Научная статья на тему 'Профессиональные компетенции человеческого капитала: теоретические подходы к оценке'

Профессиональные компетенции человеческого капитала: теоретические подходы к оценке Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

CC BY
264
65
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА / ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ / ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ / «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ» / «МЕНЕДЖЕР НАСТАВНИК» / “KNOWLEDGE MANAGEMENT” / “MANAGER AS A TUTOR” / ORGANIZATIONAL CULTURE / INNOVATION DEVELOPMENT / PROFESSIONAL COMPETENCE

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Алабугин Анатолий Алексеевич

В статье представлена модель формирования профессиональных компетенций персонала. Предложенная модель обеспечивает трехуровневый подход к управлению развитием компетенций: распознание тактических разрывов и несоответствий, изменение организационной культуры, структуры и процессов для уменьшения стратегических разрывов в запасах материальных и нематериальных активов, обучение на основе экспериментов в самоизучающей организации.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Алабугин Анатолий Алексеевич

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Professional competence of human capital: theoretical approaches to estimation

The article presents a model of professional staff competence. The offered model provides a threefold approach to development of competence management: recognition of tactical gaps and divergence, changes in organizational culture, structure and processes for reducing the strategic gaps in tangible and intangible assets, teaching based on experiments in organization.

Текст научной работы на тему «Профессиональные компетенции человеческого капитала: теоретические подходы к оценке»

Управление социально-экономическими системами

УДК 331.101.3+331.101.262 ББК У9(2)240

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ

А.А. Алабугин

В статье представлена модель формирования профессиональных компетенций персонала. Предложенная модель обеспечивает трехуровневый подход к управлению развитием компетенций: распознание тактических разрывов и несоответствий, изменение организационной культуры, структуры и процессов для уменьшения стратегических разрывов в запасах материальных и нематериальных активов, обучение на основе экспериментов в самоизучающей организации.

Ключевые слова организационная культура, инновационное развитие, профессиональные компетенции, «управление знаниями», «менеджер - наставник».

Постоянное накопление информации о происходящих изменениях свидетельствует о самообучении, или адаптации организации как целенаправленном приспособлении ее поведения к переменам среды и о самом процессе такого приспособления. При этом проявляются характеристики устойчивости поведения в формах положительного равновесия либо отрицательной инерционности (так, в закрытых системах проявляется закон синергии в форме сохранения их устойчивого состояния). Наибольшей инерционностью обладает такая подсистема организации, как организационная культура. Поэтому переход от стабильного типа культуры к инновационному может являться важным инструментом изменений и основным прогностическим параметром конкурентноспособного состояния и поведения организации. Следовательно, процесс преобразований в направлениях устойчивого развития должен в первую очередь воздействовать на внутренние ценности, нормы жизни и работы, правила поведения персонала и прочие характеристики нематериальных активов предприятия. Они поэтому включены в операционные зависимости системы управления инновационным развитием предприятия на основе профессиональных компетенций.

В этих условиях возрастает значимость обучения и переподготовки менеджеров, специалистов как способа изменений и улучшения деятельности организации. Необходимо перейти к таким нормам организационной культуры, в которых лучше воспринимаются инновационные изменения. Для этого нужны более активные формы партнерства учебных заведений с предприятиями, новые методы обучения и учебные материалы особого вида. Преподаватели, консультанты, менеджеры и специалисты должны работать совме-

стно, учась друг у друга, применяя методические пособия интерактивного типа.

Известны три перспективных направления изменений содержания обучения. Исходя из результатов диагностики противоречий в социальнотрудовой сфере предприятия можно определить управленческие методы, максимально соответствующие потребностям персонала в той или иной организационной культуре самообучения. В сочетании с дистанционной формой обучения и изучения (самообразования) этими подходами достигается наилучшее сочетание стоимости и качества образовательного процесса и эффективности инновационных изменений. Это является важным фактором роста эффективности экономики труда.

Исследования показывают, что большинство руководителей предпочитают учиться без отрыва от работы или места жительства. Высоко интерактивные и интенсивные методы образования позволяют немедленно (в процессе обучения) применять теорию для решения практических проблем организаций. Поэтому особенно ценятся преподаватели-практики (специалисты) и консультанты, являющиеся по своей сути наставниками либо тренерами в освоении новых методов управления. В этих условиях наилучшим образом работает модель формирования профессиональных компетенций персонала.

Предлагаемая модель должна обеспечивать условия подготовки менеджеров, которые рассматриваются как способ улучшения деятельности организации. В этом случае более оперативно воспринимаются изменения внешней среды с сохранением достигнутых уровней устойчивости развития. Действие следующих принципов направлено на непрерывную адаптацию предприятия к изме-

няющимся факторам окружающей среды на основе функций формирования компетенций:

• философия ориентации на потребителя служит основой предсказуемо-опережающего реагирования подсистем предприятия на изменения среды с использованием новых специальных функций «управленческая нацеленность на устойчивость развития по критериям гибкости или стабильности» (УН) и «формирование направленности на цели устойчивого развития» (УР) инновационного механизма [1, 2].

• ориентация процессов обучения и изучения управленческой ситуации на решение проблем содействует целенаправленному поведению подсистем и элементов организации на этапах ее бифуркации и неустойчивого равновесия (в период радикальных перемен, например). Так реализуется функция «формирование направленности внутренних коммуникаций на устойчивость процесса инновационного развития» (УПР);

• системно-сетевой подход обеспечивает учет требуемого количества и необходимого разнообразия влияющих факторов среды, достаточных для развития умений персонала решать проблемы подсистем (элементов), связанных друг с другом с любой степенью сложности изменений (использует подфункцию УН1 «контроль характеристик изменений среды»);

• высокая интерактивность и деятельностный характер методов обучения позволяет развить

Рис. 1. Организация процессов формирования профессиональных компетенций

умения менеджеров действовать в условиях неоднозначности и неограниченности ситуаций изменений (подфункция УПР1 «формирование и регулирования стиля лидерства» позволяет организовать действия руководителя как целевого аттрактора, определяющего устойчивость процесса развития;

• интерактивные информационные и компьютерные технологии рассматриваются нами пока лишь как дополнение к занятиям-тренингам и стандартному комплекту учебно-методических материалов (учебники, аудио- и видеокассеты) по дисциплинам менеджмента, поскольку не обеспечивают необходимую глубину охвата целевой аудитории и непосредственного контакта с нею преподавателя или менеджера-наставника.

Предложенная модель и принципы составляют основу образовательной методологии изменений организационной культуры и других подсистем организации в подсистеме «управление знаниями» инновационного механизма. Реализация методологии требует высокой активности участников перемен и комплексности ролей менеджера. Параметры гибкости модели связаны также с особой методикой организации непрерывно-циклического процесса обучения и самообучения (рис. 1). Компоненты модели, свойственные указанным принципам, показаны далее в других контурах управления. Модель рассматривается как один из инструментов самоорганизации элементов в операционных подсистемах адаптационно-инновационного механизма предприятия.

К очным компонентам модели относятся тьюториалы, или практические занятия деятельностного типа, воскресные (дневные) школы и письменные экзамены. Предполагается особая активность обучаемого, который в условиях собственной рабочей (либо учебной проблемной) ситуации должен уметь объяснить процесс получения результата, обосновать выбор метода решения, проявить навыки выделения главного, сжатия и преобразований информации. Менеджер-наставник либо тьютор, или преподаватель-консультант либо тренер организует эффективную работу группы по обмену опытом, используя инструменты мотивации, коррекции понимания обучаемыми теории дисциплины.

Организация процессов формирования компетенций, представленная в виде контура управления на рис. 1, относится к диаграммам типа потока данных. Поэтому к ним применима методика реинжиниринга бизнес-процессов. Блочное представление функций (диагностировать - проанализировать положение, или характе-

ризовать процесс - перейти к модели менеджера-наставника для изменения существующего положения - выбрать необходимое направление действий в модели - оценить результат и т. д.) позволяет соединить их потоками, или интерфейсными дугами. Стрелки, изображающие потоки, отображают влияние (вход, управление, выход и т. п.) на функцию и показаны далее в виде блоков так называемых ГОБР-диаграмм. Теория и практика их составления общеизвестна [2].

Цель очных воскресных либо дневных школ (они проводятся в конце цикла занятий с персоналом) заключается в формировании общего предоставления о программе развития, взаимосвязи ее с другими программами. Форма проведения - интенсивные деловые игры, общение в режиме «погружения» (с отрывом от внешних факторов), защита проектов, представленных подразделениями-командами.

Заочные компоненты обучения, примененные в модели, предполагали изучение специальных пособий интерактивного типа, разработанных нами аудио- и видеокассет, работу с обучающими компьютерными программами, взаимодействие с тьютором (по телефону, через компьютерные сети, вербально посредством проверки письменных работ).

Участие системы регламентации учебного процесса направлено на соблюдение принципов

построения учебных материалов и организации образовательного процесса. Практический инструментарий эффективной организации работы преподавателя-тьютора или менеджера-наставника основан на модели формирования профессиональных компетенций в инновационном развитии (рис. 2), включенной в элементы контура управления на рис. 1. Это позволяет снизить проявления отрицательной инерционности подсистем предприятия по отношению к предполагаемым изменениям. Преподаватель-консультант (менеджер) регулирует те или иные параметры организационного процесса в зависимости от силы и характера сопротивления обучаемых изменениям (степень интерактивности, формы и методы обучения и т. п.), определяемых указанным тестом.

Направления 1, 3 модели (см. рис. 2) могут быть связаны с реализацией общих функций организации и планирования возможностей для выполнения части базовых конкретных функций и предлагаемых специальных функций и подфункций управления механизма. Преподаватель (менеджер) в этом случае выполняет определенный набор ролей. Действительно, при использовании инструментария направлений 1 и 3 наставник выступает как эксперт проблем организации и методов их решения. Это позволяет ему заблаговременно поставить цели и составить планы измене-

Организация возможностей предприятия либо образовательного учреждения для обучаемого по процессу обучения и изучения по таким ролям консультанта, как эксперт в интерпретации дисциплины и как сторонник ее значимости для обучаемых в их жизненной и профессиональной карьере (процесс учебы — как этап карьеры на основе реализации функции «УН» и подфункций УН2, УПР1) — кадровые активы

Создание возможностей развивающего процесса учебы и изучения в роли консультанта по изучаемой дисциплине либо по проблемам организационных изменений при согласовании целей обучаемого с целями обучения по дисциплине и роли репе- Установление межличностных отношений менеджера с обучаемыми в ролях советника, действующего в интересах личности,

1

Модель менеджера наставника либо совместном решении проблем обучения, профессиональной и жизненной карьеры. Рассматривается как инструмент реализации

4 тренера (агента) изменений 2

титора, передающего знания (функция УР и подфункция такой функции, как устойчивость развития (УР) и подфункций УР1

УН4 «координация», как зна-ниевый актив) 3 и «финансовая надежность» (финансовые активы) УР2

Учет связей ситуации (проблемы) обучаемого с

действий менеджера в роли консультанта процесса, использующего целесообразный и эффективный инструментарий достижения плановых целей в качестве плановика, хронометриста, стимулирующего активные действия обучаемого (реализация функции и подфункций УПР, УПР2 «структура»), как организационных активов

Рис. 2. Модель формирования профессиональных компетенций в инновационном развитии

ний, начиная с целей и планов обучения.

Проявляя указанные в инструментарии качества и навыки, менеджер решает задачи опережающей адаптации подсистем персонала по факторам инновационной восприимчивости. Таким образом, обеспечивается устойчивое либо неустойчивое равновесие в процессах самоорганизации и целенаправленных изменений. Следовательно, в процессе обучения повышается индекс качества функции УН и уровень адаптивности предприятия в инновационном развитии.

Направления 2, 4 модели предлагается интерпретировать как инструменты организации и планирования координации базовых и специальных функций выполнения части задач конкретной функции УР и подфункции УН4. Действительно, процесс преобразований организации становится более управляемым, если менеджер либо преподаватель способствует целенаправленному, скоординированному поведению элементов системы в неопределенном бифуркационнопереходном состоянии ее неустойчивого равновесия (рис. 3) и на других этапах (рис. 4).

Особое значение имеет высокое качество выполнения подфункции управления развитием персонала для согласования личных целей с целями развития предприятия (УНГ). Для этого, кроме того, осуществляется регулирование подфункций формирования условий соответствию структур

факторам среды и целям (УПР2). Таким образом обеспечивается хорошее выполнение показателей реализации специальных подфункций формирования и регулирования технико-технологического базиса предприятия (УР1) и баланса финансовых характеристик устойчивости и эффективности инновационного развития (УР2).

Другие направления реализации модели управления знаниями не рассматриваются в данной статье. Они показаны в монографии [2].

Рассматриваемые ресурсы инновационной модели менеджера-наставника относятся к категориям «кадровая», «знания», «политические отношения», «восприятие», «организационные». Значимость инновационных активов для потенциальных инвесторов, партнеров, потребителей заключается в знаниях возможностей оцениваемого предприятия, его репутации, организационной культуры, технико-технологических и прочих характеристик, определяющих его конкурентные преимущества.

Инструментарий направлений реализации действий менеджеров-наставников вместе с моделями образует подсистему формирования компетенций персонала, придавая преподавателю (ме-неджеру)-консультанту роли советника, друга или партнера в развитии личности обучаемых. Предложенная модель управления развитием компетенций обеспечивает трехуровневый подход: рас-

• Знание практики адаптации и развития.

• Знание возможностей дисциплины в реализации целей обучаемого и организационного развития.

• Доверие обучаемых про-

фессионализму и личности преподавателя (менеджера-

наставника).

• Доступность, пунктуальность преподавателя (менеджера).

• Коммуникабельность, использование терминов с разъяснениями, понятными обучаемым.

• Ориентация на передачу полномочий в выборе инструментов реализации целей обучаемым.

• Ориентация на творчески-генеративные, инновационные методы решения проблем обучаемого и дисциплины (задач изменений).

• Системно-методологическое видение проблем подразделения, личности и предприятия, как активы восприятия внешних факторов

1. Интерпретатор сути и значения дисциплины в достижении целей обучаемого, решении проблем его ситуации, объясняющий необходимость организационных изменений

2. Сторонник обучаемых, эксперт в дисциплине, активизирующий обучаемых в постановке целей и планов их достижения, объясняющий необходимость целеполагания

Роли консультанта (менеджера)

ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ НАПРАВЛЕНИЯ 1 МОДЕЛИ МЕНЕДЖЕРА-НАСТАВНИКА

Задачи и действия консультанта (менеджера)

• Определение возможностей развития в рамках дисциплины для обучаемых и предприятия.

• Описание целей, планов обучения и изучения дисциплины в связи с другими дисциплинами (задачами перемен).

• Поддержка взаимоотношений с руководством образовательного учреждения, понимание типа эффективного поведения в его культуре, представление интересов обучаемых перед руководством.

• Диагностика исходного уровня знаний, умений навыков персонала в сопоставлении с результатами диагностики предприятия в целом

• Опыт изучения и обучения по дисциплине, работы на разных должностях, изучение проблем образования.

• Анализ организационных структур и культур места учебы и работы; изучение дисциплины как науки.

• Разработка учебных пособий, ведение процесса интерактивного обучения, внешний вид и манеры, отвечающие нормам организационной культуры.

• Внимание к потребителям и планам обучаемых, их мнению по содержанию и процессу обучения и изучения.

• Ясность речи, методы активного слушания, рефлексия (обратная связь).

• Неформальная, восхваляющая атмосфера процесса занятий.

• Поддержка идей обучаемых, недирективно-деятельностные программы обучения и самообучения.

• Другие методы открытого об-

разования и тренинга организационных изменений, реализующие кадровые активы____________

Рис. 3. Методы формирования профессиональных компетенций на этапе неустойчивого развития

Советник обучаемого в развитии личности, друг в сопереживании по поводу проблем, опекун в профессиональном и личном росте, помощник в отлаживании процесса отношений «консультант - обучаемый» по принципам управления различиями (конфликтами) в учебных (рабочих) командах (группах)

Роли консультанта

• Согласованность взглядов с обучаемым по сути проблем и целей развития предприятия.

• Целостность представления теоретических идей (плюсы и минусы предложений теории)

• Доверие представленным учебным материалам и словам менеджера (консультанта).

• Честность в выполнении обещаний в течение процесса обучения и изучения.

• Искренность эмоций в процессе обучения.

• Правдоподобие приводимых примеров (особенно - из личного опыта).

• Ценность изучаемых теорий, возникающих в процессе учебы, взаимоотношений.

• Сопереживание проблемам обучаемого в процессах перемен.

• Доброжелательность.

• Открытость поведения.

• Логичность изложения заданий

ИНСТРУМЕНТ АРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ НАПРАВЛЕНИ Я 2 МОДЕЛИ МЕНЕДЖЕРА-НАСТАВНИКА

Задачи и действия консультанта (менеджера)

• Доступность места и времени общения с обучаемыми и подчиненными, как информационный аспект политических активов.

• Правильность постановки вопросов.

• Баланс помощи и руководства.

• Поощрение обучаемых в выборе собственных путей, решений.

• Выступление в качестве доверенного лиц обучаемого вне процесса обучения

■Использование мимики и жестов в соответствии с ситуацией процесса обучения.

■ Интонационные изменения информации (громкость, высота, ритм, темп) в соответствии с ситуацией.

• Активные методы наблюдения и слушания в процессах обучения и изучения проблем предприятия.

• Планирование беседы по трем этапам:

1. Определение конечных результатов беседы положительного характера.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Способствование повышению степеней открытости и самосознания обучаемого при описании его проблемы.

3. Ориентация обучаемого на выбор собственных решений проблем.

• Безнажимные стили помощи советом (оценочные, поясняющие, поддерживающие, понимающие)

Рис. 4. Методы формирования профессиональных компетенций на этапе устойчивого развития

познавание тактических разрывов и несоответствий (устраняются адаптацией на основе базовых функций управления качеством развития); изменение организационной культуры, структуры и процессов для уменьшения стратегических разрывов в запасах материальных и нематериальных активов; обучение на основе экспериментов в са-моизучающей организации. Это развивает системно-методологическое мышление, создает общее видение и ментальные модели будущего состояния организации.

В заключение процесса обучения определяется целесообразность интерактивного обучения персонала как процесса управляемой передачи знаний, навыков, опыта в самообучаемой организации. Для этого анализируются и комментируются особые факторы и проблемы значимости эффективного управления образовательным процессом как способа организационных изменений: высокие темпы и неопределенность перемен среды окружения; низкий начальный уровень адаптивности организации; недостаточная степень делегирования полномочий в организации; неготовность руководства организации менять стиль руководства,

распределять ответственность; непонимание необходимости непрерывной учебы персонала организации; малое разнообразие применяемых в организации форм повышения квалификации (внешние курсы, ротация рабочих мест; участие в проектах изменений; самообучение; обучение действием на рабочем месте, моделирование новых ролей, расширение фронта работ и т. п.; репетиторство и консультации; интерактивность дистанционного обучения; другие). Оценка ожидаемых результатов повышения уровня профессиональной компетенции предполагает определение следующих выгод:

• для обучаемого (удовлетворенность от взаимоотношений; увеличение приверженности персонала общим целям; развитие навыков и умений; развитие способностей самообучения; выявление личных сильных и слабых сторон в решении проблем и карьерном росте; другие результаты);

• для наставника, преподавателя либо менеджера (расширение либо усложнение круга деловых функций, личная удовлетворенность от оказания помощи и саморазвития, карьерный рост, другие результаты);

• для организации или предприятия (лучшая адаптация персонала к изменениям окружающей среды ведет к повышению удовлетворенности и качеству работы, повышению уровней управленческой надежности и устойчивости развития по направлениям рассмотренных выше взаимоотношений, достижению уровня самообучающейся организации, другие результаты).

Инструменты подсистемы профессиональных компетенций рассматриваются нами как часть инструментария адаптационного механизма, действующего в направлениях повышения качества управления и экономической эффективности предприятия. Системный подход в формировании инструментария был реализован в предложениях по

развитию методологии и теории процессов адаптации и устойчивого развития [1].

Литература

1. Алабугин, А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной среде. Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: монография /А.А. Алабугин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 362 с.

2. Алабугин, А.А. Модели и методы эффективного управления развитием предприятия. Книга 2. Модели и методы эффективного управления развитием предприятия: монография /А.А. Алабугин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 345 с.

Поступила в редакцию 19 декабря 2011 г.

Алабугин Анатолий Алексеевич. Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой международный менеджмент, Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - стратегический менеджмент, управление проектами. Контактный телефон: 8 (З5І) 268-З6-І7. E-mail: alabugin48@mail.ru

Anatoly Alekseevich Alabugin is Doctor of Science (Economics), professor, head of the International Management Department, South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests - strategic management, project management. Tel: 268-З6-І7. E-mail: alabugin48@mail.ru

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.