CC BY
55
0,4% (для сравнения: доля инвестиций в основной капитал - 97,4%) [5].
Как известно, в структуре богатства развивающихся стран преобладает природно-ресурсный капитал, а в структуре богатства высокоразвитых стран - человеческий потенциал. Группа самых богатых стран превосходит группу наиболее бедных по величине богатства на душу населения в 60,9 раз, по производственному капиталу - в 66,2 раза, по уровню человеческого потенциала - в 88 раз [9, с. 23].
Следует отметить, что в последнее время численность персонала, занятого научными исследованиями и разработками, уменьшается. Так, в 1990 г. в РФ она составляла 1 943 432 человека (из них исследователей и техников - 1 227 388), а в 2007 г. - 801 135 человек [6, с. 474; 7, с. 607]. Однако несмотря на эти отрицательные изменения в численности персонала, занятого исследованиями, количество действующих патентов увеличивается из года в год. Так, за период с 2000 по 2009 гг. количество патентов на изобретения в РФ увеличилось в 1,2 раза (с 144 325 до 170 369), а на полезную модель - в 4,2 раза (с 11 591 до 48 170) [1; 2].
Анализ динамики численности персонала Самар-ской области, занятого исследованиями и разработками, с 1998 по 2008 гг. показывает уменьшение количества исследователей и техников с 9 472 до 7 431 человек (т.е. сокращение за исследуемый период составило 21,5%) [5]. Несмотря на это показатели результативности научно-исследовательской работы улучшаются. Так, за указанный период объем научно-технических работ увеличился в 12,6 раз, затраты на выполнение научных исследований - в 10,3 раза, увеличилось число организаций, создавших технологии - почти в 2 раза, а число использованных передовых технологий - на 166 % [5].
Проведенный анализ свидетельствует о высоком интеллектуальном потенциале Самарской области, который необходимо использовать для достижения более высокого качества жизни населения.
1. Годовой отчет 2008 Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (раздел I) // Сайт Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам. URL: http:// www1.fips.ru/wps/wcm/connect/content_ru/ru/about/otchety/ otchet_2008_g1#1.1.
2. Годовой отчет 2009 Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (раздел I) // Сайт Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам. URL: http:// www1.fips.ru/wps/wcm/connect/content_ru/ru/about/otchety/ otchet_2009_g1#1
3. Домнина С. Интеллектуальная собственность в контексте общественного благосостояния // Вестник Уральского государственного технического университета - УПИ. Сер. «Экономика и управление». 2009. № 4.
4. Парканский А. Мифы и реалии ипотеки // Федеральная почта. 2004. № 20.
5. Регион в цифрах. Валовой региональный продукт // Сайт Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Самарской области. URL: http:// www.samarastat.ru/digital/vrp/default.aspx
6. Российский статистический ежегодник: стат. сб. / Госкомстат России. М.: Логос, 1996.
7. Российский статистический ежегодник: стат. сб. / Росстат. М.: Логос, 2008.
8. Самуэльсон П. Экономика. М.: Алгрон, ВНИИСИ, 1993.
9. Сухарев О. О формуле эффективного развития России // Экономист. 2009. № 7.
УДК 658 Б. С. Оноприйчук
ПРОВЕДЕНИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
В статье анализируются различные варианты развития нескольких диверсификационных направлений производственной деятельности предприятия. Автор обосновывает необходимость постоянного поиска новых ди-версификационных решений путем разработки новых товаров и их пробной реализации на рынке.
Ключевые слова: диверсификация, рынок, предприятие, фланкеринг.
Б.Э. ОпоргуеЬик
DIVERSIFICATION TRANSFORMATIONS AT RUSSIAN ENTERPRISES UNDER MARKET CONDITIONS
The article analyses various options for the development of several diversification^ areas of an enterprise industrial production. The author stresses the necessity to look for new ways to diversify by designing new goods and their test marketing.
The key words: diversification, market, enterprise, flankering.
Главная опасность, которая подстерегает предприятия, работающие только в одном направлении производственно-хозяйственной деятельности, - это замедление или полное прекращение темпов роста рынка, на котором они функционируют. Именно вследствие риска стагнации, несмотря на очевидные преимуще-
ства работы в одном направлении, в настоящее время все больше предприятий стремятся диверсифицировать свое производство.
По мнению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, «до тех пор, пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимо-
сти проводить диверсификацию. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности» [5, с. 327]. Несмотря на то что данное утверждение выглядит вполне логичным, по нашему мнению, такая предпринимательская политика, при которой долгое время отдается предпочтение деятельности в одном направлении без каких-либо попыток диверсификации, малоэффективна.
Вряд ли найдется крупное финансово устойчивое предприятие, которое реинвестирует всю свою прибыль лишь в дальнейшее углубление специализации. Как правило, любое предприятие, занимающее солидную долю рынка, даже в случае стабильного роста данного рынка ведет научно-исследовательские разработки новых товаров. При этом речь может идти как о родственных товарах, т.е. товарах, производимых одной отраслью промышленности, так и неродственных. Для крупного предприятия средства, затраченные на создание подобных венчурных предприятий, сравнительно невысоки в сопоставлении с общим бюджетом диверсифицирующегося предприятия. Однако перспективы, которые могут открыться перед предприятием в случае разработки товара, который будет пользоваться большим успехом у потребителей, очень широки.
В случае разработки такого товара предприятие получает возможность первым войти на новый потребительский рынок, который еще недавно был только потенциальным, а не реальным рынком. Мы согласны со мнением А.А. Колобова, И.Н. Омельченко, А.И. Орлова, что производственные новшества при поддержке широкомасштабной рекламной кампании должны обеспечить фирме высокие конкурентные преимущества перед возможными новыми хозяйствующими субъектами на быстрорастущем рынке [2].
Однако необходимо отметить, что разработка нового товара без внимательного изучения вкусов и предпочтений потребителей нецелесообразна. Но, даже проведя выборочное обследование потребителей на предмет потребности в новом товаре, разработав технологию производства и изготовив товар, мы не мо -жем с уверенностью утверждать, что он будет пользоваться большим спросом, даже если будут приняты соответствующие меры в поддержку его продвижения на рынок (реклама, стимулирование сбыта, дизайн и т.п.). Когда все предварительные работы по разработке нового продукта завершены, необходимо продвижение на рынок пробных партий данного товара. Ус -пех или неудачу пробной реализации предсказать довольно сложно.
Как правило, в результате реализации пробных партий большинство товаров терпит крах. Такие товары либо отправляют на дополнительные доработки и модернизацию, либо руководство предприятия вообще отказывается от идеи подобных товаров ввиду отсутствия перспектив их развития. Те же товары, спрос на которые стал увеличиваться по мере выведения их на рынок, снабжаются дополнительными средствами как перспективные направления производственной деятельности предприятия.
Благодаря стратегии предприятия, направленной на постоянный поиск новых диверсификационных реше-
ний путем разработки новых товаров и их пробной реализации, высшее руководство предприятия даже на стадии роста основного рынка будет подробно информировано о дополнительных возможностях по диверсификации производства [3]. На основании имеющейся у него информации о разработке и результатах пробных продаж новых товаров, а также информации о темпах роста основного рынка и своей конкурентной позиции на нем высшее руководство предприятия может принять одно из следующих решений относительно новых производственных линий:
1) ограничиться «снятием сливок», в дальнейшем ликвидировать данные производства;
2) создать на базе новых производственных линий диверсифицированные подразделения предприятия;
2.1) продолжая при этом основные усилия сосредотачивать на главном направлении деятельности;
2.2) делая акцент на развитие наиболее перспективных направлений деятельности, имея в виду возможность в будущем, при стагнации основного рынка, полностью перепрофилировать производство на выпуск новой продукции.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что постоянный поиск новых диверсификационных решений - это неотъемлемая часть любого крупного бизнеса, которая позволяет предприятию разумно комбинировать имеющиеся в его распоряжении стратегические линии по основному и диверсифицированным производствам на базе актуальной рыночной информации и финансовых возможностей предприятия.
Диверсифицируя свою деятельность, предприятие рано или поздно сталкивается с невозможностью максимально эффективно поддерживать все свои диверсифицированные подразделения, особенно если они никоем образом не связаны между собой в производственном и кадровом плане [4].
Для высшего руководства предприятия чрезвычайно важно определить момент времени, когда следует тщательно взвесить перспективы развития диверсифицированных подразделений, чтобы выявить наиболее перспективные из них. Если упустить этот момент, предприятие может понести убытки вследствие как мини-мум двух причин:
- продолжающейся работы убыточных диверсифицированных подразделений;
- малоэффективного развития перспективных направлений деятельности.
Таким образом, одной из важнейших задач высшего руководства предприятия является определение момента времени, когда следует свернуть научно-исследовательские разработки и/или производство лишенных будушего развития диверсифицированных подразделений и вложить вырученные от перепрофилирования убыточных производств средства в развитие наиболее перспективных направлений.
Допустим, предприятие финансирует три диверсифицированных направления. В рамках научно-исследовательских работ, а также маркетинговых исследований рынка работниками данных подразделений разработаны соответственно три новых продукта - товары А, В, и С. Далее произведены пробные партии этих товаров. Используя эффективные каналы сбыта и сопутствующее информационное сопровождение, предпри-
ятие освоило выпуск и начало реализацию данных партий товаров. Необходимо отметить, что финансирование продвижения каждого товара на начальном этапе сбыта было приблизительно равным. Однако по прошествии определенного времени (Т1) от начала продаж, объемы сбыта товаров А, В и С стали существенно разниться (рис. 1). Несмотря на то что объемы сбыта товаров А, В и С находились в стадии роста, сбыт товара А превышал общий сбыт товаров В и С. По истечении второго периода времени, который обозначен на рис. 1 как Т2, объем сбыта товара А продолжал расти, хотя темпы роста заметно снизились, темп роста объема сбыта товара В практически стал равен нулю, темп роста объема сбыта товара С стал отрицательным, т.е. превратился в упадок.
Рис.1. Перспективы развития различных диверсифицированных направлений производственной деятельности предприятия
Несмотря на все эти обстоятельства предприятие продолжало в равной степени поддерживать все три проекта и по истечении третьего периода времени (Т3) столкнулось с упадком объемов сбыта всех трех товаров, что впоследствии привело к их полному снятию с производства.
Из вышеприведенного примера можно сделать вывод о том, что высшее руководство предприятия нерационально расходовало средства, поровну распределяя их между всеми диверсифициорованными подразделениями , вне зависимости от эффективности их работы . В итоге прибыль, полученная предприятием от реализации всех трех проектов, вряд ли компенсировала все затраты на их реализацию, включая стадию разработки и вывода на рынок товаров А, В и С.
В чем же заключалась ошибка высшего руководства предприятия, и, главное, в какой момент времени ему следовало принять радикальное решение относительно всех трех проектов? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к рис.1. В условный момент времени Т1 темпы роста всех трех товаров были положительны, и, сле-
довательно, можно было надеяться на успех всех трех проектов, который мог бы выразиться в продолжительной стадии роста и зрелости каждого из анализируемых товаров.
На наш взгляд, необходимо выделить следующие возможные решения, которые может принять высшее руководство предприятия на данном этапе развития проектов:
1) в равной степени поддерживать все проекты;
2) отдать предпочтения одному, остальные ликвидировать;
3) сосредоточиться на развитии нескольких перспективных направлений, остальные ликвидировать;
4) ликвидировать все проекты в связи с их потенциальной убыточностью.
Следует подчеркнуть, что необходимость выбора между несколькими проектами и сосредоточение на одном или нескольких наиболее перспективных вызваны ограниченностью финансовых ресурсов предприятия. Если предположить, что ресурсы предприятия безграничны, то мы могли бы отказаться от того или иного проекта, только полностью убедившись в его убыточности. Однако в условиях ограниченности финансовых ресурсов экономическим агентам часто приходится принимать решение относительно перспектив того или иного проекта, не будучи полностью уверенными в правильности своих долгосрочных прогнозов.
Особый интерес представляет сравнение первых трех стратегических альтернатив, которые встали перед предприятием в момент времени Т1. С математической точки зрения совершенно очевидно, что следует выбрать тот вариант, который будет оптимальным в сложившейся рыночной ситуации, другими словами, тот, который принесет наибольшую прибыль из расчета ожидаемых объемов продаж товаров А, В и С.
Если предположить, что подготовленные специалистами прогнозы будут верны, то мы легко можем выбрать оптимальный вариант, опираясь лишь на один критерий - сумму прибыли, полученную в результате полной реализации всех трех проектов, т.е. общую выручку от продаж товаров А, В и С за время от выведения на рынок до снятия с производства за вычетом всех производственных и коммерческих расходов.
К сожалению, в современной открытой рыночной экономике учесть все факторы, которые влияют или будут влиять в будущем на спрос на товар, не представляется возможным. Даже эксперты, много лет работающие в одной отрасли, не смогут составить абсолютно правильный долгосрочный прогноз. В связи с этим, принимая решение о ликвидации того или иного диверсифицированного направления производственной деятельности, высшее руководство предприятия исходит как из рациональных (маркетинговых прогнозов, стратегических целей предприятия), так и из иррациональных соображений (личного опыта руководящего состава предприятия, интуиции).
По нашему мнению, в данном конкретном примере (см. рис.1) в момент времени Т1 имеет смысл отказаться от дальнейшего продвижения товаров В и С и полностью сосредоточиться на продвижении товара А. В этом случае благодаря дополнительному финансированию жизненный цикл товара А может принять вид кривой Ае, т.е. по сравнению с кривой А будут значитель-но продлены стадии роста и зрелости товара А. Данный подход, который, по сути, является стремлением к специализации, позволяет существенно повысить прибыль от реализации диверсифицированной продукции по сравнению с той прибылью, которую получило бы предприятие, в равной степени финансируя все три проекта.
К преимуществам данного подхода можно отнести следующие:
- экономия на масштабе производства;
- возможность снижения себестоимости продукции за счет совершенствования производственного оборудования и/или технологий;
- возможность снижения цен на продукцию и т.п.
В общем, данному подходу присущи все преимущества узкопрофильного производства. Особо следует подчеркнуть, что стратегия узкопрофильного производства позволяет максимально продлить стадию зрелости производимого товара также за счет диверсификации продукции, или фланкеринга, - проведения модификации товара на этапе зрелости с целью получения дополнительной прибыли от продажи модификаций основного товара, производство которых не требует серьезных изменений в производственной технологии, переобучения работников предприятия и т.д.
На рис. 2 изображены пути диверсификации продукции на стадии зрелости ЖЦТ, или фланкеринг. Модификации товара А - А1 и А2 - позволяют получить дополнительные прибыли, не вкладывая существенных финансовых средств в разработку и производство новой продукции. Также происходит экономия на расходах на рекламу новинок - нет необходимости в широкомасштабной рекламной кампании, следует лишь информировать целевую аудиторию товара А о выпуске усовершенствованных модификаций данного товара и кратко описать их преимущества.
Однако если оптимальный момент времени был упущен, то вряд ли решение, которое было выгодно ранее, будет наиболее приемлемым в настоящий момент. Возвращаясь к рис.1, проанализируем ситуацию, которая сложилась на трех товарных рынках в момент времени Т2: товары А и В фактически находились в стадии зрелости, тогда как товар С испытывал упадок объемов продаж. Видимо, в данной ситуации высшему руководству предприятия стоит предпочесть концентрацию уси-
лий на двух проектах (товарах А и В), ликвидировав производство товара С.
Рис. 2. Диверсификация продукции на стадии зрелости ЖЦТ - фланкеринг
Таким образом, диверсифицируясь, предприятие должно быть готово, что многие из ее диверсифицированных подразделений рано или поздно могут оказаться убыточными и от них придется избавиться, дабы в будущем не понести еще большие убытки, связанные с их функционированием. При этом успех диверсификации во многом зависит от умения высшего руководства предприятия правильно выбрать оптимальный момент времени для сосредоточения всех ресурсов на наиболее перспективных направлениях деятельности, полностью отказавшись от развития убыточных производств.
Именно оптимальное сочетание проведения диверсификации производства предприятия и специализации производства отдельных диверсифицированных подразделений предприятия, а также ликвидация убыточных производств обеспечивают успех предприятия в рыночной конкурентной борьбе.
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Колобов А.А., Омельченко И.Н., Орлов А.И. Менеджмент высоких технологий: учебник. М.: Экзамен, 2008.
3. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. М.: Международные отношения, 2004.
4. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций, М.: ИНИОН РАН, 2001.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
