CC BY
569УДК: 005.52:338
Шипилов Н. Ю.
к. т. н., доцент
Севастопольский государственный университет
Конева А. И.
магистрант группы ЭК/м-11о Севастопольский государственный университет
ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА В НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрена организация SWOT-анализа в некоммерческой организации на примере российской профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций. Изучены современные модели проведения системного анализа факторов внутренней и внешней среды некоммерческих организаций, выявлен ряд особенностей, связанных с организацией SWOT-анализа. Разработана матрица оценок взаимодействия факторов SWOT-анализа, сформулированы выводы и предложен ряд рекомендаций по усовершенствованию проведения SWOT-анализа в некоммерческой организации.
Ключевые слова: стратегический анализ, SWOT-анализ, некоммерческие организации, внутренняя и внешняя среда.
Постановка проблемы. Выявление слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, которое проводится на базе SWOT-анализа, позволяет обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятия. Выбранный метод стратегического анализа (SWOT-анализ) направлен на выявление и детальное понимание внешних благоприятных и неблагоприятных условий, внутренних аспектов управленческой деятельности организаций (стратегических факторов внешней и внутренней среды) и связанных с ними стратегических проблем.
По мнению авторов, применение SWOT-анализа является первоочередным этапом при проведении стратегического анализа, который поможет выявить наиболее эффективную методику управления на примере российской профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций.
Анализ последних исследований и публикаций. Разработка методологии проведения SWOT-анализа, была выявлена в работах Д. В. Арутюновой, О. Г. Афанасьевой [1-2], М. И. Дудина, Н. В. Лясникова Н. В. [3] и ряда других. В работе Сучковой Н. А. и Шальневой Е. Г. «Комплексный анализ стратегических факторов внутренней и внешней среды некоммерческой организации» можно выделить следующий аспект по проведению SWOT-анализа: управление некоммерческой организации основано лишь на конкурентных преимуществах нижнего уровня (например, традиционные технологии или наличие большого спроса на предоставляемые услуги) [6, с. 215].
В статье «Анализ деятельности некоммерческой организации по методу SWOT» Целищевой Е. Ф. и Бирюковой Е. А. показана модель проведения системного анализа факторов внутренней и внешней среды, а также сочетания сильных сторон и возможностей, слабых сторон и возможностей, сильных сторон и угроз, слабых сторон и угроз на примере некоммерческой организации [7, с. 130].
На кафедре бухгалтерского учета, анализа и аудита Севастопольского государственного университета для магистров была разработана и преподается дисциплина «Стратегический анализ», выполняется магистерская диссертация по анализу деятельности образовательных учреждений. При проведении SWOT-анализа ассоциации директоров предприятий и организаций были использованы эти разработки.
Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. В ходе анализа деятельности некоммерческих организаций авторы столкнулись с рядом особенностей, таких как:
а) для некоммерческих организаций ключевые нефинансовые показатели имеют больший вес в анализе, чем финансовые;
б) исследуемая организация относится к профессиональным общественным объединениям, ведущим образовательную, нормативно-творческую, аттестационную деятельность. Классическим примером такой организации является Институт Профессиональных бухгалтеров РФ. В литературе авторам не попались материалы по анализу стратегий подобных отечественных предприятий.
Предлагаемая в статье методика является попыткой учесть указанные особенности при проведении SWOT-анализа.
Постановка задачи. Целью исследования является проведение SWOT-анализа для некоммерческой организации на примере российской профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций с учетом отраслевой специфики предприятия.
Изложение основного материала. Для проведения стратегического анализа необходимо базироваться на стратегию развития, на основании которой можно применить SWOT-анализ для систематизации всей информацию о ситуации в ассоциации директоров и ее внешнем окружении, в результате чего определить направления и инициативы, касающиеся развития предприятия.
По результатам SWOT-анализа можно сказать, что самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления ассоциацией. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон эффективной системы управления ассоциацией. Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм-конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, значительно труднее. В таблице 1 представим общую форму SWOT-анализа ассоциации директоров предприятий и организаций. Таблица 1 — Общая форма SWOT-анализа
Внутренние
Сильные стороны Слабые стороны
одно из наибольших по количеству членов сообщество (более 600 членов), многие из которых востребованные специалисты (количество членов сообщества), узнаваемость сообщества длительный цикл внедрения профессиональных стандартов
сотрудничество с крупными предприятиями вероятность обращения по образовательным услугам к представителям сторонних организаций, не являющихся членами сообщества
обеспеченность информационными ресурсами потребностей образовательного процесса недостаточное внедрение результатов научных исследований в реальный сектор экономики
высокий уровень материально-технической базы и устойчивое финансовое положение отсутствие системы постоянно налаженных образовательных курсов: вебинаров, семинаров
Подолжение таблицы 1
достаточно широкий спектр предоставляемых услуг отсутствие эффективной системы внутрихозяйственного контроля
Возможности Угрозы
Внешние улучшение сервиса «Инфо-каналы» благодаря которому пользователи портала будут иметь возможность в течении 24 часов получить ответ на интересующий их вопрос высокая конкуренция на рынке образовательных услуг
партнерские отношения с крупными образовательными компаниями, повышение социальной значимости сообщества наличие "чистых конкурентов" среди общественных организаций
разработка и апробация методики рейтингования (оценки) предприятий с государственным участием по показателям эффективности финансово хозяйственной деятельности риск падения имиджа и деловой репутации общества как следствие ухудшения менеджмента и превращения в «тусовку»
низкий уровень оплаты труда в системе образования как фактор экономии издержек по внешним контрактам риски злоупотреблений и утечка информации от персонала Ассоциации
приближенность к властным структурам и фондам как фактор борьбы за финансирование и гранты появление дополнительных издержек, связанных с разработкой новых проектов
В таблице 2 представим количественную оценку факторов внутренней среды ассоциации. Необходимо оценить в баллах от 1 до 5 все имеющиеся слабые и сильные стороны [2, с. 29].
_Таблица 2. — Оценка факторов внутренней среды_
Сильные стороны Одно из наибольших по количеству членов сообщество (более 600 членов), многие из которых востребованные специалисты (количество членов сообщества), узнаваемость сообщества 5
Сотрудничество с крупными предприятиями 5
Обеспеченность информационными ресурсами потребностей образовательного процесса 4
Высокий уровень материально-технической базы и устойчивое финансовое положение 5
Достаточно широкий спектр предоставляемых услуг 5
Слабые стороны Длительный цикл внедрения профессиональных стандартов 3
Вероятность обращения по образовательным услугам к представителям сторонних организаций, не являющихся членами сообщества 4
Недостаточное внедрение результатов научных исследований в реальный сектор экономики 4
Отсутствие системы постоянно налаженных образовательных курсов: вебинаров, семинаров 3
Отсутствие эффективной системы внутрихозяйственного контроля 4
В таблице 3 в количественном выражении оцениваются факторы внешней среды и устанавливается вероятность возникновения.
Таблица 3. — Оценка факторов внешней среды
Факторы К] р]
Воз- Улучшение сервиса «Инфо-каналы» благодаря которому пользователи 4 0,7
мож- портала будут иметь возможность в течении 24 часов получить ответ на
ности интересующий их вопрос
Партнерские отношения с крупными образовательными компаниями, повышение социальной значимости сообщества 4 0,5
Разработка и апробация методики рейтингования (оценки) предприятий с государственным участием по показателям эффективности финансово 3 0,4
хозяйственной деятельности
Низкий уровень оплаты труда в системе образования как фактор 3 0,4
экономии издержек по внешним контрактам
Приближенность к властным структурам и фондам как фактор борьбы за финансирование и гранты 4 0,3
Угрозы Высокая конкуренция на рынке образовательных услуг 4 0,7
Наличие "чистых конкурентов" среди общественных организаций 3 0,1
Риск падения имиджа и деловой репутации общества как следствие 4 0,8
ухудшения менеджмента и превращения в «тусовку»
Риски злоупотреблений и утечка информации от персонала Ассоциации 2 0,4
Появление дополнительных издержек, связанных с разработкой новых 3 0,6
проектов
Высокая конкуренция на рынке образовательных услуг 4 0,9
Далее составляется матрица оценок, представленная в таблице 4.
Таблица 4. — Матрица оценок SWOT-анализа
Сильные/слаб
ые стороны Возможности О Т
/угрозы
Номер показателя 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Количествен ная оценка 4 4 3 3 4 4 3 4 2 3
Вероятность 0,7 0,5 0,4 0,4 0,3 0,7 0,1 0,8 0,4 0,6
1 5 14 10 6 0 6 14 1,5 16 4 9
2 5 14 10 6 0 6 14 1,5 16 4 9
S 3 4 11,2 8 4,8 0 4,8 11,2 1,2 12,8 3,2 7,2
4 5 14 10 6 0 6 14 1,5 16 4 9
5 5 14 10 6 0 6 14 1,5 16 4 9
1 3 8,4 6 3,6 0 3,6 8,4 0,9 9,6 2,4 5,4
2 4 11,2 8 4,8 0 4,8 11,2 1,2 12,8 3,2 7,2
W 3 4 11,2 8 4,8 0 4,8 11,2 1,2 12,8 3,2 7,2
4 3 8,4 6 3,6 0 3,6 8,4 0,9 9,6 2,4 5,4
5 4 11,2 8 4,8 0 4,8 11,2 1,2 12,8 3,2 7,2
В таблице 5 представлена матрица оценок взаимодействующих факторов.
Таблица 5. — Матрица оценок взаимодействия факторов SWOT-анализа
Сильные/слабые стороны Возможности/ угрозы O T
Номер показателя 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Количественная оценка 4 4 3 3 4 4 3 4 2 3
Вероятность 0,7 0,5 0,4 0,4 0,3 0,7 0,1 0,8 0,4 0,6
1 5 0,9 0 0,9 0 0,9 0 -0,2 0 -1 0
2 5 0,8 0 1 0,7 0,8 0 0,2 -1 -0,5 0,5
3 4 0,8 1 0,2 1 1 0,5 0 -0,5 1 -1
4 5 0,9 0 0,2 0 0,5 1 -0,2 -1 -1 -1
5 5 0,5 0,5 0 0,5 1 0 0,2 0 -0,5 -0,5
1 3 0,3 -0,3 0,2 1 1 -1 0,3 0,2 0,8 1
2 4 -0,2 -0,6 0,2 0 0,5 0 1 0,7 0,9 0
3 4 -0,3 -0,7 0 0,5 1 -0,7 0 0,4 0,5 0,5
4 3 0 0 0,1 -0,3 -0,9 -0,3 -0,2 0,5 -0,8 1
5 4 1 1 0,3 0 -0,7 -0,6 -0,1 0 0 0
Указанные выше матрицы составляются на основе изученной информации о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах ассоциации, выявленных итогов по индивидуальной экспертной количественной оценке факторов, установленных вероятностей для каждого такого показателя. Затем проводится перемножение для каждой ячейки таблиц 4 и 5 количественной оценки влияния пар факторов на стратегию и оценки степени взаимодействия факторов в паре [1, с. 78].
Полученные произведения по каждому сектору (слабые, сильные стороны, возможности и угрозы) складываются, получаемый при этом итог взаимодействующих факторов фиксируется в таблице 6.
В таблице 6 выведены итоговые результаты SWOT-анализа.
Таблица 6. — Итоговая матрица оценок для формирования стратегии
O T
S 102,92 -43,8
W -11,6 15,37
Итоговая матрица оценок показала, что между сильными сторонами и угрозами, слабыми сторонами и возможностями имеется обратная зависимость, а, следовательно, при уменьшении одного фактора происходит увеличение другого.
Прямая же зависимость наблюдается между сильными сторонами и возможностями, и слабыми сторонами, и угрозами [3, с. 54].
Эффективность реализации стратегий предприятия в значительной мере зависит от общей эффективности функционирования системы управления Ассоциацией [4].
Используя SWOT-анализ предприятия, необходимо пересматривать некоторые позиции и разрабатывать стратегии дальнейшего развития предприятия.
Обеспечить эффективность и конкурентоспособность ассоциации на основе современных подходов к организации и реализации стратегии развития организации, в том числе на основе:
а) интеграции процессов организации;
б) полномасштабного внедрения технологий, в зависимости от специфики деятельности ассоциации [5].
Необходимо проводить политику по укреплению ассоциации следующим образом:
а) привлекать новых клиентов;
б) стремиться к стратегическому партнерству с другими ассоциациями;
в) ориентироваться на стратегию развития, учитывая при этом нормативно-законодательную базу;
г) обеспечивать мероприятия по экономической эффективности деятельности;
д) широко внедрять новых технологических процессов.
Выводы. Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа, можно дать следующие рекомендации по развитию системы стратегического планирования, оптимизации системы управления ассоциацией: использование на практике целевых показателей по разрабатываемым стратегическим программам; обеспечение эффективного доведения миссии, стратегических целей, задач, приоритетов до всего коллектива Ассоциации; обеспечение максимальной открытости и прозрачности внутренней системы функционирования Ассоциации; развитие автоматизации процессов и переход к управлению по контролю входных и выходных показателей отдельных операций, выстроенных в технологические схемы бизнес-процессов; разработка процедур постоянного мониторинга подготовки и принятия нормативных актов, программ, проектов, касающихся всех сфер деятельности Ассоциации; повышение позиции Ассоциации на конкурентном рынке; разработка процедур и системы сбора показателей деятельности по всем направлениям; обеспечение условий и стимулирование сотрудников.
В стратегическом плане из матрицы оценок взаимодействия факторов SWOT-анализа (таблица 5) следует, что внешние угрозы значительно ослабляют такую сильную сторону Ассоциации, как "Высокий уровень материально-технической базы и устойчивое финансовое положение". Основные внешние угрозы, отрицательно влияющие на финансовое состояние Ассоциации: риск падения имиджа и деловой репутации общества как следствие ухудшения менеджмента и превращения в «тусовку»; риски злоупотреблений и утечка информации от персонала Ассоциации, появление дополнительных издержек, связанных с разработкой новых проектов. Если добавить к этому такую слабость предприятия как неразвитость системы внутрихозяйственного контроля, то можно сделать вывод о том, что в стратегическом плане финансовое состояние предприятия не исключает ухудшения вплоть до банкротства.
Литература
1. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент / Д. В. Арутюнова. — Таганрог : Изд-во ТТИ ЮФУ, — 2012. — 122 с.
2. Афанасьева, О. Г. Повышение конкурентоспособности / О. Г. Афанасьева. — М. : НИЦ ИНФРА-М, — 2014. — 118 с.
3. Дудин, М. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. 2-е изд., стер. / М. И. Дудин, Н. В. Лясников, С. А. Широковских. — М. : КНОРУС. — 2014. — 256 с.
4. Комплексный анализ стратегических факторов внутренней и внешней среды некоммерческой организации [Электронный ресурс]. — 2015. — Режим доступа: http://orelgiet.ru/docs/monah/29.shs.pdf
5. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации: проблемы и решения [Электронный ресурс]. — 2015. — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08PVN215.pdf
6. Сучкова, Н. А. Комплексный анализ стратегических факторов внутренней и внешней среды некоммерческой организации / Н. А. Сучкова, Е. Г. Шальнева — Северный Кавказ : Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», — 2015. — №2. — С.215-220.
7. Целищева, Е. Ф. Анализ деятельности некоммерческой организации по методу SWOT / Е. Ф. Целищева, Е. А. Бирюкова. — Пермь : Города и местные сообщества. — 2015. — С. 137-150.
