CC BY
24ПРОГРАММЫ ПРИЗНАНИЯ СОТРУДНИКОВ: ОПЫТ И НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
EMPLOYEE RECOGNITION PROGRAMS: EXPERIENCE AND NEW REALITY
ПОЛУЧЕНО 03.05.2021 ОДОБРЕНО 07.05.2021 ОПУБЛИКОВАНО 30.06.2021 УДК 331.101.3 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-3-25-30
КОНОВАЛОВА В.Г.
Канд. экон. наук, доцент, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
KONOVALOVA V.G.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of Human Resource Management Department, State University of Management, Moscow
e-mail: vg_konovalova@guu.ru
Аннотация
Статья посвящена проблемам использования инструментов признания сотрудников в современной практике. Рассматриваются основные формы признания, их преимущества и недостатки. Обобщаются данные исследований, подтверждающих как положительное влияние признания на такие переменные, как производительность и удержание сотрудников, моральный дух, мотивация, удовлетворенность работой, счастье и позитивное настроение, организационная и профессиональная приверженность и вовлеченность, так и влияние отсутствия признания на профессиональное выгорание сотрудников. Выделены факторы, определяющие возрастание значимости обоснования стратегии и программ признания сотрудников, а также тенденции их развития, в том числе стремление согласовывать программы признания с бизнес-целями, процессами управления талантами. Представлен анализ причин недостаточной результативности программ признания сотрудников. Показано, что программы признания терпят неудачу из-за отсутствия структуры, позволяющей сотрудникам узнавать друг друга, сложности выбора людей для выражения признания, отсутствия ясности в отношении целей программ признания, недостаточного внимания к возрастному разнообразию и различиям в восприятии признания, а также состояния организационной культуры (лидеры декларируют определенные ценности, но никто в организации не получает признание при реализации этих ценностей, культуры, основанные на конкуренции, часто подавляют желание людей признавать и хвалить своих коллег). Представлены рекомендации по повышению результативности программ признания сотрудников.
Ключевые слова: признание сотрудников, вовлеченность, организационная культура, поколения. Abstract
The article is devoted to the problems of using tools for employee recognition in modern practice. The main and forms of recognition, their advantages and disadvantages are considered. It summarizes research evidence supporting both the positive effects of recognition on variables such as employee productivity and retention, morale, motivation, job satisfaction, happiness and positive mood, organizational and professional commitment and engagement, and the impact of lack of recognition on employee burnout. The factors that determine the increasing importance of justifying the strategy and programs of employee recognition, as well as trends in their development, including the desire to harmonize recognition programs, alignment with business goals, talent management processes are highlighted. An analysis of the reasons for the insufficient effectiveness of employee recognition programs is presented. Recognition programs have been shown to fail due to a lack of structure for employees to recognize each other, difficulty in choosing people to express recognition, lack of clarity about the goals of recognition programs, insufficient attention to age and perceptions of recognition, and the state of organizational culture. (Leaders declare certain values, but no one in the organization gains recognition in realizing these values; competitive cultures often suppress people's desire to recognize and praise their colleagues). Recommendations for improving the effectiveness of employee recognition programs are presented.
Keywords: employee recognition, engagement, organizational culture, generations.
Лучшая награда в нашей жизни — это возможность заниматься делом, которое того стоит.
Теодор Рузвельт
Согласно данным института Gallap, в мире только каждый четвертый сотрудник полностью согласен с тем, что он получил признание или похвалу за хорошую работу за последнюю неделю. Те сотрудники, которые не получили справедливого и достаточного, по их мнению, признания, в два раза чаще заявляют о намерении уволиться из компании в следующем году, а 70% опрошенных уверены, что будут работать усерднее при постоянном признании [9, 20].
Отсутствие признания остается одной из самых распространенных причин, по которой сотрудники покидают организацию. При этом чем талантливее сотрудник, тем быстрее он уходит при отсутствии действенного признания. Порядка
6о% опрошенных сотрудников сообщили, что чувствуют себя заменяемыми в своих организациях, что облегчает их уход без чувства вины.
Американская психологическая ассоциация (APA) выделяет признание сотрудников в качестве одной из основных характеристик организаций, которые способствуют здоровью и благополучию сотрудников, одновременно повышая их производительность (прочие факторы — вовлеченность сотрудников, баланс между работой и личной жизнью, возможности роста и развития, здоровье и безопасность) [1].
Great Place to Work Institute на основе двадцатилетних исследований характеризует лучшие рабочие места следующим образом: на любом уровне (сотрудник-компания; сотрудник-руководитель; сотрудник-сотрудник) организация заботится об отношениях на основе гордости, духа товарищества и доверия (включая возможность и регулярное получение признания) (рис. 1).
ДОВЕРИЕ
Рис. 1. Ключевые признаки лучших мест работы (модель Great Place to Work)
Источник: составлено автором на основе [2, 4].
Важность признания сотрудников за их усилия и вклад также присутствует в моделях здоровой организации G. Lowe и P. Lencioni [13, 14].
Признание как положительная обратная связь, основанная на результатах или производительности, не является новой концепцией в управлении персоналом (теория подкрепления, двухфакторная теория мотивации Герцберга и пр.). Организации давно ценят и вознаграждают сотрудников за определенное поведение и деятельность и в среднем тратят примерно один процент заработной платы на усилия по признанию [5].
J. Brun и N. Dugas в исследовании, посвященном практике признания сотрудников, отмечают, что признание — это конструктивное суждение о вкладе сотрудника, которое отражает не только производительность труда, но и личную преданность делу и вовлеченность [3].
Обобщая накопленный опыт, можно выделить различные виды и формы признания сотрудников.
Признание может быть формальным (структурированным) и неформальным (неструктурированным).
Структурированное признание более традиционно: ожидаемо сотрудниками, происходит в предсказуемое время и, как правило, по определенному сценарию, использует нисходящий подход — непосредственные или высшие руководители выражают благодарность сотрудникам, командам, отделам за достижение конкретных бизнес-целей, воплощение организационных ценностей, выходящих за рамки обычных рабочих ожиданий.
Структурированное признание поддерживает чувство принадлежности, корпоративную культуру и в большей сте-
пени подходит для удовлетворения долгосрочных потребностей сотрудников. Официальный формат придает признанию больший вес, позволят сотрудникам почувствовать свою ценность для организации.
К числу недостатков структурированного признания можно отнести следующее:
- происходит в установленные сроки, а значит, сотрудникам приходится ждать похвалы и признания;
- получить признание может любой сотрудник (при соответствии установленным основаниям), практически в одинаковой форме, в связи с чем сотрудники не ощущают своей уникальности, а признание воспринимается как общее и недостоверное (гарантированное);
- при получении признания от вышестоящего руководителя, который не взаимодействует с сотрудником регулярно, последний ощущает себя обезличенным;
- структурированное признание программы распознавания часто включают награды/подарки, что требует определенного бюджета, а значит, ограничивает возможности организации.
Неструктурированное признание — относительно новый подход, использование которого связано с пониманием важности регулярного и спонтанного проявления внимания для того, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность для компании. Неструктурированное признание может осуществляться в разных формах — электронное письмо с признанием лучших исполнителей недели, канал признания в чате, рекомендации сотрудникам выражать признательность и хвалить коллег, геймифицированное признание, празднование важных достижений и пр.
Неструктурированное признание обладает следующими преимуществами:
- обеспечивает большую гибкость и регулярность (коллегам или руководителям не нужно ждать официальной встречи, чтобы похвалить сотрудника),
- спонтанно и воспринимается как более искреннее и эксклюзивное,
- персонифицировано (сотрудников хвалят за конкретные навыки и достижения), поэтому способствует тому, что работники чувствуют себя особенными,
- позволяет сотрудникам получать похвалу от коллег,
- способствует улучшению психологического климата и поддержанию краткосрочной мотивации,
- не требует значительных затрат (или вообще бесплатно).
В качестве недостатков неструктурированного признания
можно выделить следующее:
- стремление уйти от гарантированности и усилить спонтанность и искренность признания может привести к тому, что ряд людей, не получая по тем или иным причинам признания, почувствуют себя обделенными,
- программы признания, в которых участвуют все сотрудники, являются относительно новыми и часто поддерживаются программным обеспечением (например, такое программное обеспечение, как Applauz Recognition, предоставляет платформу, на которой сотрудники могут размещать сообщения о признании и похвале своих коллег в ленте новостей компании). Может потребоваться время, чтобы работники приняли новый инструмент и выражение признания коллегам как норму.
Можно также выделить четыре основные формы признания:
- личное признание (выражение руководителями высшего уровня благодарности сотрудникам на ежегодных собраниях, персонализированные письма сотрудникам в связи с жизненными событиями, вовлечение в процесс принятия решений и пр.),
- признание преданности делу (награды сотрудникам с длительным стажем работы в компании, выражение благодарности и награждение при отставке сотрудников и пр.),
- признание результатов (например, выбор и награждение «работника месяца», «точечные» бонусы, «подталкивание» отдельных людей и команд на всех уровнях признавать хорошую работу других сотрудников и команд, например в социальных сетях, дополнительные отпуска для особых достижений сотрудников и пр.),
- признание выполнения работы/отношения к работе (подчеркивание вклада, новаторского мышления и творчества на собраниях команды, предоставление возможности сотрудникам номинировать тех коллег, кто показал себя с лучшей стороны. благодарность клиентов за качество обслуживания и пр.).
Однако программы признания не всегда оказывают значительное влияние в том числе и из-за устойчивой тенденции фокусироваться на выражении признания в денежной форме, а в качестве основания выражения признания рассматривают прежде всего продолжительность работы в организации /пребывание в должности.
Недавние исследования показали, что признание положительно влияет на такие переменные, как производительность и удержание сотрудников, моральный дух, мотивация, удовлетворенность работой, счастье и позитивное настроение, организационная и профессиональная приверженность, вовлеченность и предполагаемая организационная поддержка [11, 12, 17].
По данным Deloitte, SHRM, Globoforce, более 80% организаций используют различные формы признания сотрудников. Признание на рабочем месте мотивирует, позволяет сотрудникам чувствовать себя ценными для своей организации. При этом вовлеченность, производительность и результативность сотрудников в таких компаниях на 14% выше, чем в компаниях, пренебрегающих признанием заслуг и достижений своих сотрудников. Поддержка и признание входят в тройку наиболее эффективных неденежных факторов лояльности и удержания персонала [16, 19, 21].
Отсутствие признания имеет негативные последствия для таких переменных, как удержание сотрудников, чувство неблагополучия, а также профессиональное выгорание. J. Brun и N. Dugas оценивают отсутствие признания как второй по величине фактор психологического стресса на рабочем месте [3]. Когда у компании нет последовательной организационной стратегии признания, вероятность выгорания сотрудников возрастает на 29% [8].
Помимо выражения признательности конкретному сотруднику, признание также посылает сообщения другим сотрудникам о критериях успешности в соответствии с интересами организации. Таким образом, признание является инструментом как личного вознаграждения, так и формирования и поддержания желаемой организационной культуры.
Согласно исследованию, проведенному международной ассоциацией HR-специалистов SHRM совместно с Globoforce, большинство опрошенных руководителей и HR-спе-циалистов согласилось с тем, что признание может помочь создать позитивную культуру на рабочем месте и сформировать положительный опыт сотрудников, более половины респондентов подтвердили, что их программы признания положительно влияют на удержание (68%) и привлечение персонала (56%) [21]. Опрос McKinsey показывает, что организации могут повысить уровень вовлеченности на 55%, удовлетворяя потребность сотрудников в признании работы нефинансовыми средствами [15].
Можно выделить ряд объективных факторов, повышающих значимость продуманной стратегии и программ признания достижений персонала (рис. 2).
Переход на удаленный/гибридный форматы работы во время пандемии COVID-19 также привлек внимание к проблеме эффективного признания и необходимости в новых условиях иметь достаточные каналы для вознаграждения усилий, вклада и профессиональных достижений сотрудников, в том числе удовлетворять потребность в социальном признании, в то время как отсутствие привычного взаимодействия часто вызывает чувство изоляции и одиночества [6].
Далеко не все используемые программы признания оказываются результативными, многие не обновлялись с момента первой их реализации, по-прежнему опираясь на конкуренцию в жесткой иерархии и выражение признания в денежной форме.
Программы признания терпят неудачу из-за отсутствия структуры, позволяющей сотрудникам узнавать друг друга, сложности выбора людей для выражения признания, отсутствия ясности в отношении целей программ признания. По данным исследований, почти 80% руководителей высшего звена считают, что сотрудники получают признание, по крайней мере, ежемесячно, а 43% руководителей высшего звена уверены, что сотрудники получают признание еженедельно или чаще. При этом только 58% сотрудников знали, что в их организации действует программа признания сотрудников, только 22% сотрудников уверены, что их коллеги получают признание ежемесячно или чаще [18].
Экономическая нестабильность
•Оптимизация расходов: сокращение рабочей силы (но рост нагрузки на сотрудников), зарплат и премий. В сложившихся условиях, признание - один из реальных способов управления вовлеченностью
Необходимая гибкость в динамичной бизнес-среде
• Современные организации должны иметь возможность перестраивать свою рабочую силу в соответствии с требованиями бизнеса. Признание может помочь привлечь новых сотрудников и удержать существующих, сохраняя их мотивацию, чтобы они могли реагировать на глобальные требования, а также позволяя организации конкурировать за лучшие таланты.
"Уплощение" организационных структур
•Многие организационные структуры становятся менее иерархичными, что означает и меньшие возможности продвижения сотрудников. Требуются более инновационные методы для признания их высокой эффективности.
•Прозрачность, сотрудничество и обмен знаниями стали нормой. Социальные сети теперь часто используются в рамках программ признания, например, однорангового распознавания через социальные медиа-платформы
Новые поколения в организации
•Признание является фажным фактором мотивации и удержания для всех поколений, работающих в настоящее время в организациях, но воспринимаются формы признания по-разному
Профессиональные стрессы и выгорание на работе
•31% сотрудников сообщают о чрезвычайно высоком уровне стресса на работе (среди миллениалов и представителей поколения Ъ доля хронического стресса на работе возрастает до 44%), чрезмерный стресс (в том числе «пандемическая усталость»), в свою очередь, может привести к выгоранию. Компании могут улучшить психическое здоровье и благополучие сотрудников, создав культуру признания.
Рис. 2. Факторы возрастания значимости обоснования стратегии и программ признания сотрудников Источник: составлено автором на основе [16, 19, 21].
Для того чтобы программы признания сотрудников приводили к позитивным результатам, необходимо прежде всего определить цели и задачи программы. Распространенные варианты целей — оценка продолжительности работы в организации, создание и поддержание позитивной рабочей среды, создание и поддержание культуры признания, мотивация высокой производительности, укрепление желаемого поведения. В последние годы многие организации начинают сосредоточиваться на других целях (способность управлять изменениями или отстаивать их, инновации, усовершенствование систем, удержание клиентов/покупателей, приобретение и удержание талантов, диверсификация рынка, технический прогресс, значительное личностное развитие, оздоровление сотрудников, действия, воплощающие основные ценности организации, и пр.), стремясь согласовать программы признания с бизнес-целями, процессами управления талантами. Правда, в настоящее время, по данным Deloitte, только 60% организаций связывают признание с бизнес-целями [16].
После того как цели и задачи определены, важно определить, соответствует ли текущая программа этим целям (программы признания имеют жизненный цикл и становятся менее эффективными через десять лет).
Должна быть создана структура для последовательного обоснования целей и перепроектирования программы с целью повышения удовлетворенности сотрудников программой и приведения ее в соответствие с потребностями организации. Ключевые принципы, которые должны быть учтены при реализации программ признания, — регулярность, безотлагательность и определенность.
Распространенным недостатком, который подрывает результативность программ признания сотрудников, является наличие неоднозначных критериев, определяющих основания для выражения признания, отбор достойных и предоставление признания.
Изучение того, кто в организации с наибольшей вероятностью будет вознагражден, может дать ценную инфор-
мацию о справедливости программы, о том, как она используется, и о потенциальных слабостях программы. Так, в исследованиях программ признания сотрудников часто отмечается, что руководители высшего уровня получают признание значительно чаще, чем на других уровнях организации: в такой ситуации программа вряд ли будет успешной, если ее цель заключается в повышении готовности к изменениям или поддержании определенного поведения на всех уровнях организации. Если некоторые сотрудники получают признание и вознаграждение чаще, чем другие, может быть целесообразно пересмотреть критерии программы.
Программа признания должна быть привязана к наиболее важным метрикам организации — показателям, отражающим бизнес-результаты, участие сотрудников, демонстрируемое поведение, повышение производительности.
Другой важной проблемой является администрирование программы признания: ключевым администратором программы может быть служба персонала или аналогичное подразделение/специалист в организации (при этом обеспечивается стандартизация программы признания для всей организации) или же используется распределенное руководство, когда программа становится общей ответственностью подразделений организации (при этом обеспечивается необходимая гибкость при реализации и оценка эффективности программы применительно к конкретному подразделению).
Еще одна проблема результативности программ признания может быть связана с организационной культурой. Когда программа признания согласуется с организационными ценностями, она оказывает ряд положительных воздействий как на работника, так и на организационную культуру, более вероятно развитие практики взаимного признания сотрудниками/одобрения команды. Но нередки ситуации, когда лидеры декларируют определенные ценности, но никто в организации не получает признание при реализации этих ценностей. Культуры, основанные на конкуренции, часто подавляют желание людей признавать и хвалить своих коллег: только 32% сотрудников чувствуют, что они часто получают признание от коллег [18].
Программы должны учитывать и особенности отношения к признанию различных поколений, работающих в организациях в настоящее время, при том, что с четырьмя разными поколениями, работающими бок о бок, современная рабочая сила обладает большим возрастным разнообразием, чем когда-либо [5, 7, 10].
Хотя люди всех возрастов, как правило, согласны с необходимостью признания, поколения различаются, когда дело доходит до того, как они хотят быть признанными и чем они хотят быть вознаграждены. Новые поколения рабочей силы в меньшей степени ориентированы на денежное вознаграждение, власть и конкурентную рабочую культуру, хотят видеть цель своей работы и получать признание усилий по достижению этой цели и своей значимости для организации. Для миллениалов, большинство которых недовольно программами поощрения и признания в своих компаниях, необходимы регулярная и немедленная обратная связь, в т.ч. признание вклада в работу команды. Представители поколения Z предпочитают, чтобы признание было публичным, с конкретным указанием того, как действия сотрудника способствовали достижению целей организации или как повлияли на клиентов. Причем молодые поколения ^ и Z) предпочитают чаще получать признание, чем представители предыдущих поколений: 46% из них сообщают, что регулярные индивидуальные встречи с руководителем один на один помогают им чувствовать себя более ценными [8]. Кроме того, если для предыдущих поколений более значимым было получение более формального признания
(например, на ежегодном собрании), то молодые поколения предпочитают получить денежное и социальное признание. Современные сотрудники стремятся к более коллективному рабочему месту, где приоритет отдается признанию равных и построению команды. Представители поколения Z скорее всего оценят награды, которые стимулируют прогресс в достижении важных социальных целей, для представителей поколения X предпочтительны награды, которые улучшают баланс работы и жизни, улучшают качество их жизни за пределами работы и т.д.
Программы признания сотрудников не могут быть «универсальными», различные виды вознаграждений и признания работают в конкретных ситуациях, в зависимости от стратегических целей организации, культуры и характеристик сотрудников. Сегодняшние сотрудники хотят, чтобы отношения со своим работодателем были персонализированными, гибкими и индивидуализированными, и они хотят чувствовать, что их ценят за то, что они делают.
ЛИТЕРАТУРА
1. American Psychological Association (APA) (2015). Psychologically healthy Workplace Awards. APA.
2. Benge M. (2018). Tailoring Recognition to Fit your Employees' Needs. EDIS. 2018. 10.32473/edis-wc298-2018.
3. Brun J.P., & Dugas N. (2008). An analysis of employee recognition: Perspectives on human resources practices. The International Journal of Human Resource Management. 19, 716—730. http://dx.doi.org/10.1080/09585190801953723
4. Bush M.C. (2018). A Great Place to Work for All: Better for Business, Better for People, Better for the World Paperback. Berrett-Koehler Publishers
5. Calk R., & Patrick A. (2017). Millennials Through the Looking Glass: Workplace Motivating Factors. The Journal of Business Inquiry, 16, 131-139.
6. Chang Ch., Shao R., Wang M, Baker N. (2021). Workplace Interventions in Response to COVID-19: an Occupational Health Psychology Perspective. Occupational Health Science. 10.1007/s41542-021-00080-x.
7. Close D., & Martins N. (2015). Generational Motivation and Preference for Reward and recognition. Journal of Governance and Regulation. 4(3), 259-270.
8. Employee recognition in the modern workplace [Электронный ресурс]. — URL: https://www.octanner.com/insights/ articles/2020/5/14/how_to_make_employee.html (дата обращения: 26. 04.2021).
9. Employee Recognition: Low Cost, High Impact [Электронный ресурс]. — URL: https://www.gallup.com/work-place/236441/employee-recognition-low-cost-high-impact. aspx (дата обращения: 23. 04.2021).
10. Generations. Global Culture Report (2021) https://www. octanner.com/in/global-culture-report/2021/generations.html
11. Gifford E.D. (2009). An examination of organizational commitment and professional commitment and the relationship to work environment, demographic and organizational factors. Journal of Social Work, 9, 386-404. http://dx.doi.org/10.1177/ 1468017309346232
12. Lartey Franklin. (2021). Impact of Career Planning, Employee Autonomy, and Manager Recognition on Employee Engagement. Journal of Human Resource and Sustainability Studies. 9. 135-158. 10.4236/jhrss.2021.92010.
13. Lencioni P. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business. Jossey-Bass.
14. Lowe G. (2010). The healthy organization creating healthy organizations: How vibrant workplaces inspire employees to achieve sustainable success. Toronto, ON: University of Toronto Press.
15. McKinsey (2020). COVID-19 and the employee experience [Электронный ресурс]. — URL: https://www.mckinsey.com/ business-functions/organization/our-insights/covid—19-and-the-employee-experience-how-leaders-can-seize-the-moment (дата обращения: 26. 04.2021).
16. Recognition programmes — Are they important? [Электронный ресурс]. — URL: https://www2.deloitte.com/ie/en/ pages/deloitte-private/articles/recognition-programmes.html (дата обращения: 23. 04.2021).
17. Saks A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600—619. http://dx.doi.org/10.1108/02683940610690169
18. Sowcik Matthew & Carter Hannah & McKee Valerie. (2018). Reframing Recognition in Organizations. EDIS. 2018. 10.32473/ edis-wc325—2018.
19. Talent 2020 [Электронный ресурс]. — URL: https://www2. deloitte.com/ie/en/pages/human-capital/articles/talent—2020. html (дата обращения: 23. 04.2021).
20. Tomorrow Half Your Company Is Quitting (So Win Them Back) [Электронный ресурс]. — URL: https://www.gallup. com/workplace/236216/tomorrow-half-company-quitting-win-back.aspx (дата обращения: 23. 04.2021).
21. Using Recognition and Other Workplace Efforts to Engage Employees [Электронный ресурс]. — URL: https://www.shrm. org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/ Documents/SHRM-GloboforceEmployeeRecognition% 202018.pdf (дата обращения: 26. 04.2021).
REFERENCES
1. American Psychological Association (APA) (2015). Psychologically healthy Workplace Awards. APA.
2. Benge, M. (2018). Tailoring Recognition to Fit your Employees' Needs. EDIS. 2018. 10.32473/edis-wc298-2018.
3. Brun J. P., & Dugas N. (2008). An analysis of employee recognition: Perspectives on human resources practices. The International Journal of Human Resource Management. 19, 716— 730. http://dx.doi.org/10.1080/09585190801953723
4. Bush, M.C. (2018). A Great Place to Work for All: Better for Business, Better for People, Better for the World Paperback. Berrett-Koehler Publishers
5. Calk R., & Patrick, A. (2017). Millennials Through the Looking Glass: Workplace Motivating Factors. The Journal of Business Inquiry, 16, 131-139.
6. Chang, Ch., Shao, R., Wang, M., Baker, N. (2021). Workplace Interventions in Response to COVID-19: an Occupational Health Psychology Perspective. Occupational Health Science. 10.1007/s41542-021-00080-x.
7. Close, D., & Martins, N. (2015). Generational Motivation and Preference for Reward and recognition. Journal of Governance and Regulation. 4(3), 259-270.
8. Employee recognition in the modern workplace [Elektronnyy resursj. Available at: https://www.octanner.com/insights/ articles/2020/5/14/how_to_make_employee.html (accessed 26 April 2021).
9. Employee Recognition: Low Cost, High Impact [Elektronnyy resursj. Available at: https://www.gallup.com/workplace/ 236441/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx (accessed 23 April 2021).
10. Generations. Global Culture Report (2021) https://www. octanner.com/in/global-culture-report/2021/generations.html
11. Gifford E.D. (2009). An examination of organizational commitment and professional commitment and the relationship to work environment, demographic and organizational factors. Journal of Social Work, 9, 386-404. http://dx.doi.org/ 10.1177/1468017309346232
12. Lartey Franklin. (2021). Impact of Career Planning, Employee Autonomy, and Manager Recognition on Employee Engagement. Journal of Human Resource and Sustainability Studies. 9. 135-158. 10.4236/jhrss.2021.92010.
13. Lencioni P. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business. Jossey-Bass.
14. Lowe G. (2010). The healthy organization creating healthy organizations: How vibrant workplaces inspire employees to achieve sustainable success. Toronto, ON: University of Toronto Press.
15. McKinsey (2020). COVID-19 and the employee experience [Elektronnyy resursj. Available at: https://www.mckinsey.com/ business-functions/organization/our-insights/covid-19-and-the-employee-experience-how-leaders-can-seize-the-moment (accessed 26 April 2021).
16. Recognition programmes — Are they important? [Elektronnyy resursj. Available at: https://www2.deloitte.com/ie/en/pages/ deloitte-private/articles/recognition-programmes.html (accessed 23 April 2021).
17. Saks A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619. http://dx.doi.org/10.1108/02683940610690169
18. Sowcik, Matthew & Carter, Hannah & McKee, Valerie. (2018). Reframing Recognition in Organizations. EDIS. 2018. 10.32473/ edis-wc325-2018.
19. Talent 2020 [Elektronnyy resursj. Available at: https://www2. deloitte.com/ie/en/pages/human-capital/articles/talent-2020. html (accessed 23 April 2021).
20. Tomorrow Half Your Company Is Quitting (So Win Them Back) [Elektronnyy resursj. Available at: https://www.gallup. com/workplace/236216/tomorrow-half-company-quitting-win-back.aspx (accessed 23 April 2021).
21. Using Recognition and Other Workplace Efforts to Engage Employees [Elektronnyy resursj. Available at: https://www. shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/SHRM-GloboforceEmployeeRecognition %202018.pdf (accessed 26 April 2021).
