CC BY
65
Управление социально-экономическими системами
УДК 331.101.3+331.101.262 ББК У9(2)240
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ
А.А. Алабугин
В статье представлена модель формирования профессиональных компетенций персонала. Предложенная модель обеспечивает трехуровневый подход к управлению развитием компетенций: распознание тактических разрывов и несоответствий, изменение организационной культуры, структуры и процессов для уменьшения стратегических разрывов в запасах материальных и нематериальных активов, обучение на основе экспериментов в самоизучающей организации.
Ключевые слова организационная культура, инновационное развитие, профессиональные компетенции, «управление знаниями», «менеджер - наставник».
Постоянное накопление информации о происходящих изменениях свидетельствует о самообучении, или адаптации организации как целенаправленном приспособлении ее поведения к переменам среды и о самом процессе такого приспособления. При этом проявляются характеристики устойчивости поведения в формах положительного равновесия либо отрицательной инерционности (так, в закрытых системах проявляется закон синергии в форме сохранения их устойчивого состояния). Наибольшей инерционностью обладает такая подсистема организации, как организационная культура. Поэтому переход от стабильного типа культуры к инновационному может являться важным инструментом изменений и основным прогностическим параметром конкурентноспособного состояния и поведения организации. Следовательно, процесс преобразований в направлениях устойчивого развития должен в первую очередь воздействовать на внутренние ценности, нормы жизни и работы, правила поведения персонала и прочие характеристики нематериальных активов предприятия. Они поэтому включены в операционные зависимости системы управления инновационным развитием предприятия на основе профессиональных компетенций.
В этих условиях возрастает значимость обучения и переподготовки менеджеров, специалистов как способа изменений и улучшения деятельности организации. Необходимо перейти к таким нормам организационной культуры, в которых лучше воспринимаются инновационные изменения. Для этого нужны более активные формы партнерства учебных заведений с предприятиями, новые методы обучения и учебные материалы особого вида. Преподаватели, консультанты, менеджеры и специалисты должны работать совме-
стно, учась друг у друга, применяя методические пособия интерактивного типа.
Известны три перспективных направления изменений содержания обучения. Исходя из результатов диагностики противоречий в социальнотрудовой сфере предприятия можно определить управленческие методы, максимально соответствующие потребностям персонала в той или иной организационной культуре самообучения. В сочетании с дистанционной формой обучения и изучения (самообразования) этими подходами достигается наилучшее сочетание стоимости и качества образовательного процесса и эффективности инновационных изменений. Это является важным фактором роста эффективности экономики труда.
Исследования показывают, что большинство руководителей предпочитают учиться без отрыва от работы или места жительства. Высоко интерактивные и интенсивные методы образования позволяют немедленно (в процессе обучения) применять теорию для решения практических проблем организаций. Поэтому особенно ценятся преподаватели-практики (специалисты) и консультанты, являющиеся по своей сути наставниками либо тренерами в освоении новых методов управления. В этих условиях наилучшим образом работает модель формирования профессиональных компетенций персонала.
Предлагаемая модель должна обеспечивать условия подготовки менеджеров, которые рассматриваются как способ улучшения деятельности организации. В этом случае более оперативно воспринимаются изменения внешней среды с сохранением достигнутых уровней устойчивости развития. Действие следующих принципов направлено на непрерывную адаптацию предприятия к изме-
няющимся факторам окружающей среды на основе функций формирования компетенций:
• философия ориентации на потребителя служит основой предсказуемо-опережающего реагирования подсистем предприятия на изменения среды с использованием новых специальных функций «управленческая нацеленность на устойчивость развития по критериям гибкости или стабильности» (УН) и «формирование направленности на цели устойчивого развития» (УР) инновационного механизма [1, 2].
• ориентация процессов обучения и изучения управленческой ситуации на решение проблем содействует целенаправленному поведению подсистем и элементов организации на этапах ее бифуркации и неустойчивого равновесия (в период радикальных перемен, например). Так реализуется функция «формирование направленности внутренних коммуникаций на устойчивость процесса инновационного развития» (УПР);
• системно-сетевой подход обеспечивает учет требуемого количества и необходимого разнообразия влияющих факторов среды, достаточных для развития умений персонала решать проблемы подсистем (элементов), связанных друг с другом с любой степенью сложности изменений (использует подфункцию УН1 «контроль характеристик изменений среды»);
• высокая интерактивность и деятельностный характер методов обучения позволяет развить
Рис. 1. Организация процессов формирования профессиональных компетенций
умения менеджеров действовать в условиях неоднозначности и неограниченности ситуаций изменений (подфункция УПР1 «формирование и регулирования стиля лидерства» позволяет организовать действия руководителя как целевого аттрактора, определяющего устойчивость процесса развития;
• интерактивные информационные и компьютерные технологии рассматриваются нами пока лишь как дополнение к занятиям-тренингам и стандартному комплекту учебно-методических материалов (учебники, аудио- и видеокассеты) по дисциплинам менеджмента, поскольку не обеспечивают необходимую глубину охвата целевой аудитории и непосредственного контакта с нею преподавателя или менеджера-наставника.
Предложенная модель и принципы составляют основу образовательной методологии изменений организационной культуры и других подсистем организации в подсистеме «управление знаниями» инновационного механизма. Реализация методологии требует высокой активности участников перемен и комплексности ролей менеджера. Параметры гибкости модели связаны также с особой методикой организации непрерывно-циклического процесса обучения и самообучения (рис. 1). Компоненты модели, свойственные указанным принципам, показаны далее в других контурах управления. Модель рассматривается как один из инструментов самоорганизации элементов в операционных подсистемах адаптационно-инновационного механизма предприятия.
К очным компонентам модели относятся тьюториалы, или практические занятия деятельностного типа, воскресные (дневные) школы и письменные экзамены. Предполагается особая активность обучаемого, который в условиях собственной рабочей (либо учебной проблемной) ситуации должен уметь объяснить процесс получения результата, обосновать выбор метода решения, проявить навыки выделения главного, сжатия и преобразований информации. Менеджер-наставник либо тьютор, или преподаватель-консультант либо тренер организует эффективную работу группы по обмену опытом, используя инструменты мотивации, коррекции понимания обучаемыми теории дисциплины.
Организация процессов формирования компетенций, представленная в виде контура управления на рис. 1, относится к диаграммам типа потока данных. Поэтому к ним применима методика реинжиниринга бизнес-процессов. Блочное представление функций (диагностировать - проанализировать положение, или характе-
ризовать процесс - перейти к модели менеджера-наставника для изменения существующего положения - выбрать необходимое направление действий в модели - оценить результат и т. д.) позволяет соединить их потоками, или интерфейсными дугами. Стрелки, изображающие потоки, отображают влияние (вход, управление, выход и т. п.) на функцию и показаны далее в виде блоков так называемых ГОБР-диаграмм. Теория и практика их составления общеизвестна [2].
Цель очных воскресных либо дневных школ (они проводятся в конце цикла занятий с персоналом) заключается в формировании общего предоставления о программе развития, взаимосвязи ее с другими программами. Форма проведения - интенсивные деловые игры, общение в режиме «погружения» (с отрывом от внешних факторов), защита проектов, представленных подразделениями-командами.
Заочные компоненты обучения, примененные в модели, предполагали изучение специальных пособий интерактивного типа, разработанных нами аудио- и видеокассет, работу с обучающими компьютерными программами, взаимодействие с тьютором (по телефону, через компьютерные сети, вербально посредством проверки письменных работ).
Участие системы регламентации учебного процесса направлено на соблюдение принципов
построения учебных материалов и организации образовательного процесса. Практический инструментарий эффективной организации работы преподавателя-тьютора или менеджера-наставника основан на модели формирования профессиональных компетенций в инновационном развитии (рис. 2), включенной в элементы контура управления на рис. 1. Это позволяет снизить проявления отрицательной инерционности подсистем предприятия по отношению к предполагаемым изменениям. Преподаватель-консультант (менеджер) регулирует те или иные параметры организационного процесса в зависимости от силы и характера сопротивления обучаемых изменениям (степень интерактивности, формы и методы обучения и т. п.), определяемых указанным тестом.
Направления 1, 3 модели (см. рис. 2) могут быть связаны с реализацией общих функций организации и планирования возможностей для выполнения части базовых конкретных функций и предлагаемых специальных функций и подфункций управления механизма. Преподаватель (менеджер) в этом случае выполняет определенный набор ролей. Действительно, при использовании инструментария направлений 1 и 3 наставник выступает как эксперт проблем организации и методов их решения. Это позволяет ему заблаговременно поставить цели и составить планы измене-
Организация возможностей предприятия либо образовательного учреждения для обучаемого по процессу обучения и изучения по таким ролям консультанта, как эксперт в интерпретации дисциплины и как сторонник ее значимости для обучаемых в их жизненной и профессиональной карьере (процесс учебы — как этап карьеры на основе реализации функции «УН» и подфункций УН2, УПР1) — кадровые активы
Создание возможностей развивающего процесса учебы и изучения в роли консультанта по изучаемой дисциплине либо по проблемам организационных изменений при согласовании целей обучаемого с целями обучения по дисциплине и роли репе- Установление межличностных отношений менеджера с обучаемыми в ролях советника, действующего в интересах личности,
1
Модель менеджера наставника либо совместном решении проблем обучения, профессиональной и жизненной карьеры. Рассматривается как инструмент реализации
4 тренера (агента) изменений 2
титора, передающего знания (функция УР и подфункция такой функции, как устойчивость развития (УР) и подфункций УР1
УН4 «координация», как зна-ниевый актив) 3 и «финансовая надежность» (финансовые активы) УР2
Учет связей ситуации (проблемы) обучаемого с
действий менеджера в роли консультанта процесса, использующего целесообразный и эффективный инструментарий достижения плановых целей в качестве плановика, хронометриста, стимулирующего активные действия обучаемого (реализация функции и подфункций УПР, УПР2 «структура»), как организационных активов
Рис. 2. Модель формирования профессиональных компетенций в инновационном развитии
ний, начиная с целей и планов обучения.
Проявляя указанные в инструментарии качества и навыки, менеджер решает задачи опережающей адаптации подсистем персонала по факторам инновационной восприимчивости. Таким образом, обеспечивается устойчивое либо неустойчивое равновесие в процессах самоорганизации и целенаправленных изменений. Следовательно, в процессе обучения повышается индекс качества функции УН и уровень адаптивности предприятия в инновационном развитии.
Направления 2, 4 модели предлагается интерпретировать как инструменты организации и планирования координации базовых и специальных функций выполнения части задач конкретной функции УР и подфункции УН4. Действительно, процесс преобразований организации становится более управляемым, если менеджер либо преподаватель способствует целенаправленному, скоординированному поведению элементов системы в неопределенном бифуркационнопереходном состоянии ее неустойчивого равновесия (рис. 3) и на других этапах (рис. 4).
Особое значение имеет высокое качество выполнения подфункции управления развитием персонала для согласования личных целей с целями развития предприятия (УНГ). Для этого, кроме того, осуществляется регулирование подфункций формирования условий соответствию структур
факторам среды и целям (УПР2). Таким образом обеспечивается хорошее выполнение показателей реализации специальных подфункций формирования и регулирования технико-технологического базиса предприятия (УР1) и баланса финансовых характеристик устойчивости и эффективности инновационного развития (УР2).
Другие направления реализации модели управления знаниями не рассматриваются в данной статье. Они показаны в монографии [2].
Рассматриваемые ресурсы инновационной модели менеджера-наставника относятся к категориям «кадровая», «знания», «политические отношения», «восприятие», «организационные». Значимость инновационных активов для потенциальных инвесторов, партнеров, потребителей заключается в знаниях возможностей оцениваемого предприятия, его репутации, организационной культуры, технико-технологических и прочих характеристик, определяющих его конкурентные преимущества.
Инструментарий направлений реализации действий менеджеров-наставников вместе с моделями образует подсистему формирования компетенций персонала, придавая преподавателю (ме-неджеру)-консультанту роли советника, друга или партнера в развитии личности обучаемых. Предложенная модель управления развитием компетенций обеспечивает трехуровневый подход: рас-
• Знание практики адаптации и развития.
• Знание возможностей дисциплины в реализации целей обучаемого и организационного развития.
• Доверие обучаемых про-
фессионализму и личности преподавателя (менеджера-
наставника).
• Доступность, пунктуальность преподавателя (менеджера).
• Коммуникабельность, использование терминов с разъяснениями, понятными обучаемым.
• Ориентация на передачу полномочий в выборе инструментов реализации целей обучаемым.
• Ориентация на творчески-генеративные, инновационные методы решения проблем обучаемого и дисциплины (задач изменений).
• Системно-методологическое видение проблем подразделения, личности и предприятия, как активы восприятия внешних факторов
1. Интерпретатор сути и значения дисциплины в достижении целей обучаемого, решении проблем его ситуации, объясняющий необходимость организационных изменений
2. Сторонник обучаемых, эксперт в дисциплине, активизирующий обучаемых в постановке целей и планов их достижения, объясняющий необходимость целеполагания
Роли консультанта (менеджера)
ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ НАПРАВЛЕНИЯ 1 МОДЕЛИ МЕНЕДЖЕРА-НАСТАВНИКА
Задачи и действия консультанта (менеджера)
• Определение возможностей развития в рамках дисциплины для обучаемых и предприятия.
• Описание целей, планов обучения и изучения дисциплины в связи с другими дисциплинами (задачами перемен).
• Поддержка взаимоотношений с руководством образовательного учреждения, понимание типа эффективного поведения в его культуре, представление интересов обучаемых перед руководством.
• Диагностика исходного уровня знаний, умений навыков персонала в сопоставлении с результатами диагностики предприятия в целом
• Опыт изучения и обучения по дисциплине, работы на разных должностях, изучение проблем образования.
• Анализ организационных структур и культур места учебы и работы; изучение дисциплины как науки.
• Разработка учебных пособий, ведение процесса интерактивного обучения, внешний вид и манеры, отвечающие нормам организационной культуры.
• Внимание к потребителям и планам обучаемых, их мнению по содержанию и процессу обучения и изучения.
• Ясность речи, методы активного слушания, рефлексия (обратная связь).
• Неформальная, восхваляющая атмосфера процесса занятий.
• Поддержка идей обучаемых, недирективно-деятельностные программы обучения и самообучения.
• Другие методы открытого об-
разования и тренинга организационных изменений, реализующие кадровые активы____________
Рис. 3. Методы формирования профессиональных компетенций на этапе неустойчивого развития
Советник обучаемого в развитии личности, друг в сопереживании по поводу проблем, опекун в профессиональном и личном росте, помощник в отлаживании процесса отношений «консультант - обучаемый» по принципам управления различиями (конфликтами) в учебных (рабочих) командах (группах)
Роли консультанта
• Согласованность взглядов с обучаемым по сути проблем и целей развития предприятия.
• Целостность представления теоретических идей (плюсы и минусы предложений теории)
• Доверие представленным учебным материалам и словам менеджера (консультанта).
• Честность в выполнении обещаний в течение процесса обучения и изучения.
• Искренность эмоций в процессе обучения.
• Правдоподобие приводимых примеров (особенно - из личного опыта).
• Ценность изучаемых теорий, возникающих в процессе учебы, взаимоотношений.
• Сопереживание проблемам обучаемого в процессах перемен.
• Доброжелательность.
• Открытость поведения.
• Логичность изложения заданий
ИНСТРУМЕНТ АРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ НАПРАВЛЕНИ Я 2 МОДЕЛИ МЕНЕДЖЕРА-НАСТАВНИКА
Задачи и действия консультанта (менеджера)
• Доступность места и времени общения с обучаемыми и подчиненными, как информационный аспект политических активов.
• Правильность постановки вопросов.
• Баланс помощи и руководства.
• Поощрение обучаемых в выборе собственных путей, решений.
• Выступление в качестве доверенного лиц обучаемого вне процесса обучения
■Использование мимики и жестов в соответствии с ситуацией процесса обучения.
■ Интонационные изменения информации (громкость, высота, ритм, темп) в соответствии с ситуацией.
• Активные методы наблюдения и слушания в процессах обучения и изучения проблем предприятия.
• Планирование беседы по трем этапам:
1. Определение конечных результатов беседы положительного характера.
2. Способствование повышению степеней открытости и самосознания обучаемого при описании его проблемы.
3. Ориентация обучаемого на выбор собственных решений проблем.
• Безнажимные стили помощи советом (оценочные, поясняющие, поддерживающие, понимающие)
Рис. 4. Методы формирования профессиональных компетенций на этапе устойчивого развития
познавание тактических разрывов и несоответствий (устраняются адаптацией на основе базовых функций управления качеством развития); изменение организационной культуры, структуры и процессов для уменьшения стратегических разрывов в запасах материальных и нематериальных активов; обучение на основе экспериментов в са-моизучающей организации. Это развивает системно-методологическое мышление, создает общее видение и ментальные модели будущего состояния организации.
В заключение процесса обучения определяется целесообразность интерактивного обучения персонала как процесса управляемой передачи знаний, навыков, опыта в самообучаемой организации. Для этого анализируются и комментируются особые факторы и проблемы значимости эффективного управления образовательным процессом как способа организационных изменений: высокие темпы и неопределенность перемен среды окружения; низкий начальный уровень адаптивности организации; недостаточная степень делегирования полномочий в организации; неготовность руководства организации менять стиль руководства,
распределять ответственность; непонимание необходимости непрерывной учебы персонала организации; малое разнообразие применяемых в организации форм повышения квалификации (внешние курсы, ротация рабочих мест; участие в проектах изменений; самообучение; обучение действием на рабочем месте, моделирование новых ролей, расширение фронта работ и т. п.; репетиторство и консультации; интерактивность дистанционного обучения; другие). Оценка ожидаемых результатов повышения уровня профессиональной компетенции предполагает определение следующих выгод:
• для обучаемого (удовлетворенность от взаимоотношений; увеличение приверженности персонала общим целям; развитие навыков и умений; развитие способностей самообучения; выявление личных сильных и слабых сторон в решении проблем и карьерном росте; другие результаты);
• для наставника, преподавателя либо менеджера (расширение либо усложнение круга деловых функций, личная удовлетворенность от оказания помощи и саморазвития, карьерный рост, другие результаты);
• для организации или предприятия (лучшая адаптация персонала к изменениям окружающей среды ведет к повышению удовлетворенности и качеству работы, повышению уровней управленческой надежности и устойчивости развития по направлениям рассмотренных выше взаимоотношений, достижению уровня самообучающейся организации, другие результаты).
Инструменты подсистемы профессиональных компетенций рассматриваются нами как часть инструментария адаптационного механизма, действующего в направлениях повышения качества управления и экономической эффективности предприятия. Системный подход в формировании инструментария был реализован в предложениях по
развитию методологии и теории процессов адаптации и устойчивого развития [1].
Литература
1. Алабугин, А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной среде. Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: монография /А.А. Алабугин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 362 с.
2. Алабугин, А.А. Модели и методы эффективного управления развитием предприятия. Книга 2. Модели и методы эффективного управления развитием предприятия: монография /А.А. Алабугин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 345 с.
Поступила в редакцию 19 декабря 2011 г.
Алабугин Анатолий Алексеевич. Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой международный менеджмент, Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - стратегический менеджмент, управление проектами. Контактный телефон: 8 (З5І) 268-З6-І7. E-mail: [email protected]
Anatoly Alekseevich Alabugin is Doctor of Science (Economics), professor, head of the International Management Department, South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests - strategic management, project management. Tel: 268-З6-І7. E-mail: [email protected]
