo, Norway. http:// science.donntu.edu.ua/konf/work.
3. Лукас Б. Обучение без торможения. - М.: Эксмо, 2005. - С. 260-263.
4. Пузиков В. Г. Технология ведения тренинга. - СПб.: Речь, 2005. - 224 с.
5. Мильнер Б. З. Обучающиеся организации / http://www.elitarium.ru/2006/07/07/ obuchajushhiesja_ organizacii. html.
6. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. - СПб.: Питер, 2004. - 224 с.
7. Волкова В. Н., Денисов А. А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд-во СПбГТУ. -1997. - 510 с.
8. Зелинский М. М., Стрижаков В. П. Квалификационная характеристика выпускника по направлению образования «Телекоммуникации» // 51-я науч.-практ. конф. проф.-преп. состава АГТУ: тез. докл.: в 2 т. - Т. 2. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2007. - С. 20-21.
Статья поступила в редакцию 23.06.2009
THE WORK BASED ON CONTINUOUS TRAINING:
THE REQUIREMENT OF DYNAMICALLY CHANGING BRANCH OF TELECOMMUNICATIONS
V. A. Trokhin, M. M. Zelinsky, V. P. Strizhakov
In quickly changing branch of telecommunication time demanded for formation base competence is usually more than the whole life of the applied technology. Therefore, continuous training of workers becomes vital for competitiveness of enterprises. Two approaches to continuous improvement of professional skills of the personnel of the enterprise, and directions of cooperation between high school and enterprises of the branch are considered in the paper.
Key words: telecommunication, base competence, competence management, approaches to personnel training, industry - university cooperation.
