Процесс формирования компетенций управленческого персонала на промышленных предприятиях корпоративного типа Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

ИЗВЕСТИЯ

ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 24 2011

izvestia

penzenskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta

imeni V. G. BELINSKoGo

public sciences

№ 24 2011

УДК 35.08. 01

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КОРПОРАТИВНОГО ТИПА

© Х. з. КСЕНОФОНТОВА Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского, кафедра менеджмента и экономических теорий e-mail: [email protected]

Ксенофонтова Х. 3. - Процесс формирования компетенций управленческого персонала на промышленных предприятиях корпоративного типа // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 319-325. -

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение персонала предприятия как объекта управления, изучение и направление поведения индивидов на выполнение соответствующих целей и задач предприятия. Ключевые слова: компетенции, формирование компетенций управленческого персонала, развитие компетенций управленческого персонала.

Ksenophontova Н. Z. - Formation process competence the administrative personnel at the industrial enterprises of corporate type // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2011. № 24. P. 319-325. - The human resource management methodology assumes consideration of the personnel of the enterprise as object of management, studying and a direction of behavior of individuals on performance of the corresponding purposes and enterprise problems.

Key words: the competence, formation the competence of administrative personnel, development competence the administrative personnel.

Исследование проблемы формирования и развития компетенций управленческого персонала проводилось в 2009-2010 гг. на следующих предприятиях Пензенской области: ОАО «Пензтяжпромарматура», ОАО «Пензкомпрессормаш», ОАО «НПП «Рубин», ОАО «Радиозавод», ФГУП ПО «Электроприбор».

Поскольку предметом исследования выступал процесс формирования и развития компетенций управленческого персонала, то респондентами являлись руководители разных уровней управления данных предприятий (репрезентативная выборка составила 500 человека).

Свойство выборки корректно отражает генеральную совокупность (суммарная численность объектов наблюдения (управленческий персонал, промышленные предприятия корпоративного типа), обладающая определенным набором признаков (пол, возраст, доход, численность, оборот и т. д.), ограниченная в пространстве и времени.

В качестве респондентов в проведенном нами научном исследовании выступали следующие группы руководителей разных уровней управления:

1. Топ-менеджеры;

2. Начальники цехов и отделов;

3. Начальники участков;

4. Мастера;

5. Бригадиры.

Респонденты для исследования изучаемой про-блемыподбиралисьпосоответствующимдолжностям, занимаемым на предприятии.

Доля руководителей высшего звена, принимавших участие в опросе (топ-менеджеров и их заместителей ) - составила (21%). Доля руководителей среднего звена (начальников цехов, отделов и их заместителей ) - 24%; руководителей низшего звена (начальников участков) - 23%; мастеров - 18% и бригадиров - 14%.

В экономике XXI века важным и базовым элементом является инновационная деятельность, определяющая динамику развития производства, распределения и перемещения ресурсов в условиях рыночных отношений. Современные успешные организации вынужденыпериодическиосваиватьпередовыетехно-логии и выпускать новую продукцию.

Одной из главных составляющих инновационной деятельности организации является ее интеллектуальный капитал. В работе [1] авторы к интеллектуальному капиталу относят человеческий капитал, элементами которого являются знания, навыки, моральные ценности персонала, культуру труда, и структурный капитал, включающий в себя ноу-хау, организационную структуру, патенты и торговые марки, отношения с клиентами. Значительная часть интеллектуального капитала связана с сотрудниками орга-

низации, которые являются основными источниками и генераторами знаний - интеллектуального капитала.

В данной работе рассматриваются некоторые методы и средства, позволяющие решать задачу формирования компетенции сотрудников путем использования интеллектуальных информационных технологий [1, 2].

Каждый специалист организации должен иметь определенные знания, умения и навыки в профессиональной области, что составляет основу традиционного квалификационного подхода к образованию. Но этот подход не учитывает поведенческой составляющей сотрудников, а именно способности применять знания, умения и навыки для решения задач профессиональной деятельности [3]. Поэтому в настоящее время идет активная работа по широкому внедрению компетентностного подхода к обучению с использованием информационных технологий [6, 8, 13-15].

Под компетенцией понимается способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. В соответствии с этим определением формирование компетенции специалиста может быть сведено к решению таких задач, как приобретение знаний, умений, навыков и выработка способности к их эффективному использованию. Формирование компетенций представляет собой сложный динамический процесс, включающий:

- определение текущей компетенции обучаемого - его знаний, умений, навыков и способности их применять при решении практических задач - описание исходной (текущей) компетенции обучаемого;

- планирование последовательности изложения учебного материала - программы основного обучения, всоответствиистекущимикомпетенциямиобучаемых;

- контроль формирования компетенций и коррекцию описания текущей компетенции обучаемого;

- планирование последовательности изложения учебного материала для повторного обучения;

- актуализацию описаний эталонных компетенций, фрагментов учебного материала.

Дляизучениясуществованиясистемыформиро-вания компетенций управленческого персонала на исследуемых промышленных предприятий корпоративного типа, был проведен опрос, результаты отражены на рис. 1.

Почти на всех исследуемых предприятиях большинство управленческого персонала отметило отсутствие системы формирования компетенций. На ряде предприятий высоко доля руководителей, которые затруднились ответить на этот вопрос, что вероятнее всего обусловлено непониманием или отсутствием представленияосистемеформированиякомпетенций.

Впроцессеформированиякомпетенций,осново-полагающую роль занимают знания управленческого персонала. Формирование системы развития знаний происходит под воздействием источников созданий знаний: внешних и внутренних. Конкретный состав источников информации зависит от множества факторов, среди которых: отраслевая принадлежность ,пред-назначение компании, цели получения знаний.

■ Рид?

■ Рид!

1)г- 20?. 411* ЬО*. ЯПг- 100^1211*.

Рис. 1. Наличие системы формирования компетенций управленческого персонала на исследуемых промышленных предприятиях ряд 1 - да; ряд 2 - нет; ряд 3 - не знаю.

В процессе исследования были определены, какие основные внешние и внутренние источники формирования знаний, используемые для руководителей разных уровней управления на исследуемых промышленных предприятиях, приведены на рис. 2.

В результате исследования были определены внутрифирменные способы получения знаний у топ-менеджеров, отраженные на рис. 3.

Анализируявнешниеивнутрифирменныеспосо-бы получения и пополнения знаний топ-менеджерами на исследуемых промышленных предприятиях, было выявлено внешние способы получения и пополнения знаний на каждом предприятии различны, так в большинстве используется подготовка персонала- 43%, способ обучения персонала в учебных заведениях 57% и способ переподготовки персонала - 38%. Исследуя внутрифирменные способы получения знаний топ-менеджерами, необходимо отметить, что на всех исследуемых промышленных предприятиях чаще всего используется внутреннее обучение без отрыва от производства. Основным внешними способом получения и пополнения знаний начальников цехов и отделов выступает обучение персонала в учебных заведениях для ОАО «Пензтяжпромарматура» отметило 57% респондентов, и для ОАО «Радиозавод» - 52%; способ -подготовка персонала на производстве в основном используется на ФГУП ППО «Электроприбор» - 36% и на ОАО «Пензкомпрессормаш» - 43%; на ОАО «НПП «Рубин» основным внешними способом получения и пополнения знаний начальников цехов и отделов выступает переподготовка персонала - 50%. У начальников участков на исследуемых предприятиях основным внешними способом получения и пополнения знаний начальников участков выступает переподготовка персонала - 53%. При этом необходимо отметить, на некоторых исследуемых предприятиях по мимо традиционных способов получения и пополнения знаний, используются иногда перспективный способ - изучение передовых методов работы на ОАО «Пензтяжпром-арматура» 40% и ОАО «Радиозавод» 39%.

Основным внутрифирменным способом получения знаний начальниками участков на многих иссле-

дуемых промышленных предприятиях является внутреннее обучение без отрыва от производства, только на предприятии ОАО «Радиозавод» в большинстве случаев используется метод внутреннего обучения с отрывом от производства, что отмечено 35% респондентов. Подводя итог необходимо отметить, что все исследуемые предприятия используют традиционные внешние и внутрифирменные способы получения и пополнения знаний начальников участков, что в свою очередь уровень формирования и развития новых знаний руководителей низового уровня управления. Для начальников участков необходимо использовать инновационные технологии формирования и развития их компетенций, направленные на формирование и развитие ключевых знаний, навыков, способностей у начальников участков в конкретной их области деятельности. Пополнения знаний мастеров на большинстве предприятия выступает переподготовка персона-

ла и обучение без отрыва от производства. Основным внешними способом получения и пополнения знаний убригадиров выступаетобучениеперсоналавучебных заведениях для ОАО «НПП «Рубин» - 58%; способ -подготовка персонала на производстве в основном используется на ФГУП ППО «Электроприбор» - 49%; наОАО «Пензкомпрессормаш» -58%; на ОАО «Пенз-тяжпромарматура» - 54%.

В управлении знаниями используются различные методы в зависимости от особенностей процесса формирования компетенций управленческого персонала и в зависимости от занимаемого уровня управления руководителем.

В процессе исследования были изучены основные методы используемые исследуемыми промышленными предприятиями для приобретения и освоения знаний управленческим персоналом, отраженные на рис. 4.

ЧіТі Кгї.

. І

1 ■ І

В Ряді

в Ряд 2 в Ряд з

В РЯДЛ

■ Ряд5

Ряд 1 - топ-менеджеры; ряд 2 - начальники отделов и цехов; Ряд 3 - начальники участков; ряд 4 - мастера; ряд 5 - бригадиры

1 - Обучение персонала в учебных заведениях;

2 - Подготовка персонала на производстве;

3 - Переподготовка персонала;

4 - Услуги консультационных и тренинговых компаний;

5 - Материалы отраслевых и межотраслевых конференций;

6 - Публикации в периодической печати и других изданиях;

7 - Изучение передовых методов работы;

8 - Интеллектуальный потенциал организаций-конкурентов

Рис. 2. Внешние способы получения и пополнения знаний управленческого персонала

іїик

юа1.!;

і г } ^ 5

Ряд 1 - топ-менеджеры; ряд 2 - начальники отделов и цехов; Ряд 3 - начальники участков; ряд 4 - мастера; ряд 5 - бригадиры

1 - Внутренне обучение с отрывом от производства;

2 - Внутренне обучение без отрыва от производства;

3 - Изучение отчетов и других материалов организации;

4 - Изучение коммерческих баз данных предприятия;

5 - Изучение опыта и анализа внедрения новых разработок.

Рис. 3. Внутрифирменные способы получения знаний управленческим персоналом на промышленных предприятиях

В результате исследования было определено, что основными методами получения и освоения знаний у топ-менеджеров, начальников цехов и отделов, начальников участков, мастеров, бригадиров на исследуемых предприятиях являются лекции на ФгУП ППО «Электроприбор»-52%, ОАО «Пензтяжпромар-матура» - 43%, ОАО «Пензкомпрессормаш» - 67%; са-мостоятельноеизучениеспециальнойлитературытоп-

менеджерами на ОАО «НПП «Рубин» - 39% и на ОАО «Радиозавод» - 59%. При чем такие методы как проведение деловых игр и тренингов у топ-менеджеров и начальников отделов и участков на исследуемых промышленных предприятиях не применяется, что является недостатком в управленческой деятельности в процессе приобретения и освоения их знаний. Поскольку именно данные методы являются перспек-

тивными способствующие формированию креативноинновационного и стратегического подходов к управлению персоналом и организации в целом.

Методы,используемыеисследуемыми промышленными предприятиями для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков (рис. 5)

Как видно из рис. 5, основным методом, используемым большинством исследуемых промышленных предприятий для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков используется аттестация: ФГУП ППО «Электроприбор» - 59%, ОАО

«НПП «Рубин» - 76%, ОАО «Радиозавод» - 50%, ОАО «Пензкомпрессормаш» - 62%. Только на ОАО «Пензтяжпромарматура» используются несколько методов тестирование сотрудников на предмет соответствия навыков и знаний должностным обязанностям (38% ) и проводится аттестация управленческого персонала(36%). Использование нескольких методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков является более сложным и длительным процессом, но дает комплексную оценку развития профессиональных навыков руководителей разных уровней управления.

Ж-,

13 ИГЗДИр I твстЕра

її ■■ эльнини учэстов I н-; -йпьники стцслов н ц^лис-І топтиенедже^ін.

4П% ППй ІПГНІІ

1 - диалоги;

2 - деловые беседы;

3 - лекции;

4 - самостоятельное изучение

специальной литературы;

5 - тренинги.

Рис. 4. Методы, используемые исследуемыми промышленными предприятиями для приобретения и освоения знаний управленческим персоналом

вэмгармры мастера и ач j ль н ии. л уч а ст ков начальники отделов л исков

го -л’снеджерь

" И ня*

—41 1 Й 2% ъ*

7Я%

tb%

і РядД

■ РнціД

■ Раді

о% го» ло* «в% «ж юа%

Рис. 5. Методы, используемые исследуемыми промышленными предприятиями для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков Ряд 1 - тестирование сотрудников на предмет соответствия навыков и знаний должностным обязанностям;

Ряд 2 - аттестация управленческого персонала;

Ряд 3 - анализ работы сотрудников

И только основным методом для оценки потребностей бригадиров в развитии профессиональных навыков набольшинстве исследуемых предприятиях используется тестирование сотрудников на предмет соответствия навыков и знаний должностным обязанностям.

для исследования вопроса оценки профессиональных способностей имеющихся у управленческого

персонала на исследуемых промышленных предприятиях, было предложено ряд способностей, которые должны быть развиты у руководителей разных уровней управления. Оценивая собственные профессиональные способности на ФГУП ППО «Электроприбор» и ОАО «НПП «Рубин» большинство руководителей разных уровней управления считают, что у них все предложенные способности имеются.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, у топ-менеджеров на ОАО «Пензтяжпромарматура», ОАО «Радиозавод», ОАО «Пензкомпрессормаш» ряд способностей отсутствуют. На исследуемых предприятиях необходимо внедрять комплексную систему формирования и развития компетенций управленческого персонала. Топ, менеджеры, начальники цехов и отделов, участков, бригадиры, мастера на различных исследуемых предприятиях обладают разными профессиональными способностями: «Планирование деятельности сотрудника»; «Организация работы коллектива в соответствии с должностными обязанностями»; «Ориентация сотрудников на достижение целей предприятия»; «Мотивация деятельности сотрудников»; « Воздействие на сознание и чув-ствасотрудников»; «У мениесоздаватьблагоприятные условия для совместного труда»; «Умение обучать сотрудников»; «Способность анализировать и контролировать выполнение поставленных перед сотруд-

никами задач»; «Умение координировать трудовую деятельность сотрудников»; «Способность управления конфликтами». Исходя из полученных данных, необходимо отметить, что в основном на ФГУП ППО «Электроприбор» и на ОАО «НПП «Рубин» у большинства управленческого персонала сформированы и развиты большая часть способностей.

Проведенноеисследованиепоказало,чтонавсех исследуемых предприятиях не существует единой системы оценки.

В результате анализа было определено, частота проведения оценки результатов деятельности топ-менеджеров на исследуемых промышленных предприятий различна. 1 раз в год оценка результатов деятельности топ-менеджеров проводится только на ОАО «Пензтяжпромарматура» - 49%; на ФГУП ППО «Электроприбор» - 43% и на ОАО «НПП «Рубин» - 67% оценка проводится 1 раз в 2 года. На некоторых исследуемых предприятиях данный процесс имеет отрицательную тенденцию, и оценка проводится нерегулярно и редко - 1 раз в 5 лет - на ОАО «Радиозавод»(40%)инаОАО«Пензкомпрессормаш» (36%). Основная цель проведения оценки деятельности топ-менеджеров у большинства исследуемых промышленных предприятиях является - оценка уровня знаний, навыков и способностей, так на ФГУП ППО «Электроприбор» 89%, ОАО «Пензтяжпромарматура» 46%, ОАО «НПП «Рубин» 51%, ОАО «Пензкомпрессормаш» 33%, только на ОАО «Радиозавод» 66% оценка деятельности проводится для сокращения персонала. Основной метод, используемый для проведения оценки топ-менеджеров большинством исследуемых предприятий, является анкетирование, на ФГУП ППО «Электроприбор» отметили данный метод 71% респондентов, ОАО «Пензтяжпромарматура» - 59%, ОАО «НПП «Рубин» - 42%, ОАО «Радиозавод» -48%, ОАО «Пензкомпрессормаш» - 54%. Оценку деятельности, их знаний, навыков и способностей на всех исследуемых промышленных предприятий проводят внешние консультанты.

Оценка результатов деятельности начальников цехов и отделов на большинстве исследуемых промышленных предприятиях проводится регулярно 1 раз в год. На ФГУП ППО «Электроприбор» оценка результатов деятельности начальников цехов и отделов проводится регулярно 1-2 раза в год, 1 раз в год и

1 раз в года в зависимости от специфики деятельности цеха и отдела. Процедура проведения оценки руководителей среднего уровня управления и ее период на ФГУП ППО «Электроприбор» отражена в положениях каждого подразделения. Основными целями проведения оценки начальников цехов и отделов являются сокращение персонала, данный факт подтвердили респонденты на ФГУП ППО «Электроприбор» в количестве 29%, на ОАО «Радиозавод» 61% и на ОАО «Пензкомпрессормаш»38%;созданиегибкойсистемы мотивации на ОАО «Пензтяжпромарматура» 39%; на ОАО «НПП «Рубин» оценка проводится для формирование индивидуальных планов развития сотрудников - 69%.

Основным методом, используемым для оценки начальников цехов и отделов является анкетирование на ФГУП ППО «Электроприбор» 78% и на ОАО «НПП «Рубин» 73%; ОАО «Пензтяжпромарматура» использует рейтинговую оценку - 37% и проведение интервью - 33%; наиболее часто применяемым методом оценки начальников цехов и отделов на ОАО «Радиозавод» является тестирование 67%; ОАО «Пензкомпрессормаш» использует часто метод наблюдения за поведением сотрудника 47%. Из данных таблицы 19 видно, что ни на одном предприятии не используются методы оценки на основе моделей компетентности деятельности начальников цехов и отделов и метод «360 градусов», что снижает уровень и качество полученной информации по уровню имеющихся знаний, развитых способностей и сформированных навыков начальников цехов и отделов. Оценку деятельности начальников цехов и отделов на всех исследуемых промышленных предприятиях проводят непосредственные руководители организации.

Оценка результатов деятельности начальников участков, на большинстве исследуемых промышленных предприятиях проводится не регулярно, что влияет на снижение качества работы. На ФГУП ППО «Электроприбор» оценка результатов деятельности начальников участков проводится редко 1раз в 3 года (69%), такая же ситуация происходит на ОАО «Пенз-компрессормаш»(91 % ).НаОАО «Пензтяжпромарма-тура» оценка проводится раз в 5 лет, что было отмечено 52% респондентов.

Основными целями проведения оценки начальников цехов и отделов являются сокращение персонала, данный факт подтвердили респонденты на ФГУП ППО «Электроприбор» в количестве 48%, на ОАО «Радиозавод» 41% и на ОАО «Пензкомпрессормаш» 70%; создание гибкой системы мотивации на ОАО «Пензтяжпромарматура» 42%; на ОАО «НПП «Рубин» оценка проводится для оценки уровня знаний, навыков и способностей.

Основным методом, используемым для оценки начальников цехов и отделов является анкетирование. Из данных таблицы 29 видно, что ни на одном предприятии не используются методы оценки на основе моделей компетентности деятельности начальников цехов и отделов и метод «360 градусов», что снижает уровень и качество полученной информации по уровню имеющихся знаний, развитых способностей и сформированных навыков начальников участков. Оценку деятельности начальников участков на всех исследуемых промышленных предприятиях проводят непосредственные руководители организации.

На большинстве исследуемых промышленных предприятиях проводится регулярно оценка результатов деятельности мастеров, но редко. На ФГУП ППО «Электроприбор» оценка результатов деятельности начальников участков проводится 1раз в 3 года (78%), такая же ситуация происходит на ОАО «Пензкомпрессормаш» (67%). Оценка проводится 1 раз в

2 года на ОАО «Пензтяжпромарматура» 45% и на ОАО «НПП «Рубин» 100%. На ОАО «Радиозавод» оценка

результатов деятельности мастеров проводится 1 раз в 5 лет. Основными целями проведения оценки мастеров являются сокращение персонала, данный факт подтвердили респонденты на ФГУП ППО «Электроприбор» в количестве 67%, на ОАО «Пензкомпрес-сормаш» 82%; на ОАО «Пензтяжпромарматура» 63%, на ОАО «НПП «Рубин» 69%. На ОАО «Радиозавод» оценка проводится для оценки уровня знаний, навыков и способностей.

Основным методом, используемым для оценки мастеров на большинстве предприятий является анкетирование. На ОАО «НПП «Рубин» для оценки мастеров используется метод наблюдения за поведением сотрудника 91%. Ни на одном предприятии не используются методы оценки на основе моделей компетентности деятельности начальников цехов и отделов и метод «360 градусов», что снижает уровень и качество полученной информации по уровню имеющихся знаний, развитых способностей и сформированных навыков мастеров. Оценку деятельности мастеров на всех исследуемых промышленных предприятиях проводят непосредственные руководители организации.

Только на ОАО «НПП «Рубин» оценка проводится постоянно 1 раз в 2 года (100%), на других предприятиях оценка результатов деятельности бригадиров проводится или 1 раз в 3 года или 1 раз в 5 лет. Редкое проведение оценки результатов деятельности бригадиров показывает низкую заинтересованность руководителей предприятий в развитии и совершенствовании данной категории рабочих. Основным методом проведения оценки деятельности бригадиров на исследуемых предприятиях является анкетирование, только на ФГУП ППО «Электроприбор» используют метод тестирования, поскольку данный метод рекомендован и прописан в положении организации по проведению оценки бригадиров на конкретном предприятии. Оценку деятельности бригадиров проводят руководители на всех исследуемых предприятиях.

Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.

Данные рис. 6 свидетельствуют, что на каждом предприятии существуют ряд факторов, влияющих на формирование мобильности управленческого персо-нала.Преобладающимфактором-удовлетворенность служебным ростом, является для топ-менеджеров на ФГУП ППО «Электроприбор» 35% и ОАО «НПП «Рубин» - 30%, для руководителей высшего уровня управления на ОАО «Пензтяжпромарматура» 28% выступает - возможность самостоятельного принятия решений, фактор «соответствие выполняемой работы уровню квалификации» актуален для топ-менеджеров промышленных предприятий ОАО «Радиозавод» 59% и ОАО «Пензкомпрессормаш» - 33%. Также в результате исследования выявлено, что такие факторы, как хорошие отношения с подчиненными, администрацией для данной категории не являются важными и не влияют на мобильность в деятельности топ-менеджеров. На мобильность начальников цехов и отделов на всех исследуемых промышленных предприятиях влияет фактор - соответствие выполняемой работы уровню квалификации

Фактором мобильности является соответствие выполняемой работы уровню квалификации для начальников участков хорошие отношения с подчиненными.

Основным фактором мобильности является соответствие выполняемой работы уровню квалификации для мастеров участков на ФГУП ППО «Электроприбор» - 59%, на ОАО «Пензтяжпромарматура» -(45%) на ОАО «Радиозавод» - 26%, на ОАО «Пенз-компрессормаш» - 46%; хорошие отношения с администрацией - данный фактор важен для мастеров на ОАО «НПП «Рубин» - 37%.

Основным фактором, влияющим на мобильность бригадиров, на большинстве исследуемых предприятий выступает - забота администрации о рабочих предприятия. Данный стимулподчеркиваетсущество-вание и развитие социальной защиты на всех предприятиях, при этом такие факторы как: творческий характер работы и удовлетворенность служебным ростом, не были отмечены респондентами ни на одном исследуемом предприятии, что являетсянедостаткомкадровой политики предприятий.

Процесс формирования и развития компетенций управ-

:ira 40r= fio^i

Рис. 6. Факторы, оказывающие влияние на мобильность управленческого персонала на исследуемых промышленных предприятиях

ленческого персонала предполагает рассмотрение данной единицы предприятия как базового стратегического элемента развития конкурентных преимуществ организации и формирования ее конкурентоспособности.

Благодарности: работа выполнена в рамках ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009-2013 гг.»; Гос. контракт № П583 от 18 мая 2010 г.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Краковская И. Н. Теория и методология управления процессами инвестирования в человеческий капитал в вузе. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2008. 244 с.

2. Роздольская И. В. Управление инновационным развитием организаций потребительской кооперации:

теория, методология, стратеги. Автореф. дисс_д-ра

экон.наук. Белгород. 2005. 46 с.