CC BY
111
9. Пресняков М.В., Чаннов С.Е. Соотношение административного и трудового законодательства в регулировании государственной гражданской службы // Трудовое право. 2005.
№ 3.
10. Орловский Ю.П. Проблемы совершенствования трудового законодательства // Журнал российского права. 2005. № 9.
11. См.: Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14 ноября 2002 г. № 161 // СЗ РФ. 2002. № 48. Ст. 4746.
УДК 35.08
Марченко И. П., д.соц.н., проф.
Марченко И. В. (СибАГС, Новосибирск)
Психологические аспекты подготовки резерва управленческих кадров
Psychological Aspects of Managerial Personnel Reserve Training
В статье анализируются психологические аспекты подготовки кадров.
Ключевые слова: кадровый резерв, резервист, феномен, симбиоз, мотивация, квалификация, управленец.
The article is devoted to the theory and practice of taking into account psychological factors in the training of effective reserve of managerial personnel, to the characteristic of interrelation of the subjects of personnel work and the one of the reserve in the process of their preparation for the substitution of the official position.
Key words: personnel reserve, psychological component in the work with the reserve, motivation of those who are in the reserve.
Не следует считать, что причиной возникновения неудач в воспроизводстве руководящих кадров на основе кадрового резерва служат одни лишь недоработки субъектов кадровой работы или отсутствие мотивации к саморазвитию у резервистов. Многие проблемы связаны с психологическими аспектами подготовки резерва кадров.
Зададимся вопросом: чем резервист отличается от других работников? Он также как и другие должен исполнять в постоянном режиме определенные служебные обязанности, как говорится «вкалывать с раннего утра и до позднего вечера», т.к. в кадровый резерв чаще всего попадают именно успешные работники. Но попав в кадровый резерв, человек сталкивается с новыми задачами. В частности надо вы-
краивать время на самообразование, получение новых знаний, формирование новых умений, проявлять интерес к иным видам деятельности. Все это требует напряжения сил, отказа от искушения расслабиться или развлечься. Всякий раз, заканчивая рабочий день, нельзя, к сожалению, выбросить из головы все связанные с профессиональным развитием мысли. Приходится буквально выкраивать время для изучения специальной литературы, обдумывания сложных тем, разбора проблемных ситуаций. Надо еще заботиться о своем культурном уровне, заниматься поддержанием физической формы, встречаться с друзьями, участвовать в решении семейных дел и т.д. Причем, многое не отложишь на «завтра», на «потом». При этом не принято жаловаться на такую напряженную во всех отношениях жизнь, если человек добровольно, сознательно связал себя с кадровым резервом.
Получается так, что человек, проходящий подготовку в кадровом резерве, безусловно, во многом отличается от других работников. Всякий резервист должен спросить себя, насколько ценны для него добровольно принятые «дополнительные жертвы», связанные с планом индивидуальной подготовки в кадровом резерве. Во имя чего он вынужден считаться с дисгармонией в системе личных интересов? Жить только работой, надеждой на профессионально-должностной рост -это ли главное благо? Вопросы эти из области психологии. Её феномен проявляется в том, что по-разному участники кадрового резерва отвечают на эти вопросы. Разным бывает утешение, разное наблюдается поведение. По-разному справляются резервисты с поставленными перед ними задачами.
Психологические аспекты буквально пронизывают все этапы работы с кадровым резервом. Если от субъектов кадровой работы в адрес резервистов исходят положительные импульсы, если последним по максимуму предоставлены возможности для профессионального развития, то очень вероятно, что и организаторы кадровых резервов будут получать от резервистов положительные обратные сигналы. Такое явление связано с феноменом симбиоза, когда положительные действия одной стороны сопровождаются положительной реакцией другой стороны. Возникает эффект усиления развития кадрового резерва в позитивном направлении. Схематично это изображено на рисунке.
Как понимать данную схему? На ней изображены три полюса (главные компоненты системы): субъект кадровой работы, резервист и план действий. Схема отображает одно принципиально важное положение: если между полюсами будут установлены и поддерживаться положительные связи (они обозначены знаком «плюс»), то это и есть отображение концептуальной модели позитивного развития отноше-
ний, связанных с воспроизводством руководящих работников в форме кадрового резерва.
Рисунок. Модель позитивного развития кадрового резерва
Таким образом, представленная на рисунке положительная связь «субъект кадровой работы - резервист - план действий»> есть то движущее начало, которое обеспечивает раскручивание спирали позитивного эффекта. Стоит поменять знак «плюс» на «минус» в данной схеме, как будет происходить обратное - начнет сворачиваться спираль негативного исхода.
Когда кто-то из участников кадрового резерва говорит, что он готов отдавать себя полностью решению задачи максимального развития своих профессиональных знаний, умений и навыков, что для этого ему не жаль тратить в том числе личное время, что любые задания и поручения он воспринимает как должное, можно ли не способствовать таким устремлениям?!
Найдется немало руководителей, которые хотели бы иметь у себя как можно больше именно такого «человеческого материала». Перед такими сотрудниками достаточно поставить правильную задачу ми создать нужные условия, и цель так захватывает их, что они со всей энергией устремляются к её достижению. Казалось бы, что ещё нужно? Однако зачастую бывает иначе. Можно только сожалеть, что или задача не ставится должным образом, или не обеспечиваются надлежащие
условия для её решения. Позволительно ли мириться с таким положением вещей, если хотим, чтобы институт кадрового резерва оправдывал своё предназначение?
Тем, кто с ослабленным вниманием взирает на это, следовало бы призадуматься. Насколько велик ущерб от попустительского отношения к вопросу подготовки кадрового резерва? Как найти такой оптимальный вариант модели кадрового резерва, который исключал бы или минимизировал возникновение отношений со знаком «минус». Вопрос актуальный и не простой.
Очевидно, что будут встречаться ситуации, когда резервисты будут стремиться работать над собой как с чрезмерным рвением, так и с прохладцей. Всё будет зависеть в том числе и от того, как субъекты кадровой работы сумеют содействовать пробуждению у резервистов энтузиазма к профессиональному развитию. Необходимо добиваться создания такой психологической атмосферы, когда и те, и другие целиком и полностью отождествляли бы себя с достигнутыми результатами от деятельности института кадрового резерва. Сам факт эффективного соучастия тех и других в решении социально значимой проблемы воспроизводства руководящих кадров ведет к гуманизации служебных отношений, оздоровлению морально-психологического атмосферы в коллективе, способствует сплочению и мобилизации управленческого сообщества на решение задач любой сложности и т.д.
Нас не может не тревожить, например, тот факт, что по результатам собеседования с участниками резерва управленческих кадров, сформированного по губернаторским программам в нескольких субъектах Российской Федерации, почти 80 % респондентов, отвечая на вопрос о том, удовлетворены ли они тем, как организована и проводится работа с ними, вынуждены были признаться, что скорее всего оценка может быть неудовлетворительной. Не может не тревожить и то, что большинство из опрошенных, с их слов, не очень-то представляют, а какая, собственно, работа с ними должна проводиться. Обычно при этом ссылаются на то, что не было надлежащей разъяснительной работы. Когда же сами пытались напроситься на разговор с организаторами кадровых резервов, обычно наталкивались на неодобрительную реакцию со стороны последних. Время идет, но положение к лучшему меняется слабо. Это также важный психологический аспект, связанный с внедрением института кадрового резерва.
Чтобы убедиться в сказанном, попробуйте ответить на следующие вопросы, которые мы задавали в течение второго квартала 2009 г.:
• Знаете ли вы, на каком уровне должности состоите в кадровом резерве?
Известна ли вам сфера деятельности, в которой будете трудиться после прохождения подготовки в кадровом резерве?
Подвергались ли вы «входному» тестированию на предмет оценки имеющихся профессиональных знаний, умений и навыков?
Имеете ли вы план индивидуальной подготовки в кадровом резерве?
Принимали ли вы участие в разработке своего индивидуального плана подготовки? Если да, то в чем это выражалось?
Можете ли вы пересказать содержание вашего индивидуального плана подготовки?
Знаете ли вы, на какой срок рассчитано ваше пребывание в кадровом резерве?
Известно ли вам, каким образом будет организована ваша учеба по программам повышения квалификации и/или переподготовки?
Как будет осуществляться контроль за ходом вашей подготовки?
В каких случаях вы можете быть исключены из кадрового резерва?
Насколько вы уверены в том, что получите выдвижение на вышестоящую должность в соответствии с планом подготовки? и т.д.
Расплата за неправильно организованную или плохо поставленную работу с кадровым резервом наступает уже тогда, когда резервиста начинают одолевать сомнения в правильности его решения. Худшее - это полное разочарование, за которым может последовать любая отрицательная реакция. Разве не жаль личных жертв, положенных на «алтарь» будущей перспективы? Разве не обидно, что мечты не сбываются? Если так бывает, то вряд ли это не скажется на психологическом состоянии резервиста. Может возникать своеобразный шок, т.к. человек вдруг окончательно осознает крах некоторых профессиональных ожиданий. Из такого опыта надо делать правильные выводы. Прежде всего тем, кто отвечает за формирование, подготовку и использование кадрового резерва. Но не только. Выводы должны делать все специалисты, которые связывают свою карьеру с руководящей деятельностью. Они должны научиться отождествлять себя с проблемами тех же резервистов, чтобы не повторять их горький опыт, чтобы самим в будущем не превратиться в плохих субъектов кадровой работы.
Значительное место в перечне психологических аспектов, связанных с формированием, подготовкой и использованием кадрового резерва занимает и такой момент: чувство обиды может толкнуть резервистов на те или иные конфликты, сущность которых не всегда может оказаться понятной непосредственному или вышестоящему руководству и которые трудно бывает разрешить путем простых решений.
Разве это не повод пристально присматриваться ко всему тому, что происходит в работе с кадровым резервом?
Стоит помнить ещё о некоторых важных аспектах психологического свойства, имеющих непосредственное отношение к кадровому резерву, его участникам. Одним из них является возникновение страха не справиться с программой подготовки. Кому не знакомо такое чувство? Когда берешься за новые дела, решаешь новые задачи, нагружаешь себя работой сверх меры, всегда есть опасение успеть сделать все и в лучшем виде. Как это преломляется на резервистов? Самым непосредственным образом и с первых же шагов после зачисления в состав кадрового резерва. Попробуйте представить себе такую картину: вниманию резервистов предлагается некий обязательный стандарт подготовки в виде дидактических единиц как минимум по следующим разделам: экономика, управление, право, психология и кадроведение. И все это изложено на 15-20 страницах. Резервистам говорят, что заявленный объем знаний они должны освоить самостоятельно, т.е. путем самообразования, да ещё и в кратчайший срок. Первая реакция - как много всего надо изучить! Но это ещё не страх. Последний появляется позднее, когда резервист приступает непосредственно к изучению дисциплин, к освоению знаний.
Подчеркиваем, подготовка к замещению руководящих должностей требует наличия фундаментальных знаний в области экономики, управления, юриспруденции, педагогики, психологии и др. Трудно одновременно набираться знаний по всем направлениям, не каждому такое по силам. Взявшись за многие направления, можно не справиться ни с одним из них. Участник кадрового резерва может впасть в апатию, у него возникает ощущение, что он вообще или ничего не может, или не успевает к контрольному сроку. Кому ведь хочется прослыть бездарным в глазах начальства?
Если программа подготовки резервиста тщательно отработана, если в нужный момент может быть оказана востребованная помощь (которая, кстати, может быть самой разнообразной - от консультации до направления на учебу с отрывом от работы), если кто-то деликатно поможет укрепиться в своих силах и возможностях, то проблема уже не видится такой сложной, психологическое напряжение спадает, чувство страха проходит, уверенность резервиста в себе стабилизируется и все встаёт на свое место. Легко такое сказать или прописать. Куда труднее реально организовать и осуществить. Важно объединить способности и возможности как субъектов кадровой работы, так и резервистов, направить усилия тех и других в русло совместных позитивных действий.
Следующий психологический момент связан с тем, как относиться к ошибкам, просчетам, недоработкам резервистов? Вопрос не такой уж праздный. Мало утверждать, что человеку свойственно ошибаться. Не очень приемлемы в данном случае и выражения типа: «ошибок не делает тот, кто не работает»; «не ошибается тот, кто не принимает решений» и др. Кому приходилось получать в свой адрес назидания по поводу совершенных даже малейших ошибок или просчетов, тот подтвердит, что такое глубоко и надолго запечатлевается в памяти. В качестве ответной реакции возникает желание впредь постоянно быть «на высоте положения». Когда такое чувство проистекает, как говорится, от души, от сердца - это одно. И совсем другое - если «быть на высоте» обеспечивается намерением любой ценой не попасть впросак, чтобы ошибка не вскрылась, а если стала достоянием гласности - замаскировать, закамуфлировать её или объяснить чем угодно, только не признанием своей вины.
При работе с кадровым резервом надо бояться именно последнего, нельзя позволять ни субъектам кадровой работы, ни резервистам прибегать к разного рода уловкам ухода от признания и устранения ошибок, просчетов, недоработок, упущений. Как можно заметить, задача обоюдно адресная. Если восторжествует правило, что на ошибках действительно должны учиться и организаторы и участники кадровых резервов, если допущенные промахи не будут безосновательно перерастать в категорические выводы о неспособности, непригодности, неприемлемости кого-то или чего-то, от этого практика организации и применения кадрового резерва будет только выигрывать.
Ещё один немаловажный психологический аспект связан с качеством оценочной деятельности, сопровождающей работу с кадровым резервом на всех её стадиях. Мало найдется людей, кто бы равнодушно относился к тому, как их оценивают. Оценки бывают разные - объективные и необъективные, справедливые и несправедливые, необходимые и ненужные, своевременные и запоздалые и др. В зависимости от этого возникает соответствующая реакция: одни испытывают разочарование, а другие, напротив, удовлетворение; одни впадают в апатию, а другие, наоборот, наполняются решимостью доказать обратное; одни вдохновляются, проявляют ещё большую инициативу, энтузиазм, творчество, а другие действуют в противоположном направлении, замыкаются в себе, остерегаются любой мелочи, боятся всего и т.д.
Сказанное лишний раз подчеркивает психо-социальную значимость оценки в кадровой работе вообще, при работе с кадровым резервом в частности. Не только абсолютные положительные или отрицательные, но и многочисленные промежуточные оценки с разной степе-
нью позитива и негатива могут кардинальным образом менять ситуативное поведение работников. Один пример в порядке иллюстрации: как должен чувствовать себя человек, кто состоит в кадровом резерве и которому говорили, что по всем оценкам именно ему должна быть предоставлена возможность выдвижения на вакантную должность, но неожиданно решение было отдано в пользу другого? Почувствовав себя обойденным, резервист не скоро смирится с этим со всеми отсюда вытекающими последствиями. Он будет настойчиво искать ответы на непростые, в том числе навязчивые вопросы: в чем и перед кем он провинился? как ему надлежит вести себя по отношению к руководству? как относиться к тому, кто «обошел» его в соперничестве за руководящий пост? И что бы в этом случае обиженному резервисту не говорили, адекватно воспринимать любую информацию, связанную с оценкой его как личности и осуществляемой им деятельности, он уже не сможет. Скорее всего, чувство обиды надолго станет ведущим мотивом его служебного поведения.
Правила мотивации кадрового резерва. Под мотивацией кадрового резерва понимается проявление активных движущих сил, определяющих поведение резервистов. Поведение участников кадрового резерва всегда мотивировано. Это может быть напряженная работа по достижению поставленной цели, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть прохладное отношение ко всему тому, что предусматривается общим «планом действий» или индивидуальным планом подготовки. Поведение резервистов может иметь любые другие формы проявления. Важно уметь распознавать истинный мотив поведения. Для этого надо знать правила мотивации кадрового резерва и следовать им.
Субъектов кадровой работы, отвечающих за подготовку кадрового резерва, всегда должно интересовать, какие условия максимально мотивируют резервистов, а какие, напротив, препятствуют этому или попросту демотивируют. Частично об это уже шла речь выше. Однако проблема мотивации кадрового резерва требует большего внимания.
Достаточно основательные исследования в этом направлении проведены нами в течение 2007-2009 гг. Главным образом изучалось влияние следующих условий: порядок формирования кадрового резерва; морально-психологический климат в коллективе в отношении кадрового резерва; наличие планов индивидуальной подготовки резервистов; закрепление шефов (наставников) за резервистами; организация форм обучения резервистов; предоставление возможности для стажировки в должности; практика заслушивания отчетов резервистов о проделанной работе; порядок выдвижения резервистов на вакантные должности и др. Полученный интегральный результат можно выразить
формулой: работник только тогда испытывает удовлетворение от пребывания в кадровом резерве, если уверен в успехе повышения в должности. Эта фраза имеет решающее значение для того, чтобы побуждать в человеке устремление к выполнению программы подготовки.
Мотивировать участников кадрового резерва - значит затрагивать их важные интересы, давать им возможность реализоваться в последующей деятельности. При этом важно отличать мотивацию от манипуляции. Лишь на первый взгляд кажется, что мотивация есть разновидность манипуляции. На самом деле приходится оперировать разными, хотя и близкими по смыслу категориями. Выяснение споров по данному вопросу можно оставить ученым. Для практиков представляют интерес следующие принципы мотивирующей организации кадрового резерва:
1. Время пребывания в кадровом резерве не должно быть напрасно потраченным. Должен обеспечиваться реальный прирост профессиональных знаний, умений и навыков.
2. Практически каждый второй резервист имеет собственную точку зрения на то, каким образом лучше организовать его персональную подготовку к предстоящей должности. Данное обстоятельство должно быть положено в основу формирования индивидуального плана подготовки.
3. Каждому участнику кадрового резерва нужна уверенность в том, что его усердие будет по достоинству оценено и вознаграждено. Ничто не должно работать против такой уверенности.
4. Работникам управления свойственно верить в осуществление планов продвижения по служебной лестнице с учетом реальных служебных достижений, в том числе и особенно за время пребывания в кадровом резерве. Должны быть исключены случаи разочарования в этом.
5. Когда точно знаешь, на какой уровень должности можешь претендовать и что для этого надо сделать, тогда максимально мобилизуется личная энергия для достижения поставленной цели. Не должно быть препятствий, подрывающих веру в профессиональнодолжностной успех.
6. Логическим завершением успешного прохождения подготовки в кадровом резерве должно быть выдвижение на вышестоящую должность. Длительное пребывание в резерве без признания заслуг приводит к разочарованию.
7. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро происходят назначения из кадрового резерва, резервисты оценивают реальную свою значимость для начальства, организации. В зависимости от
этого снижается или повышается их готовность следовать установкам непосредственного и вышестоящего руководства.
8. Должны быть четкими, ясными, недвусмысленными показатели и критерии оценки результатов пребывания в кадровом резерве. Это важно как для самих участников кадрового резерва, так и для субъектов кадровой работы, правомочных принимать решения об использовании резервистов.
9. Подготовка в кадровом резерве выигрывает от максимально возможной степени объективного самоконтроля. Когда резервист ощущает непосредственно видимые результаты своей работы, это только подогревает азарт к новым свершениям.
10. Здоровое соперничество в кадровом резерве лишь поднимает планку требований к профессиональному развитию. Повышенные требования принимаются гораздо охотнее, чем заниженные, в большей мере активизируют творческий потенциал личности.
11. Должны находить поддержку любые случаи позитивного самовыражения и самореализации резервистов, максимально поощряться инициативный и деловой подход к освоению профессиональных компетенций, в том числе устремление к освоению нового круга обязанностей.
Перечисленные условия мы называем наиболее важными. Названные одиннадцать пунктов могут служить катализатором оценки деятельности субъектов кадровой работы, их отношения к формированию, подготовке и использованию кадрового резерва. Связь здесь прямая - при правильной и хорошей во всех отношениях организации дела мотивация участников кадрового резерва, как правило, оказывается на высоте положения. Если же резервисты не отличаются надлежащей мотивацией, скорее всего причина кроется в плохо организованной деятельности субъектов кадровой работы. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. На первый план могут выходить факторы влияния иного свойства, в частности связанные с характером личности, с качеством базового профессионального образования, с морально-нравственным совершенством, с предрасположенностью к конфликтам и др.
Уже первый опыт работы в части подготовки резерва управленческих кадров по программам субъектов РФ, входящих в состав Сибирского федерального округа, показывает, что при определенных условиях легко может наступать так называемый мотивационный кризис. Формальное, пренебрежительное отношение субъектов кадровой работы к азбучным истинам чревато негативными последствиями. Об этом приходится говорить с некоторым осадком горечи. Но лучше говорить, чем замалчивать саму проблему. Выстраивание барьеров на
пути возможного наступления мотивационного кризиса придает работе с кадровым резервом особый смысл, делает её более требовательной, ответственной.
Исходя из личных наблюдений и информации, почерпнутой в беседах с непосредственными участниками кадрового резерва, не претендуя на исчерпывающую полноту картины, назовем типичные проявления антимотивации кадровых резервов. Резервисты отмечают, что бывает обидно, когда происходит следующее:
- никто из руководства четко не говорит, на какую должность, пусть предположительно, можно рассчитывать после прохождения подготовки в кадровом резерве;
- индивидуальный план подготовки если и имеется, то представляет собой чаще всего набор случайных мероприятий, облекаемых в общие фразы и формулировки;
- на местах не слишком-то считаются с желанием резервистов пройти обучение по программам повышения квалификации или переподготовки, особенно если это связано с отрывом от работы и сколько-нибудь существенными финансовыми затратами;
- шефство (наставничество) даже в тех редких случаях, когда таковое может быть, осуществляется из рук вон плохо;
- всякая прилежная, старательная, увлеченная работа над совершенствованием своего профессионализма зачастую не только не поощряется, а напротив, может получать нарицательную оценку;
- открывающиеся вакансии, на которые могли бы претендовать выходцы из кадрового резерва, достаются другим лицам; приходится недоумевать - какая цель при этом преследуется? что происходит? как отстоять себя, не испортив отношений с руководством?
- тебя считают недостойным для временного замещения вышестоящей должности на правах стажера при уходе руководящего должностного лица в отпуск или при его отсутствии по болезни;
- снова и снова приходится заниматься рутинной работой, неинтересными делами лишь потому, что многократно справлялся с такими обязанностями и никому в голову не приходит мысль перепоручить эти обязанности кому-то другому;
- при проявлении со стороны резервиста служебной инициативы или обращении с просьбой удостоиться ответственного задания можно встретить неприкрытый отказ или осуждающий упрек в нездоровом карьеризме;
- бывают случаи, когда за свою исполнительность, надежность, постоянную готовность трудиться в режиме высоких трудовых нагрузок, приходится расплачиваться тем, что соглашаться на любую рабо-
ту, которой загружают сверх меры, в том числе заниматься малоприятными делами и т.д.
Действительно, перечисленные моменты - это негодные средства, но реально существующие факты практики организации работы с кадровым резервом. По сути дела все это можно рассматривать как классическую основу антимотивации пребывания в кадровом резерве, компрометацию самой идеологии института кадрового резерва. Там, где подобное начинает проявляться, очень быстро утрачивается всякий интерес к кадровому резерву как к кадровой технологии, теряется доверие к руководителям, ответственным за подготовку кадрового резерва, культивируется почва для существования нездоровых служебных отношений и т.д.
В завершение обратим внимание на следующий наш вывод, к которому мы пришли неожиданно при изучении практики организации работы с кадровым резервом: «дефицит управленческой квалификации невозможно уравновесить избытком профессиональных устремлений». Что мы хотим этим сказать? Не больше, но и не меньше, чем следующее: в состав кадрового резерва довольно часто включаются работники, у которых уровень профессиональных знаний, умений и навыков нельзя признать высоким. Недостатку профессиональной компетентности противостоит большое желание попасть в кадровый резерв и затем продвинуться по служебной лестнице. Причем, некоторые из уже попавших в состав кадрового резерва лиц не скрывают своих притязаний на карьерный рост на фоне недостаточного управленческого профессионализма, при этом не желают даже слышать о низком потенциале своих возможностей. Для них отсутствие базовых знаний для управленческой деятельности уходит на задний план, на передний план в качестве ведущей мотивации выходит избыток желания занять руководящее кресло.
Другими словами, эмоциональную основу пребывания в кадровом резерве для такой категории людей составляет четко выраженный карьеризм. Это плохо, если избыток желания будет приводить к дефициту умения. Надо уметь различать тех, кто рассматривает пребывание в кадровом резерве лишь как трамплин для попадания в руководящее кресло. Карьеристов надо бояться, не нужно плодить несостоятельных управленцев.
