Процесс разработки и реализации стратегии жилищно-коммунального хозяйства страны Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК: [657.6 + 658.15] (075.8) 338.42

ББК: 65.053я73-1 + 65291.9я73-1

Макарова В.И., Богдашкин Ю.Н., Елисеева И.В.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА СТРАНЫ

Makarova V.I., Bogdashkin Y.N., Eliseeva I.V.

THE PROCESS OF DEVELOPING AND IMPLEMENTING A STRATEGY FOR HOUSING AND COMMUNAL ECONOMY

Ключевые слова: стратегия, миссия, задачи, этапы процесса разработки стратегии экономического развития ЖКХ, управление многоквартирными домами, капитальный ремонт, переселение из аварийного жилищного фонда, снабжение населения горячей и питьевой водой, теплоснабжение.

Keywords: strategy, mission, objectives, steps in the process of developing a strategy of economic development of housing and communal services, Management of apartment buildings, Repair, resettlement of emergency housing, The supply of hot and drinking water, heat supply.

Аннотация: в статье рассмотрен процесс разработки и реализации стратегии развития ЖКХ. Выявлены миссия, цель, задачи, функциональные стратегии по всем направлениям деятельности ЖКХ. Определены этапы разработки стратегии. Предложены меры и мероприятия по таким вопросам, как: управление многоквартирными домами; капитальный ремонт многоквартирных домов; переселение граждан из аварийного жилищного фонда; обеспечение населения качественными коммунальными ресурсами и услугами: горячей и холодной водой, теплом, газом, электричеством, вывоз твёрдых бытовых отходов.

Abstract: the article describes the development and implementation of Strategy the housing and communal activities. Identified mission, goal, objectives, functional strategies in all areas of housing and communal activities. The stages of strategy development. The measures and activities on issues such as: the management of apartment buildings; capital repairs of apartment houses; resettlement of citizens from emergency housing; providing the population with high-quality communal resources and services: hot and cold water, heat, gas, electricity, removal of solid waste.

Стратегия экономического развития в сфере жилищно-коммунального хозяйства представляет собой систему долгосрочных целей и задач, принятия курса действий, выбор их наиболее основных направлений и эффективных путей, мер и мероприятий их достижения [1].

На сегодняшний день в сложившейся рыночной ситуации главной целью деятельности любой организации является повышение ее рыночной стоимости. Рыночная стоимость организации представляет собой стоимость всего имущества функционирующего комплекса в целом, используемого для ведения предпринимательской деятельности. Оценить стоимость имущества организации возможно только в рамках глубокого экономического анализа. Основным источником формирования активов в успешно развивающейся организации являются собственные средства. Прибыль как конечный результат производственно- финансового процесса играет первостепенную роль в увеличении доли собственного капитала, и как следствие в повышении рыночной стоимости организации.

Жилищно-коммунальное хозяйство - это одна из базовых отраслей российской экономи-

ки, которая обеспечивает население жизненно важными, качественными услугами. В текущий период оборот жилищно-коммунального хозяйства составляет 3,9 трлн. рублей, что соответствует 5,8% валового внутреннего продукта России. В последние три года сфера жилищно-коммунального хозяйства состояла в числе наиболее значимых государственных проблем, которые отмечают граждане РФ. По данным ВЦИОМ в 2012 -2013гг. проблемы сферы жилищно-коммунального хозяйства заняли первое место 58% и 53% соответственно, в 2014 году -второе место, но процент граждан, обозначивших данную проблему, увеличился до 60%. Рост тарифов на жилищно-коммунальные услуги и проблемы обеспечения качественного обслуживания жилого фонда воспринимаются населением как самые актуальные личные проблемы, поскольку люди сталкиваются с ними ежедневно и ощущают острое несоответствие условий, в которых они живут, и размера платы за обеспечение этих условий. Необходимо отметить, что рост недовольства граждан наблюдается на фоне резкого темпа роста тарифов на коммунальные услуги. Объем жилищного фонда в Россий-

ской Федерации составляет 3,3 млрд. кв.м., в том числе многоквартирных домов 2,2 млрд. кв.м. (что составляет 67% от общего объема жилищного фонда), индивидуальных жилых домов - порядка 1млрд. кв.м. Стратегия экономического развития ЖКХ является эффективным инструментом обеспечения экономического благополучия и безопасности организации, задает основные направления, указывает курс развития, координирует работу, снижает угрозы, неудачи и негативные воздействующие факторы. Стратегия экономического развития жилищно-коммунального хозяйства отражает преимущества и перспективы развития в конкурентном окружении, определяет экономическую политику по основным направлениям и видам деятельности жилищно-коммунального хозяйства.

Разработка стратегии развития организации и реализация тактических задач невозможна без проведения процесса планирования, которое позволяет количественно обосновать управленческие решения.

Стратегия экономического развития жилищно-коммунального хозяйства страны, региона, муниципального образования представляет собой систему основных долгосрочных целей и задач, определяемых ее развитие, выбор наиболее эффективных путей их достижения. Основным источником формирования активов в успешно развивающейся организации являются собственные средства. Прибыль как конечный результат производственно-финансового процесса играет первостепенную роль в увеличении доли собственного капитала, и как следствие в повышении рыночной стоимости организации [6].

Разработка стратегии развития организации и реализация тактических задач невозможна без проведения процесса планирования, которое позволяет количественно обосновать управленческие решения.

Основными элементами стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства являются миссия, общие стратегические цели, задачи, система функциональных стратегий отдельных видов деятельности в сфере жилищно-коммунального хозяйства и эффективное распределение ресурсов.

Миссия - это элемент стратегии эконом и-ческого развития жилищно-коммунального хозяйства, краткое изложение главного предназначения, отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, в условиях конкурентной борьбы. Миссия направлена на обеспечение граждан РФ доступным и комфортным жильем, на повышение качества жилищно-коммунальных услуг.

В соответствии с Федеральным законом

«О стратегическом планировании в Российской Федерации», а также Указом Президента РФ «О мерах по обеспечению граждан РФ доступным и комфортным жильем и повышению качества жилищно-коммунальных услуг», основными долгосрочными целями стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства являются: определение основных приоритетов, стратегических целей и задач государственной политики в сфере жилищно-коммунального хозяйства; формирование у участников рынка жилищно-коммунального хозяйства, инвесторов, потребителей ресурсов и жилищно-коммунальных услуг единых ориентиров и ожиданий относительно направлений и перспектив развития жилищно-коммунального хозяйства; определение основных мер и мероприятий, направленных на достижение намеченных целей [5].

Функциональные стратегии в разрезе видов деятельности в сфере коммунальных услуг включают в себя: стратегия обеспечения и повышения качества предоставляемых коммунальных услуг; стратегия ресурсосбережения и эффективного использования коммунальных ресурсов в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Основные задачи стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства направлены на выполнение наиболее эффективным способом миссии и основных целей и включают в себя:

1. Повышение качества государственного и муниципального управления в жилищно-коммунальной сфере, предотвращение коррупции, устранение заведомо недостижимых требований законодательства.

2. Совершенствование сбора, обработки и предоставления статистической информации в жилищно-коммунальной сфере. Повышение прозрачности информации о деятельности регулируемых субъектов для потребителей, инвесторов, контролирующих органов. Создание единой «электронной регуляторной среды» федерального и регионального уровней, включая единый портал раскрытия информации регулируемыми субъектами и органами регулирования.

3. Совершенствование системы нормативно-правового регулирования, обеспечивающей эффективное функционирование и устойчивое развитие жилищно-коммунального хозяйства.

4. Обеспечение устойчивого развития коммунальной сферы, в том числе сферы благоустройства, водоснабжения, газоснабжения, теплоснабжения.

5. Совершенствование системы регулирования в сфере жизнеобеспечения потребителей жилищно-коммунальных услуг и органов общественного самоуправления.

Основная роль и значение стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства заключается в том, что она обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей и задач экономического и социального развития страны, региона, муниципального предприятия, способствует быстрой реализации новых перспективных коммунальных услуг, которые возникают в связи с развитием научно-технического прогресса в стране и мире, а также стратегия экономического развития жилищно-коммунального хозяйства обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Стратегия экономического развития жилищно-коммунального хозяйства позволяет оценить возможности эффективного использования коммунальных ресурсов, прогнозировать варианты развития по отдельным направлениям и видам деятельности жилищно-коммунального хозяйства, снижать влияние негативных факторов и решать проблемы данной отрасли.

Формирование и реализация эффективной стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства базируется на следующих принципах: принцип инвайронмета-лизма (открытости); принцип гибкости и альтернативности; инновационный принцип; принцип научности; принцип компетентности.

Процесс формирования и разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства является важнейшей составной частью стратегии экономического развития страны, регионов и муниципальных образований. Основные этапы процесса разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включают в себя [3]:

Первый этап разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства - определение общего периода формирования стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства. Общий период формирования стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства зависит от макроэкономической конъюнктуры, включая динамику цен, процентных ставок, уровня доходов населения, социальных и политических факторов, региональных и местных социально-экономических условий и особенностей. В условиях нынешнего нестабильного развития экономического состояния и экономи-

ки страны этот период в среднем должен определяться рамками от 3-х до 5-ти лет с учетом размера управляющей компании, а также с учетом продолжительности периода формирования общей стратегии экономического развития страны.

Второй этап разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя формирование стратегических целей в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Стратегические цели экономического развития жилищно-коммунального хозяйства представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры экономического развития данной отрасли, позволяющие обеспечить качество жилищно-коммунальных услуг, а также эффективное использование коммунальных ресурсов. Стратегические цели экономического развития жилищно-коммунального хозяйства должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, цели должны быть достижимыми, реалистичными, то есть не выходящими за пределы допустимых возможностей пользователей коммунальных услуг и объектов управления коммунальным хозяйством. Во-вторых, цели должны быть гибкими, чтобы оставалась возможность их корректировки в соответствии с изменениями внешней среды. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Квалиметрический подход обеспечивает количественное измерение основных показателей, параметров и целевых индикаторов стратегии В-четвертых, стратегические цели должны быть конкретными, обладать спецификой, помогающей принимать управленческие решения в сфере жилищно-коммунального хозяйства по отдельным направлениям и видам деятельности данной отрасли. В-пятых, стратегические цели экономического развития жилищно-коммунального хозяйства должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что стратегические цели соответствуют миссии предприятия, а также общей стратегии экономического развития регионов и страны в целом.

Третий этап разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя обоснование стратегических направлений и перспектив развития в рамках реформирования данной отрасли. Основными направлениями стратегического развития жилищно-коммунального хозяйства в РФ до 2020 года являются:

1. Реализация основных видов деятельности, направленных на улучшение жилищных условий, в том числе:

- управление многоквартирными домами;

- капитальный ремонт общего имущества в многоквартирных домах;

- расселение аварийного жилищного фонда.

2. Осуществление регулируемых видов деятельности в сфере формирования и поставки коммунальных ресурсов, то есть предоставление коммунальных услуг: электроснабжения, газоснабжения, теплоснабжения, горячего водоснабжения, холодного водоснабжения, использование твердых коммунальных отходов. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства, в сфере обращения с твердыми коммунальными отходами, основной целью государственной политики является снижение антропогенного воздействия на окружающую среду за счет улучшения процесса переработки и утилизации отходов, обеззараживание отходов и размещение их на полигонах, отвечающих требованиям законодательства РФ, ликвидация несанкционированных свалок твердых коммунальных отходов. С 2016 года субъектами Российской Федерации утверждаются схемы обращения с отходами и региональные программы в области обращения с отходами По установленным Правительством Российской Федерации критериям будут определены региональные операторы, организующие работу по сбору, обработке, утилизации и размещению твердых коммунальных отходов. С 1 января 2016г. обращение с твердыми коммунальными отходами отнесено к коммунальным услугам и исключено из состава жилищных услуг. С 2016 года должно осуществляться лицензирование организаций, осуществляющих обращение с отходами I - IV класса опасности. Реализация этих задач позволит обеспечить к 2020 году утилизацию твердых коммунальных отходов и размещение оставшихся после утилизации отходов на объектах, отвечающих требованиям законодательства Российской Федерации. В целях оценки достижения поставленных задач в сфере обращения с твердыми коммунальными отходами к 2017 году будут определены показатели, характеризующие переработку и утилизацию отходов, обеззараживание отходов и размещение их на полигонах, отвечающих требованиям законодательства Российской Федерации.

Четвертый этап процесса разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя определение стратегических направлений формирования и эффективного использования коммунальных ресурсов. С целью сокращения потерь коммунальных ресурсов, повышения эффективности объектов коммунального хозяйства и их

модернизации должны быть решены следующие задачи:

- обеспечение благоприятных условий для привлечения частных инвестиций в сферу коммунального хозяйства;

- ликвидация неэффективного управления объектами коммунального хозяйства, осуществляемого унитарными предприятиями;

- внедрение новых механизмов государственной поддержки развития и модернизации коммунальной инфраструктуры.

Основными мероприятиями, реализация которых обеспечит выполнение основной цели и задач стратегии формирования и эффективного использования коммунальных ресурсов, являются:

1. Разработаны и частично (75%) утверждены на 1 января 2015г. программы комплексного развития коммунальной инфраструктуры, схемы теплоснабжения, водоотведения и водоснабжения поселений и городских округов.

2. Использование долгосрочных методов тарифного регулирования в сфере теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения, обеспечивающих долгосрочные гарантии инвесторам в части доходности и возвратности вложенных средств.

3. Реализация субъектами Российской Федерации региональных комплексных мер по развитию жилищно-коммунального хозяйства утвержденных во исполнение Федерального закона «О внесении изменений в Жилищный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации», решений Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

4. Подготовка и реализация эффективных инвестиционных проектов в сфере жилищно-коммунального хозяйства, организация проектного финансирования. Разработка методических указаний подготовки и реализации инвестиционных проектов Центром Государственно-частного партнерства, созданного при Минстрое России.

5. Создание общедоступного банка данных, в том числе справочников о наиболее эффективных технологиях применяемых при модернизации объектов коммунальной инфраструктуры в сфере теплоснабжения, газоснабжения, электроснабжения, водоснабжения и во-доотведения, а также справочника для инвестора в жилищно-коммунальном хозяйстве.

6. Проведение конкурсных процедур на право заключения концессионных соглашений объектов жилищно-коммунального хозяйства всех государственных и муниципальных пред-

приятий, управление которыми признано неэффективным и передача их имущества в концессию.

7. Разработка методических рекомендаций (органами субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления) по подготовке концессионных конкурсов и форм конкурсной документации по передаче объектов жилищно-коммунального хозяйства частному инвестору на основании концессионных соглашений.

8. Повышение инвестиционной привлекательности муниципальных унитарных предприятий, реализация специальных мер ускорения их оборота и снижения текущих расходов.

9. Создание и реализация постоянно действующего механизма государственной поддержки проектов и государственно-частного партнерства в целях модернизации объектов коммунальной инфраструктуры в «малых городах».

Основными критериальными показателями обеспечения благоприятных условий для привлечения частных инвестиций в сферу коммунального хозяйства являются: доля долгосрочных тарифных решений (показателей) в общем числе тарифных решений в сферах теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения; доля заемных средств в общем объеме капитальных вложений в системы теплоснабжения, водоснабжения, водоотведения и очистки сточных вод; доля неэффективных предприятий, имущество которых передано частным операторам на основе концессионных соглашений в сферах теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения [4].

Пятый этап процесса разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя формирование политики социально-экономического развития по основным направлениям деятельности в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Социально-экономическая политика в сфере жилищно-коммунального хозяйства представляет собой форму реализации стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в разрезе наиболее важных аспектов и направлений деятельности в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Шестой этап процесса разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя оце нку результативности разработанной стратегии экономического развития в сфере ЖКХ. Этот этап завершает процесс разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства. Такая оценка прово-

дится по системе критериев, установленных распоряжениями Правительства РФ от 30 сентября 2014 г. №718-р и от 1 ноября 2014 г. №2222-р на период с 1 июля 2014 года по 2018год включительно. Основные критериальные целевые показатели результативности разработанной стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства отражены в третьем, четвертом и пятом этапах процесса разработки стратегии экономического развития в сфере ЖКХ соответственно по основным стратегическим направлениям деятельности ЖКХ.

Система методов (способов) разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает в себя [7]:

1. Основные методы, которые применяют в процессе разработки стратегии экономического развития предприятия, в том числе жилищно-коммунального хозяйства включают в себя: научные; экспериментальные; нормативные; балансовые; системно-аналитические; экономико-математические; инженерно-экономические; проектно-вариантные; программно-целевые.

2. Основные методы, которые применяют в процессе анализа экономического состояния предприятия, в том числе жилищно-коммунального хозяйства включают в себя: логические методы обработки информации: сравнение, относительных и средних величин, графического и табличного представления данных, группировки; балансовый метод; методы детерминированного факторного анализа; методы стохастического факторного анализа; методы оптимизационного решения экономических задач; горизонтальный (временной) анализ; вертикальный (структурный) анализ; трендовый (динамический) анализ; факторный анализ; анализ финансовых коэффициентов.

Оценка и анализ экономического состояния жилищно-коммунального хозяйства позволяет выявить основные проблемы данной отрасли, такие как:

1) низкое качество жилищных и коммунальных услуг.

2) несоответствие стоимости и качества жилищных и коммунальных услуг. Низкое качество предоставляемых потребителям услуг на фоне роста их стоимости, вызывает недовольство потребителей.

3) изношенность эксплуатируемых объектов жилищно-коммунального хозяйства и необходимость их модернизации в самое ближайшее время с привлечением частных инвестиций.

Вышеуказанные проблемы функционирования сферы ЖКХ свидетельствуют о необхо-

димости разработки и реализации стратегии экономического развития данной отрасли.

Предпосылки развития жилищно-коммунального хозяйства заложены в разработке и осуществлении мер и мероприятий, в рамках реформирования данной отрасли. Меры и мероприятия по развитию жилищно-коммунального хозяйства направлены на:

1) развитие предпринимательства, включая усиление конкуренции, привлечение частных инвестиций в сферу ЖКХ;

2) повышение качества государственного управления, включая оптимизацию разграничения полномочий и ответственности, совершенствование системы государственного регулирования,

3) повышение эффективности управления имуществом ЖКХ, стимулирование энергосбережения,

4) обеспечение адресности социальной поддержки населения;

5) развитие человеческого и общественного капитала, развитие научного и технического потенциала, развитие саморегулирования, совершенствование системы общественного контроля, улучшение «образа» жилищно-коммунального хозяйства в средства массовой информации.

Необходимо осуществлять основные меры и мероприятия по развитию жилищно-коммунального хозяйства по следующим основным направлениям сферы деятельности ЖКХ [2]:

1. Управление многоквартирными домами. Основная цель реализации данного направления развития ЖКХ - повышение уровня удовлетворенности граждан РФ качеством и стоимостью услуг по содержанию и текущему ремонту общего имущества многоквартирных домов. Для достижения этой цели обозначены следующие задачи: обеспечение профессионального управления многоквартирными домами; формирование ответственных и активных собственников помещений в многоквартирных домах, выступающих заказчиками жилищно-коммунальных услуг.

2. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в сфере капитального ремонта в многоквартирных домах основной задачей органов государственной власти и органов местного самоуправления является совершенствование региональных программ капитального ремонта, направленных на повышение качества капитального ремонта и эффективное использование коммунальных ресурсов и расходов на реализацию типовых видов работ.

3. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в сфере ликвидации аварийного жилищного фонда основной задачей является разработка и реализация механизма региональных программ переселения граждан из аварийного жилищного фонда. Основная цель государственной политики в сфере ликвидации аварийного жилищного фонда - создание постоянно действующей системы реновации жилищного фонда, основанной на принципах государственной поддержки социально незащищенных категорий граждан и реализации прав собственников при переселении их из аварийного жилищного фонда.

4. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в сфере теплоснабжения основной целью государственной политики является обеспечение надежного и качественного теплоснабжения, достигаемое за счет эффективности производства, передачи и распределения (потребления) тепловой энергии.

5. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в сфере горячего водоснабжения основной целью государственной политики является обеспечение населения горячей водой температуры, предусмотренной санитарно-эпидемиологическими нормами, при минимальных расходах и потерях холодной воды и тепловой энергии.

6. В рамках стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства в сфере холодного водоснабжения основной целью государственной политики является обеспечение граждан России качественной питьевой водой в количестве, необходимом для удовлетворения основных базовых бытовых потребностей человека и снижение антропогенного воздействия на окружающую среду за счет очистки сточных вод населенных пунктов и утилизации осадка сточных вод.

Определены основные показатели надежности, качества и энергоэффективности организаций, осуществляющих холодное водоснабжение и водоотведение, и сформированы долгосрочные инвестиционные программы. Реализация стратегических мер и мероприятий по развитию жилищно-коммунального хозяйства в сфере холодного водоснабжения позволит: увеличить долю населения, обеспеченного качественной питьевой водой, соответствующей санитарно-эпидемиологическим нормам; увеличить долю сточных вод, проходящих очистку на биологических очистных сооружениях, отвечающих установленным требованиям; снизить технологические потери воды и сточных вод при их транспортировке по сетям; снизить количе-

ство аварий и чрезвычайных ситуаций на системах холодного водоснабжения и водоотведе-ния (исключение составляют ситуации природного характера).

Таким образом, стратегия экономического развития жилищно-коммунального хозяйства страны, региона, муниципального образования представляет собой систему основных долгосрочных целей и задач, определяющих ее развитие, выбор наиболее эффективных путей их достижения. Основная роль и значение стратегии экономического развития жилищно-коммуналь-ного хозяйства заключается в том, что она обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей и задач экономического и социального развития страны, регионов, муниципальных предприятий, способствует эффективной реализации новых перспективных коммунальных услуг, которые возникают в связи с развитием научно-технического прогресса в стране и мире, а также стратегия экономическо-

го развития жилищно-коммунального хозяйства обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Процесс разработки стратегии экономического развития жилищно-коммунального хозяйства включает шесть этапов, каждый из которых определяет стратегические направления формирования и эффективного использования коммунальных ресурсов.

Основные меры и мероприятия по развитию жилищно-коммунального хозяйства по основным направлениям сферы деятельности ЖКХ: управление многоквартирными домами; совершенствование региональных программ капитального ремонта; разработка и реализация механизма региональных программ переселения граждан из аварийного жилищного фонда; обеспечение надежного и качественного теплоснабжения; обеспечение населения горячей водой и качественной питьевой водой.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Жилищный кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] от 29.12.2004 № 188-ФЗ (ред. от 29.12.2015).

2. Федеральный закон от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» (ред. от 23.11.2015) / ЗАО «Консультант Плюс». - ИБ СПС Консультант Плюс.

3. Федеральный закон от 28.07.2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» / ЗАО «Консультант Плюс». - ИБ СПС Консультант Плюс.

4. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 200- ФЗ «О внесении изменений в Жилищный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» (ред. от 13.07.2015).

5. Указ Президента РФ от 31.12.2015 N 683 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации».

6. Распоряжение Правительства РФ от 1 ноября 2014 г. №2222- р «Об утверждении индексов изменения размера вносимой гражданами платы за коммунальные услуги в среднем по субъектам Российской Федерации и предельно допустимых отклонений по отдельным муниципальным образованиям от величины указанных индексов» (ред. от 04.06.2015).

7. Макарова, В.И., Бобренева, Е.А., Стародубов, В.П., Самуйлова, М.Е., Андреева, И.А Анализ и планирование финансовой деятельности предприятия: учебное пособие. Часть 1. - Тольятти: Волжский университет имени В. Н. Татищева, 2012. - 227 с.

8. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А., Топорков, А.М. Моделирование кластерных экономических систем в виде сетевой структуры (бизнес-сети) / Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. № 1, т.2 (35). - Тольятти: ВУиТ, 2016. - 344 с. - С. 3-12.

УДК: 338.432.5 ББК: 65.291.8

Март ыненко Н. К

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ТЕПЛИЧНОГО КОМПЛЕКСА ДЛЯ МОНОГОРОДА «N» НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Martynenko N. K.

FINANCIAL COMPONENT OF COST EFFICIENCY OF THE PROJECT OF THE HOTHOUSE COMPLEX FOR THE «N»'S MONOTOWN OF OIL AND GAS INDUSTRY

Ключевые слова: социоэкономика моногородов нефтегазовой отрасли, теория и методика оценки экономической эффективности инвестиционного проекта, производственные ресурсы, резервы повышения эффективности, структура финансирования инвестиционного проекта.

Keywords: sotsioekonomika of monotowns of an oil and gas industry, theory and technique of assessment of cost efficiency of the investment project, production resources, allowances of increase in efficiency, structure of financing of the investment project.

Аннотация: в данной статье приводится пример расчета эффективности некоторых позиций проекта одного из комплексов, обеспечивающих моногорода Крайнего Севера продуктами овощеводства. Социоэкономику моногородов нефтегазовой отрасли определяют нефтегазоносные месторождения со свойственными им инфраструктурами. Прямые инвестиции компаний в социальную сферу повышают уровень достатка населения моногородов Крайнего Севера. Город должен быть обеспечен всем необходимым перечнем промышленных и продовольственных товаров. На сегодняшний день прикладываются все усилия по созданию надежной и устойчивой логистической системы освоения углеводородных месторождений в труднодоступных районах. В условиях более выгодной модели организации производства определенных видов продукции на местах предпочтительным является инвестирование в собственные комплексы по обеспечению продовольствием населения моногородов нефтегазовой отрасли.

Abstract:: in this article the example of calculation of efficiency of some line items of the project of one of the complexes providing monotowns of Far North with vegetable growing products is given. Sotsioekonomika of monotowns of an oil and gas industry is determined by oil-and-gas fields with infrastructures peculiar to them. Direct investments of the companies to the social sphere increase the level of prosperity of the population of monotowns of Far North. The city shall be provided with all necessary list of manufactured andfood products. Today the best efforts on creation of reliable and steady logistic system of development of hydrocarbonic fields in hard to reach areas are used. In the conditions of more profitable model of production organization of certain types of products on places, investment into own complexes on providing mono-towns of an oil and gas industry with food of the population is preferable.

Социоэкономику моногородов нефтегазовой отрасли определяют не традиционные промышленные предприятия, а нефтегазоносные месторождения со свойственным им инфраструктурой, включающей обширные территории. Характерно, что с прямыми инвестициями нефтегазовых компаний в социальную сферу приходит достаток. Как правило, уровень благосостояния населения моногородов достаточно высокий, компенсирующий тяжелый труд газовиков и нефтянни-ков в суровых условиях Крайнего Севера. Город должен быть обеспечен всем необходимым перечнем промышленных и продовольственных товаров. На сегодняшний день прикладываются все усилия по созданию надежной и устойчивой логистической системы освоения углеводородных ме-

сторождений в труднодоступных районах. Не всегда организация доставки продовольствия является выигрышнее организации производства определенных видов продукции на местах. Весьма актуальным в этой связи являются инвестиции в собственные сельскохозяйственные комплексы по обеспечению продовольствием населения моногородов нефтегазовой отрасли.

Анализ текущей ситуации на рынке тепличных комплексов показал наличие дефицита площадей защищенного грунта, неудовлетворительное состояние большинства тепличных комплексов, построенных в советское время, сокращение площадей защищенного грунта. Исследование рынка плодоовощной продукции показало высокую потенциальную емкость

рынка как России в целом, так и в районах Крайнего Севера, низкий уровень конкуренции со стороны российских производителей. Кроме того, рост объёмов производства овощей защищенного грунта может привести к постепенному вытеснению импорта при услов ии конкурентоспособности выращенной продукции.

Проектом предполагается строительство тепличного комплекса общей площадью 12,0 га для круглогодичного производства овощной продукции.

Предполагается строительство следующих основных объектов:

- два блока зимних многопролетных теплиц, общей площадью 12,0 га;

- энергоцентр с котлами и газопоршневыми установками контейнерного типа;

- комплекс вспомогательных, бытовых и административных зданий, а также хозпостроек;

- инфраструктура замкнутого цикла водоснабжения;

- инфраструктура газо- и электроснабжения.

Ассортимент производимой продукции:

1. Огурцы в ассортименте - длинноплод-ные, средне - и короткоплодные.

2. Салат и зеленные культуры - широкий ассортимент.

3. Томаты.

Период планирования составляет 120 ме-Таблица 1 - Допущения при прогнозировании

сяцев (10 лет). Датой начала расчётов является май 2017 года. Расчёт финансовой модели проводился с помощью программного продукта Альт-Инвест версии 6.04.

При построении финансовой модели проекта строительства все расчёты производились в текущих ценах с учётом инфляции и макроэкономических факторов. Это связано с динамикой рынка как свежих овощей, так и энергоресурсов, а также с требованиями профильных российских банков к составлению финансовых моделей подобных проектов (Россельхозбанк, Сбербанк, Внешэкономбанк и др.).

Начиная с 2018 г. цзны на продукцию проекта индексируются с учётом темпа инфляции.

Основным видом дохода тепличного комплекса являются доходы от реализации овощей и зелени защищённого грунта. Прочих доходов по операционной деятельности не предполагается.

Стратегия маркетинговой политики предполагает реализацию продукции при 100% загрузке производственных мощностей тепличного комплекса при регулярной системе отгрузки продукции.

Основные предпосылки и допущения, используемые для прогноза составляющих денежного потока по проекту, представлены в следующей таблице 1.

Показатель Комментарии к расчету

Объёмы реализации Определены на основе детальных агрономических расчетов урожайности культур, исходя из уровня освещенности, применяемых технологий, конструкций и оборудования

Цены реализации В качестве базовых цен реализации каждого вида продукции использованы цены на основе проведённого маркетингового исследования рынка.

Основное сырье и материалы Представлены затратами на семена, субстрат, средства защиты, спецматериалы, например, поддоны, горшочки, крючки, кассеты и т.п. Величина затрат по данной статье рассчитана на основе удельного расхода соответствующих материалов и цен на них; Расчёт затрат на сырьё и материалы производился в текущих ценах с учётом инфляции: их величина индексируется начиная с 2017 г.

Энергоресурсы Затраты на энергоресурсы определены на основе климатогеографических данных: уровня ФАР, среднемесячной температуры и данных о вегетационном цикле культур; Также учитывались технические характеристики основного энергооборудования -ГПУ «Jenbacher» и котлов «Crone»; Динамика затрат на ресурсы с 1917 года индексируется, расчет в текущих ценах.

ФОТ Фонд оплаты труда рассчитан на основе детального штатного расписания. Уровень затрат на трудовые ресурсы с 2017 г. индексируется.

Амортизация Срок амортизации зданий и сооружений составляет 25 лет; Срок амортизации оборудования составляет 7 лет.

Общие издержки, коммерческие и управленческие расходы Издержки рассчитаны на основе базовых уровней затрат по основным видам производственных, коммерческих и управленческих расходов; Объём затрат с 2018 г. рассчитывается в текущих ценах с учётом инфляции.

Проценты по кредиту Банковская ставка - 12,5%; Сумма процентов по кредиту отображается в расчётах в разрезе планируемых сублимитов кредитования; Субсидирование процентной ставки в расчётах не учитывается.

На основе вышеприведённых допущений составлен прогнозный баланс активов и пассивов, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Тепличный комплекс функционирует на общей системе налогообложения. К предприятию применяются специальные ставки для

Таблица 2 - Налоговые ставки проекта

сельхозпроизводителей, не перешедших на единый сельскохозяйственный налог. Возврат НДС за понесённые в ходе строительства инвестиционные затраты планируется получать с первого квартала 2018 года.

В таблице 2 представлены размеры налоговых ставок в течение периода планирования.

Налог Налоговая ставка Законодательная база Основание расчета

На прибыль предприятия 0% гл. 25 ст. 284 п.1 НК РФ Величина доходов, уменьшенная на величину расходов

На имущество предприятия 2,2% Например, Закон Смоленской обл. от 27 ноября 2003 г. № 83-з « О налоге на имущество организаций» Имущество движимое и недвижимо, которое учитывается на балансе как основные средства

На добавленную стоимость 10% 18% гл. 21 ст. 164 НК РФ Реализуемые товары и услуги. Приобретение товаров и услуг

Страховые взносы 30% ст. 58 ФЗ №212-ФЗ Фонд заработной платы

Другие сборы и налоги уплачиваются организацией как принято на основе законодательства, при этом организацией еще и выполняется роль и обязанности налогового агента.

Инициатор из собственных средств финансирует 20% стоимости проекта. Им же финансируются предпроектные работы, проектирование, проводится финансирование эксперти-

зы проектной документации, подготавливается площадка под строительство, создаются необходимые инфраструктурные объекты, авансируется часть стоимости технологического оборудования, материалов и прочие расходы, приведённые в инвестиционном графике проекта. Общий вклад инициатора в реализацию проекта составляет 696 940 356 руб. (таблица 3).

Таблица 3 - Общая стоимость проекта, инвестиции, руб.

Инвестиции Всего

Здания и сооружения, включая СМР 537669820

Оборудование, включая СМР 2717140538

Нематериальные активы 12137629

Расходы будущих периодов 135039234

Итого 3401987221

80% стоимости проекта планируется профинансировать за счёт привлечения заёмных средств банка в размере 2705046865 руб., а также средства для запуска производства в размере 60000000 руб.

Заёмные средства предоставляются в рамках сублимитов долгосрочного и краткосрочного кредитования объекта строительства путём

открытия кредитных линий в следующих размерах:

- сублимит долгосрочного кредитования -2705046865 руб.;

- сублимит краткосрочного кредитования - 60000000 руб.

Основные условия открытия кредитных линий представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Условия кредитования проекта

Показатель Ед. изм. Значение

Кредитор Банк

Общая сумма кредита руб. 2765046865

Прядок предоставления кредита Выделение финансирования траншами

Процентная ставка годовых % 12,5

Срок использования кредита: - долгосрочная кредитная линия; - краткосрочная кредитная линия период 96 месяцев (8 лет)

36 месяцев (3 года)

Уплата процентов период Ежемесячно

Продолжение таблицы 4

Отсрочка по выплате процентов период Нет

Отсрочка по выплате основного долга период Не более 24 месяцев

Дата начала погашения основного долга 4 кв. 2017 г.

Обеспечение кредита Залог земельного участка (ипотека); Залог создаваемых в процессе реализации проекта активов: движимое и недвижимое имущество тепличного комплекса; Залог долей в уставном капитале заёмщика; Обеспечение обязательств по уплате процентов; Поручительство физических лиц; Страхование имущества, передаваемого в залог; Страхование строительно -монтажных рисков, а также страхование ответственности подрядных организаций перед третьими лицами

Отлагательные условия заключения кредитной сделки и предоставления кредита Решение кредитного комитета банка

Оценивая прибыльность предлагаемого проекта, рассчитанного на инвестиции, нами была использована методика расчёта чистой приведённой стоимости (NPV). Данная методика предполагает сумму приведённых, рассчитанных на данное время показателей чистых денежных вливаний всех интервалов планирования, всего протяжения времени планирования. Примечательно, что привлекаемые коэффициенты приведения основываются на отобранной ставке дисконтирования.

Приведем расчёт NPV:

м>у = У

^ (1+Л)2

Следует иметь в виду, что ожидаемый инвестиционный риск определяется величиной

ставки дисконта. Рассматриваемый и предлагаемый нами проект с инвестиционной точки зрения мало вызовет интереса в случае положительного значения NPV, равновесное состояние обозначится нулевым значением, при отрицательном показателе - проект совершенно не интересен для инвестиций.

Величина ставки дисконтирования связана с ожидаемым инвестиционным риском.

Способом кумулятивного построения исчисляем оптимальный путь привлечения финансов для данного предложения. В основании метода используется показатель безрисковой нормы доходности, дополняемая числовыми данными рисков инвестиций в определенные компании в диапазоне от 0 до5 % (таблица 5).

Таблица 5 - Кумулятивный метод в определении ставки

Факторы Значение

1. Условно «безрисковая» ставка 7,5

2. Руководство 0,5

3. Устройство предприятия 1,0

4. Финансирование 0,5

5. Диверсификация (производство и территория) 0,5

6. Диверсификация (клиентура) 0,5

7. Доходность 1,0

8. Иные риски 1,0

9. Ставка дисконта 12,5

1. Безрисковым показателем используем ставку доходности 7,5% погашения в 2036 г. по гособлигациям ОФЗ 46020, погашение. Использование данного показателя вызвано интересами возможного инвестора по альтернативным вложениям средств на период, сопоставимый с прогнозным периодом.

2. Данный фактор учитывает зависимость деятельности предприятия от воли одного человека, наличие связей с источниками некоторых пре-

ференций для условий организации бизнеса, а также квалификацию и опыт управляющего персонала. Строительство тепличного комплекса осуществляется по современным технологиям организации тепличных комплексов с применением автоматизированной системы управления минеральным питанием и микроклиматом, различных систем, увеличивающих урожайность культур, а также систем, повышающих уровень энергосбережения и автоматизации производства, что

требует наличия высококвалифицированных управляющих производственной и технической части. Поправка за риск вложения по данному фактору определена на уровне 0,5%.

3. Вложения в крупные компании менее рискованные, нежели аналогичные вложения в мелкиз. Современные тепличные комплексы России представлены площадями от 1 га и до 50 га. Тепличный комплекс данного проекта по размеру площади относится к крупным комплексам. Поправка за риск вложения по данному фактору определена на среднем уровне - 1,0%.

4. Строительство тепличного комплекса требует существенных инвестиций. Инициатором проекта предполагается вложить 20% объёма требуемых инвестиций, доля инвестиций за счёт заёмных средств составит 80% соответственно. Все финансовые потоки будут проходить через счёта, открытые в банке-кредиторе при непосредственном контроле банковских специалистов. Кроме того, в проект привлекается авторизованная банком компания для проведения постоянного финансово-технического надзора. Риск на уровне 0,5%.

5. Ассортимент продукции тепличного комплекса является достаточно широким, включая в себя продукты, востребованные рынком и пользующиеся максимальным спросом, особенно в зимний период: огурцы, томаты, салат, зеленные культуры. Кроме того, применяемые в проекте технологии и оборудование обладают высокой степенью универсальности, что позволит оперативно менять ассортимент производимой продукции в зависимости от спроса на рынке. Поправка на риск вложения по данному фактору определена на уровне 0,5%.

6. Реализация продукции будет осуществляться преимущественно через крупные сетевые продуктовые компании посредством заключения годовых договоров на поставку продукции, а также крупным оптовым поставщикам. Поправка за риск вложения по данному фактору определена на уровне - 0,5%.

7. Доходы и эффективность деятельности производства высокочувствительны к прогнозам цен реализации продукции.

Выгодное территориальное расположение тепличного комплекса относительно основных конкурентов также позволяет потенциально извлекать более высокую добавленную стоимость продукции. В холодное время года на рынке практически отсутствуют отечественные производители; овощная продукция представлена, в основном, импортными овощами, уровень цен на которые чрезвычайно высок. Высокоэффективная структура себестоимости продукции за счёт собственного теплоэнергоблока, более низ-

ких цен на газ и электроэнергию, высокой степени автоматизации производства и др., а также низкий уровень транспортно-логистических издержек (по сравнению с импортной продукцией) обеспечит высокую рентабельность и доходность производства. В то же время высокий ценовой уровень реализации продукции создаёт привлекательные условия для привлечения инвесторов в аналогичные проекты, что может увеличить уровень конкуренции и, соответственно, снизить эффективность деятельности производства. Поправка на риск вложения по данному фактору определена на уровне 1%.

8. К прочим особенным рискам относятся риски, характерные для рассматриваемого вида деятельности производства для России в целом. К ним относятся:

- страновые и региональные риски;

- политические риски;

- финансовые риски (влияние инфляции);

- правовые риски (валютное регулирование, налогообложение).

Влияние на тепличное производство климатических факторов - минимально.

Намечается стабилизация экономического роста, с течением времени становится положительным темп роста ВВП. Кроме того, государством предпринимаются значительные меры по поддержке сельхозпроизводителей и инвестиционных проектов в целом. Помимо субсидирования процентной ставки, существуют государственные программы компенсации за объекты инфраструктуры и благоустройства, понесённые затраты на удобрения и т.д. В то же время данные виды рисков очень сложно прогнозировать, особенно в долгосрочном периоде, период планирования по настоящему проекту составляет 10 лет. Поправка на риск принимается на уровне 1%.

Таким образом, благодаря использованию метода кумулятивного построения, мы смогли определить, что дисконтной ставкой денежного инвестирование является 12,5%.

Следовательно, в инвестиционный предлагаемый проект можно привлечь капитал с критическим стоимостным уровнем данного исчисленного показателя.

Далее методом интерактивного подбора величины дисконтной ставки, добиваясь нулевого показателя чистой приведенной стоимости данного инвестиционного проекта, используем формулу расчета внутренней ставки доходности IRR:

NPV = y NCF- - 0. ^ (1 + шу

Обращаем внимание, что максимальная стоимость капитала, инвестируемого в проект, не приносящая собственнику проекта убытков,

определяется показателем интерпретационного смысла внутренней ставки доходности.

Внутренняя норма доходности по исчислениям проектного инвестирования составляет 17,8%.

При этом проектным показателем модифицированной нормы доходности будет 14,7%.

Для критерия индекса прибыльности проекта - PI (profitability index) используются те же потоки, что и для NPV, только для DPI используется не разница доходов и затрат от реализации проекта, а соотношение суммы положительных значений денежного потока к сумме отрицательных значений денежного потока:

DPl = Y^CFl

1

i-tr

х^Уцх

i—\

1

(\ + R)' tr (1 + Д)'

В отличие от NPV, индекс рентабельности свидетельствует об относительной мере роста доходов инвестора, поскольку расчёт DPI даёт возможность определить, в какой мере возрастают доходы инвестора в расчёте на 1 руб. инвестиций, характеризуя их эффективность. Величина критерия DPI > 1 свидетельствует о прибыльности проекта и, соответственно, о его привлекательности. DPI < 1 означает неэффективность проекта, т.к. рубль вложений приносит меньше рубля текущего дохода. Индекс прибыльности по проекту составил 1,21 (таблица 6).

Таблица 6 - Индекс прибыльности по проекту

Показатель Значение Ед. изм.

Выручка от реализации 10858900197 руб.

Прибыль до налога, процентов и амортизации (EBITDA) 6909148168 руб.

Прибыль до процентов и налога (EBIT) 4313230391 руб.

Чистая прибыль (убыток) 2873685092 руб.

Чистый денежный поток 3964630348 руб.

Чистая приведённая стоимость (NPV) 726849156 руб.

Простой срок окупаемости (PBP) 5,2% лет

Дисконтированный срок окупаемости (DPBP) 7,8% лет

Внутренняя норма рентабельности (IRR) 17,8%% С учетом инфляции

Норма доходности дисконтированных затрат (DPI) 121,1°% %

С целью учёта и прогноза влияния изменения входных параметров инвестиционного проекта на результирующие показатели проводится анализ чувствительности.

Для анализа были приняты два результирующих показателя: чистая приведённая стои-

мость и суммарная чистая прибыль.

Были выбраны следующие факторы влияния (таблицы 7, 8):

- цены реализации продукции;

- инвестиции в постоянные активы;

- ставка дисконтирования.

Таблица 7 - Анализ чувствительности инвестиционного проекта по NPV, руб.

Диапазон изменения фактора

Фактор 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115%

Цены реали- 138115009 150206379 438527768 726849156 1015114637 1303261947 1591390884

зации

Инвестиции в 106529436 952479293 839664224 726849156 614034087 501219019 388403950

активы

Ставка дискон- 1049243845 937278985 829890850 726849156 627936993 532949957 441695344

тирования

Таблица 8 - Анализ чувствительности инвестиционного проекта по чистой прибыли, руб.

Диапазон изменения фактора

Фактор 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115%

Цены реализации 1261731952 1799049665 23367378 2873685092 3411002805 3965195518 4502513231

Инвестиции в активы 3202640038 3092988389 2983336740 2873685092 2764033443 2654381794 2544730145

Таким образом, анализ чувствительности проекта показал наличие высокой чувствительности к цене реализации; анализ показателей инвестиционной привлекательности проекта, а

также анализ доходов и расходов по проекту, анализ рисков проекта позволяют считать проект экономически эффективным и привлекательным для инвесторов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аврашков, Л.Я. Инновационно- инвестиционная деятельность предприятий. - М.: Современная экономика и право, 2015. - 153 с.

2. Кривошеин, Н.В. Привлечение инвестиций: дорожная карта инвестиционного проекта. - М.: Пресс-Бук, 2016. - 202 с.

3. Крылов, Э.И. Основные принципы оценки инвестиционного проекта. - СПб.: СПб. гос. ун-т аэрокосм. приборостроения (ГУАП), 2003. - 27 с.

4. Лимитовский, М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках / М.А Лимитовский. - М.: Юрайт, 2010. - 496 с.

5. Липсиц, И.В. Инвестиционный анализ. Подготовка и оценка инвестиций в реальные активы / И.В. Липсиц, В В. Коссов. - М.: Инфра-М, 2011. - 320 с.

6. Лумпов, А.И. Бизнес-планирование инвестиционных проектов. - М.: Флинта, 2012. - 166 с.

7. Сафонов, М.С. Институт государственного и частного партнерства в Российской Федерации: проблемы и перспективы. - М.: Наука, 2016. - 189 с.

8. Уланова, Ж.Ю. Формирование системы финансового контроллинга на предприятии // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).

9. Фирсов, Д.М. Бюджетные инвестиции и их влияние на финансовые пропорции экономики России. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2016. - 203 с.

10. Фирсов, Е.А. Экономика и организация тепличного овощеводства. - Харьков: Харьков. сельхоз. ин-т, 1979. - 22 с.

УДК: 330.3 ББК: 65.05

Садова К.В

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПОВЫШЕНИЮ

ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ

Sadova K. V.

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT AS A MODERN APPROACH TO IMPROVE THE EFFICIENCY OF THE COMPANY

Ключевые слова: талант, управление талантами, управление эффективностью, компания, интеллектуальный капитал, HR-менеджмент, стратегическое управление, кадровое планирование, персонал, талантливый сотрудник, человеческий капитал.

Keywords: talent, human capital management, performance management, company, intellectual capital, HR- management, strategic management, workforce planning, personnel and talented employee, human capital.

Аннотация: в данной статье рассматривается понятие «управление талантами» как актуальное направление в управлении персоналом. Автор рассматривает основные аспекты управления персоналом в организации. В работе рассмотрены исторические аспекты данного явления, а также его принципы и аспекты для разработки стратегии управления талантами в компании. Управление талантами рассматривается как современный подход к повышению эффективности компании. Автором разработаны и представлены рекомендации по управлению талантливыми кадрами в условиях конкурентной борьбы.

Abstract: this article discusses the concept of «human capital management» as an important direction in personnel management. The author considers the main aspects of personnel management in the organization. In the article the historical aspects of this phenomenon and its principles and aspects to develop the strategy for human capital management in the company. human capital management is considered as a modern approach to improve the efficiency of the company. The author developed and presented recommendations for the management of talented personnel in a competitive environment.

С развитием глобализации разнообразие человеческих ресурсов в компании становится одним из важнейших факторов для развития, который в то же время требует внимательного отношения к системе управления талантами. Талантливые сотрудники могут играть решающую роль для поддержки качества и целостности человеческого потенциала каждой компании. Таким образом, долгосрочные программы развития сотрудников приобретают первостепенное значение, так как умению и квалификации персонала необходимо постоянное усовершенствование.

Наряду с этим многие специалисты в сфере человеческих ресурсов (HR) утверждают, что существующие системы для управления талантами организации должны быть улучшены. Таким образом, большинство работников считают, что объем кадрового резерва в их организации должен быть увеличен, а другие отмечают, что недостатки корпоративной культуры в их компаниях являются причиной высокой текучести кадров, некоторые обращают внимание на нарушения и недостатки в рамках компетенции персонала в

своих организациях.

Таким образом, когда фирма все большую значимость придает сотрудникам, то повышается ценность такого явления, как талант. Отсюда следует, что теперь одной из главных задач в менеджменте становится выявление особенно полезных для фирмы талантливых, одаренных и выдающихся работников. Наличие таких работников и умелое управление ими является для компании огромным дополнительным конкурентным пре имуществом, а также эти сотрудники могут стать ведущим обстоятельством поддержания целостности человеческого потенциала фирмы и качества товара. Также необходимым становится не только поиск и наличие, но и удержание талантливых работников в организации.

Поэтому лучшая доля рассматриваемого дефицитного ресурса достается фирмам, которые уделяют особое внимание поиску, мотивации и удержанию этих уникальных сотрудников в организации. Следовательно, таким компаниям необходимо рассмотреть понятие «управление талантами».

Управление талантами (от англ. Talent Management) - совокупность инструментов управления персоналом, дающие возможность организации привлекать, эффективно

использовать и удерживать персонал, который способен вносить существенный вклад в развитие компании.

Для практиков не существует однозначного понятия ««управление талантами»; каждая организация под ««талантами» понимает разное: кто-то рассматривает отдельных работников с особо выраженным потенциалом, а кто-то говорит о персонале в целом; какие-то компании утверждают, что «талант» - это способности, данные человеку при рождении, другие организации считают, что это приобретенный временем опыт.

С точки зрения бизнес-процессов компаний, находящихся в условиях внешней неопределенности, современная ситуация в сфере управления талантами характеризуются тем, что талантливые сотрудники являются важным активом для решения рыночных задач компаний, а также труднодоступным ресурсом, при этом необходимо заниматься их мотивацией и развитием.

Сам термин «управление талантами» появился совсем недавно. Впервые он был использован Дэвидом Уоткинсом из компании Softscape в статье, которая была опубликована в 1998 году. Затем термин ««управление талантами» был развит в 2004 году в книге Дэвида Уоткинса «Системы управления талантами». Несмотря на то, что данное понятие получило развитие в конце XX - начале XXI вв., связь между эффективностью структуры организации и развитием человеческих ресурсов была выявлена еще в 1970-х годах. А в конце 1990-х компанией McKinsey (международная консалтинговая компания) был опубликован отчет «Война за таланты».

Вследствие этого менеджеры крупнейших известных компаний, таких как General Electric, Procter&Gamble, стали обращать внимание на работу с талантами в их организациях.

В конце 1990-х годов главным методом поощрения сотрудников стали акции и опционы, что привело к появлению сотрудников-миллионеров, и появилась проблема, как удержать в компании молодой и независимый персонал.

В 2000-х годах уже сложились некоторые представления о системе управления талантами: во-первых, как о наборе инструментов управления персоналом (найм, обучение, оценка, удержание); во-вторых, как о процессе управления талантливыми сотрудниками.

Первый подход нацелен на максимизацию эффективности всех сотрудников в рамках своей работы. Второй принцип подразумевает разделение персонала на талантливых и неталантливых сотрудников, при котором специальные технологии управления и развития направлены только на таланты1.

В наши дни в связи с современной кризисной ситуацией в стране и в мире под угрозой оказывается существование компаний, обостряется конкурентная борьба,

минимизируются бюджеты на рекламу и работу с клиентом. В этих условиях актуализируется борьба за сотрудников с целью увеличения эффективности компании.

В современных условиях не так просто и отыскать, и привлечь, и воспитать истинных лидеров. Но еще более трудно удержать их в своей фирме. Нынешний век изменяет наше представление о талантливых работниках: на сегодняшний день фирмы не борются с ними, они их выращивают. Ранее в HR-сфере существовало такое понятие, как «теория пузыря», где талантливый сотрудник пробивался «в люди» самостоятельно. Теперь «теорию пузыря» сменяет ««управление талантами». Талантливые работники, безусловно, должны обладать высоким потенциалом, уметь легко ориентироваться в оперативных процессах и отлично знать технологию работы. Отсюда возникает вопрос о раскрытии понятия их управления.

Наращивание интеллектуального

капитала является одним из возможных инструментов решения проблем. Он заключает в себе знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и другое, которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов (рисунок 1).

1 Носкова К.А. Управление талантами инновационной организации. - Вестник Владимирского государственного университета имени А. Г. и Н. Г. Столетовых, 2004. -№11. - С. 23.

Рисунок 1 - Составляющие интеллектуального капитала

Это сумма знаний всех работников компании и/или инструменты организации, увеличивающие совокупность знаний, то есть всё то, что обеспечивает экономическую конкурентоспособность. Но особенной ценностью обладают талантливые работники, именно они являются безоговорочным конкурентным преимуществом.

Управление талантами - это раздел HR-менеджмента, занимающийся поиском и привлечением эффективных сотрудников, интегрированием нового персонала, мотивацией и поддержкой работников для удовлетворения настоящих целей организации. В фирмах, придерживающихся политики управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит как на отделе по управлению кадрами, так и на руководителях, которые работают в компании. Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». Переводя на английский язык, «управление талантами» будет звучать как «Human Capital Management» («HCM»).

Если говорить о самом термине «управление талантами», то каждая фирма может понимать его по-своему. Для одних организаций под «талантами» понимают отдельных работников, обладающих особым потенциалом, другие говорят обо всем персонале в целом.

Практическая деятельность показывает,

что:

1. Организации, обладающие наиболее эффективными работниками, имеют право сами отбирать интересные для их работы проекты (American Express, IBM) и достигают высоких финансовых показателей по сравнению с другими компаниями-конкурентами.

2. В нынешних условиях многие фирмы встречаются с потребностью уменьшения издержек. Здесь система управления талантливыми сотрудниками может исполнять роль инструмента оптимизации

производительности как любого работника, так и всей фирмы. Множество фирм только начинают применять концепцию управления человеческим капиталом. В действительности, лишь 5% компаний могут утверждать о наличии четкой политики управления талантливыми сотрудниками, что еще раз подчеркивает актуальность данного исследования1.

Основная цель стратегического управления НСМ - привлечение талантливых людей. В рамках данного вопроса возникают следующие проблемы:

1. Развитие системы поиска и удержания лучших специалистов;

2. Развитие талантливых сотрудников.

Большинство организаций вкладывают

много труда для привлечения новых работников, при этом прилагая недостаточно сил, времени и средств, чтобы удерживать и развивать талантливых сотрудников уже работающих в компании. Одной из важных частей повседневной бизнес-стратегии каждой фирмы должна стать система управления талантливыми работниками на любом ее уровне.

Поэтому повышение эффективности работы компании будет возможным, если правильно все спланировать, следуя предлагаемым автором рекомендациям.

1. Управление талантливыми

сотрудниками должно выступать

дополнительным, но самостоятельным управленческим процессом. Управление талантливыми сотрудниками должно быть сконцентрировано на контингенте, который демонстрирует высокую результативность или имеет перспективы дальнейшего продвижения в компании2.

Таким образом, наличие талантов в организации есть безоговорочное конкурентное пре имущество для любой компании. Организации, обладающие наиболее эффективными работниками, будут иметь право сами отбирать интересные для своей работы проекты и достигнут высоких финансовых

1 Катценбах Д. Компандный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д. Катценбах, Д. Смит. -М.: Альпина Паблишер, 2013. - С. 301.

2 Соколова Е. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. / Е. Соколова. - 2006. - № 3. -С. 184 - 189.

показателей по сравнению с другими компаниями-конкурен-тами.

2. Талантливые сотрудники являются важным активом для решения рыночных задач компаний Необходимо детально подходить к задаче поиска, привлечения, рекрутинга, обучения, развития, сохранения, продвижения и роста работников в компании. Такой метод, как правило, очень полезен для повышения производительности и рыночной капитализации компании, а также благотворно воздействует на доход фирмы и повышает ее репутацию, проявляющаяся в положительных отзывах клиентов. На сегодняшний день немаловажно не только привлечение квалифицированных кадров в компанию, но и сохранение в ней ранее нанятых ценных специалистов.

3. Для отбора таланта существуют специально обученные рекрутеры. Для решения задач в четырех ключевых областях -рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, формирование компетенций - необходимо использовать интегрированные программные продукты, представляющие собой автоматизированные инструменты (TMS). 50% компаний начинают автоматизировать управление талантливыми сотрудниками с работы над эффективностью кадров, 30% начинают с поиска и подбора персонала и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

В последние годы спрос на автоматизацию процессов талант-менеджмент увеличился в несколько раз. Предложение высококвалифицированных сотрудников и руководителей не всегда поспевает за спросом, который увеличивается вместе с рынком. Комплексный подход управления Hi-Po-сотрудниками интересует крупные холдинговые структуры, имеющие средства для выстраивания карьерной лестницы и полноценной системы корпоративного обучения.

Для среднего и малого бизнеса тоже существуют свои интересные решения в области автоматизации. Все более используемыми становятся облачные сервисы (такие как «Oracle Taleo», «SAP Success Factors»), которые дают организациям возможность пользоваться всей мощью нынешних решений по управлению талантливыми кадрами, не внедряя при этом тяжеловесного комплексного IT-решения.

4. Необходимо вкладывать много труда для привлечения новых талантливых работников, при этом прилагая еще больше сил, времени и средств, чтобы удерживать и

развивать талантливых сотрудников, уже работающих в компании. Привлечение талантливого персонала начинается с кадрового планирования и определения ключевых характеристик талантов.

Любой сотрудник с большим желанием пойдет работать в компанию с уже известным именем и хорошо зарекомендованным брендом.

5. Для идентификации талантливого сотрудника необходимо пользоваться либо процедурой ассесмента, либо оценкой. Для этого прибегают к помощи независимых экспертов, дабы избежать субъективизма. Но недостаточно лишь отыскать и идентифицировать талантливого сотрудника. Здесь значение имеет предоставление ему шанса на реализацию своего потенциала на пользу организации.

6. При отборе талантов необходимо учитывать набор характеристик, которым должен обладать сотрудник, наиболее подходящий на вакантную должность. На основании этих требований кандидаты должны оцениваться на конкурсной основе в процессе отбора.

В процессе исследования были выявлены характеристики, на которых основывается объективное решение о выборе талантливого сотрудника:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

7. Проходя процедуру найма, потенциальный работник должен пройти собеседования и испытания. Чтобы нанять талантливого сотрудника и вызвать у него желание работать именно в данной компании, необходима обратная связь на входящие резюме, позитивное впечатление о компании при собеседовании, презентация предприятия перед потенциальным талантливым сотрудником.

8. Оценить талант человека можно, судя по его предыдущим результатам. Однако это не значит, что этот работник будет демонстрировать такие же успехи на новом месте работы.

В ходе исследования были выявлены основные методы оценки: система внутренней аттестации, ежеквартальные отчеты, оценка финансовых показателей, «Рост -Инновации», коуч-сессии.

На основе результатов оценки деятельности таланта можно принимать

обоснованные административные решения, такие как повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение.

9. Одной из важных частей повседневной бизнес-стратегии должна быть система управления талантливыми работниками на любом ее уровне. Система управления талантливыми сотрудниками может исполнять роль инструмента оптимизации производительности как любого работника, так и всей фирмы. Ответственность за профессиональное усовершенствование и развитие различных навыков подчиненных лежит на линейных руководителях организации. Для решения поставленных задач и достижения нужной цели внутренним отделам компании необходимо открыто делиться друг с другом нужной информацией.

10. При построении системы управления талантливыми сотрудниками необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста. Выстраивая процесс управления талантливыми сотрудниками, необходимо принимать во внимание как настоящий уровень компетентности и результативности работника, так и его потенциал, потому что одним из признаков наличия таланта являются способности расти и развиваться.

Наиболее эффективными программами управления талантами выявлены внутренние программы обучения, внутренние стажировки, коучинг. При этом малоэффективными практиками стали планирование замещения должностей, внешние стажировки, обучение действием.

11. Также в ходе исследования было выявлено, что наиболее выгодным является воспитание таланта в уже работающем сотруднике, чем в «новичке». Методика «выращивания» таланта из обычного работника заключается в четырех этапах:

1 этап - общая подготовка компании;

2 этап - ключевое знание;

3 этап - передача информации при помощи производственного инструктажа;

4 этап - проверка уровня знаний.

Основной сотрудник является объектом,

нуждающимся в развитии и обучении, которые, в свою очередь, требуют инвестиций. Однако любой недочет в выборе сотрудника может стоить организации очень дорого. Именно талантливые лидеры присваивают своим корпорациям знаменитые на весь мир названия, они формируют их философию и культуру.

Для развития каждого сотрудника разрабатывается индивидуальный план, в них вкладывают и продвигают по карьерной лестнице, а после оценивают их работу. Расходы на усовершенствование Ш-Ро превосходят расходы на усовершенствование обычного работника.

12. Необходимо уделять талантам достаточно внимания и считать их своими внутренними клиентами. Нужно помнить, что от знаний сотрудников зависит то, что производитель будет продавать.

По сравнению с привлечением и отбором ценных кадров, их удержание и развитие являются наиболее сложными процессами. Основной проблемой предприятий является неимение специальных подразделений или сотрудников, которые отвечают за поддержание комфортной для кадров атмосферы и которые занимаются вопросами корпоративной культуры.

13. Руководство компании необходимо обучать системам управления талантами. Следует проводить семинары не только для подчиненных, но и для руководителей компании. Для того чтобы удержать таланты в своей компании, необходимо заниматься их развитием, повышением их квалификации, продвижением, обучением.

14. Для удержания талантов необходима серьезная мотивация. Одним из подходов в мотивации талантливых сотрудников может быть нематериальное стимулирование, что-то вроде вручения грамот, награждения руководством, применение новых разработанных подходов в выполнении задач, здесь ориентироваться нужно на потребность в уважении.

Талантливых сотрудников необходимо мотивировать путем ассоциации их с компанией, то есть сотрудник должен чувствовать сопричастность с жизнью компании, должен стремиться улучшать результаты компании (по мере своих возможностей), быть инициативным (предлагать идеи по оптимизации деятельности компании). При этом компания может достичь такого эффекта за счет стимулирования «сверхвозможностей» сотрудников, чтобы выполняемые действия приносили ощутимый результат и для таланта (за перевыполнение нормы - бонус, за идеи - грамоты, за очень хорошие идеи - процент от результата, прозрачная иерархия должностей и требований, одинаковое отношение ко всем сотрудникам, возможности обучения для увеличения эффективности сотрудников в их областях и

т.д.)

Важнейшим элементом для мотивации талантливых сотрудников является создание соответствующей среды компании, которая не только призывает работников к проявлению талантов, но и способна эти проявления принимать и развивать. Создание всевозможных конкурсных программ для решения проблем компании с продуманной формой поощрения. Установка ящиков обратной связи. Сотрудники, проявляя свои таланты, ожидают получить одобрение их идей, повышение его статуса в компании и признание коллег.

В основном, лояльность талантливых сотрудников к компании заключается в осознании своей необходимости и ценности для компании Чувство того, что тебя ценят, уважают, позволяет приносить компании наибольшую пользу.

Корпоративная культура напрямую влияет на поведение талантливых сотрудников. Соблюдение традиций, правил позволяет талантам участвовать в принятом стратегическом направлении развития компании, поддерживать основные идеи ее существования.

Конечно, также существуют

персональные подходы к талантам, а, соответственно, и индивидуальная мотивация.

15. Многие работники нуждаются в поддержке высшего руководства, таким образом, можно организовать регулярные неформальные встречи с руководителями организации для рассмотрения ключевых вопросов на текущий момент. Также для некоторых сотрудников важны: предложение возможности обучения, создание реальных ступеней для карьерного роста, предоставление системы льгот, которые соответствуют потребностям работника, организация квалифицированной системы кураторов-наставников, введение ведущих принципов управления кадрами и соблюдение этих принципов на практике, организация рабочей атмосферы, которая будет способствовать процветанию компании, организация системы материального и нематериального вознаграждения.

В ходе исследования было выявлено, что основными мотивациями для талантов являются высокая заработная плата, продвижение по карьерной лестнице и интересная работа.

16. Для того чтобы обеспечить получение талантливым работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу,

определить его права и обязанности, ответственность.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения на работе вводить такие поощрения, как:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Также эффективным является разовое поощрение. Оно может выдаваться за высокий уровень соблюдения талантом своих трудовых обязанностей, дисциплины труда в организации, а также при достижении выдающихся успехов (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, новаторство, изобретательство, рационализаторская

деятельность и т.п.).

В рыночных условиях хозяйствования меры морального поощрения обычно применяются в сочетании с материальными. Некоторые меры поощрения могут сочетать и материальные, и моральные стимулы к добросовестному труду (ценный подарок, продвижение по работе, повышение в должности и др.).

Также, кроме заработной платы, рекомендовано предоставлять основной пакет с социальными выплатами для таланта и его семьи, возможность пользоваться

корпоративным имуществом, предоставление льгот, оплата различных внерабочих мероприятий.

17. Необходимой частью единого процесса управления талантливыми сотрудниками являются собрания, которые называют «обзор талантов», предназначенные для оценки талантливых сотрудников, имеющие возможность подготовить фирму к различным изменениям; таким как: слияние, расширение или сокращение персонала. «Обзор талантов» определяет настоящее положение талантливых сотрудников и предстоящих нужд преемников компании.

18. Стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть интегрирована в стратегию бизнеса. Успешные практики управления талантливыми сотрудниками позволяют создать долгосрочное конкурентное преимущество, увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс, а менее успешные практики или их

отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на результат и становятся источником конкурентной пассивности.

Стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть ориентирована на будущее, а совершенствование персонала не ограничивалось небольшой группой

сотрудников, которые ориентированы стать лидерами и которых зовут талантливыми.

Для достижения наилучших результатов в фирмах, придерживающихся политики управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы должна лежать как на отделе по управлению кадрами, так и на руководителях, которые работают в компании.

Внедрение в работу программы управления талантами должно начинаться со стратегического процесса, как с осмысления управления талантливыми сотрудниками. Стратегия организации должна просматриваться даже еще до окончательной формулировки основных задач.

Разрабатывая подобную программу, необходимо её тесно связывать с политикой бизнеса и его бизнес-задачами. Стоит задаваться огромным количеством вопросов: например, что движет талантом работника? что именно может поспособствовать достижению результата? какие шаги будут наиболее эффективными? какая программа обучения будет подходящей?

Сегодня во время растущих потребностей в квалифицированных работников множество организаций используют в работе с кадрами маркетинговый подход, который подразумевает, что 20% покупателей приносят организации 80% доходов и именно на эти 20% клиентов компания должна тратить максимум сил и времени. Точно так же и в работе с кадрами. В организации работники ранжируются по своим вкладываниям в достижения компании, а не по иерархическому принципу. Компании стремятся сделать акцент на этих работников и предоставить им особые возможности для их обучения и повышения квалификации.

Согласно одному из проявлений закона Парето в бизнесе, 80% всей прибыли компании приносят именно 20% ее персонала - те самые сотрудники класса А.

19. Необходимо использование новейших

методик, которые включают в себя формирование структуры компетенций для компаний, также имеющие словарь компетенций, помогающий разработать должностные инструкции.

Если рассматривать «управление талантами» с другой стороны, то здесь организация делает ставки на сегодня и на будущее, опираясь на talent-pool. Лидеров развивают не под определенную должность, их развивают под определенный уровень и зачастую организация не предполагает, какие именно позиции они займут после окончания обучения, но сотрудники могут быть уверены -в любой позиции они будут играть основную роль в компании.

20. Не нужно забывать о времени, требующегося для эффективного результата. Стратегические инвестиции в персонал чаще всего начинают давать обратную связь спустя несколько лет.

К сожалению, уникальные и одаренные сотрудники тоже обладают своими недостатками и зачастую компании сталкиваются с трудностями при работе с ними. Например, изначально талантов сложно найти, это особый «клад», обнаружить который может не каждый; талантливые сотрудники нуждаются в постоянной интересной работе и им быстро докучает рутина; взамен на свои способности таланты многого требуют и порой злоупотребляют своим положением.

Подытоживая все вышенаписанное, можно утверждать, что при сегодняшней экономической ситуации в стране и в мире в целом необходимо внедрять систему управления талантами, которая будет содействовать в достижении множества стратегических целей фирмы, такие как укрепление конкурентоспособности и компетенции сотрудников, формирование образа привлекательного работодателя на рынке труда. Таким образом, система управления талантами должна предоставлять возможность работникам получать опыт, возможность карьерного роста и развития своих ранее полученных навыков и умений, т.к. рост эффективности каждого талантливого сотрудника будет способствовать повышению эффективности компании в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, И. Развитие лидеров / И. Адизес. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 250 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Арсмстронг. - М.: Питер, 2008. - 832 с.

3. Баскина, Т. Техника успешного рекрутмента / Т. Баскина. - М.: Альпина Паблишер, 2014. -

288 с.

4. Баттерис, М. Корпоративные бриллианты: как удерживать талантливых сотрудников в компании / пер. с англ. / М. Баттерис., Б. Ройтер. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 253 с.

5. Беккер, Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории / Г. Беккер. - М.: ГУ ВШЭ, 2003.- 672 с.

6. Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал / Э. Брукинг. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

7. Вагнер, Р. 12 элементов успешного менеджмента / Р. Вагнер, Дж. Хартер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 245 с.

8. Вудраф ,Ч Центры оценки и развития / пер с англ / Ч. Вудраф. - М.: HIPPO, 2005. - 384 c.

9. Герчиков, В. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании / В. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2008. - 282 с.

10. Григорьева, И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? / И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С. 228-234.

14. Иванов, А. Рекрутинг - как это делается в России / А. Иванов. - СПб.: Финикс, Ост, 2006. -

176 с.

15. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 129 с.

16. Итан, М. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач / М. Итан, Расиел. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 184 с.

17. Катценбах, Д. Компандный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д. Катценбах, Д. Смит. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 376 с.

18. Клочков, А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 103 с.

19. Луцкина, В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. - 2007. - № 8. - С. 17-21.

20. Носкова, КА Управление талантами инновационной организации // Вестник Владимирского государственного университета имени А. Г. и Н. Г. Столетовых, 2004. - № 11. - С. 23.

21. Монрель, П. Технология эффективного найма / П. Монрель. - М.: Добрая книга, 2005. - 252 с.

22. Нив. Г. Организация как система / Г. Нив. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 369 с.

23. Робертсон, А., Грэм, Э. Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных / А. Робертсон. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 200 с.

24. Соколова, E. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом / Е. Соколова. - - 2006. - № 3. - С. 184 - 189.

25. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. / Д. Ульрих. - М.: Вильямс, 2006. - 304 с.