CC BY
129
УДК 331.108.45
Лымарева Ольга Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедры прикладной экономики и управления персоналом Кубанского государственного университета ol ga. [email protected] Рассоленко Наталья Александровна Кубанский государственный университет. Студентка 5-го курса. Кафедра прикладной экономики и управления персоналом Кубанского государственного университета [email protected] Olga A. Lymarewa
Kuban State University, Candidate of Economic Sciences,
assistant professor of applied economics and management staff
ol ga. [email protected]
Natalia A. Rassolenko
Kuban State University, 5-year student,
Department of Applied Economics and Management Personnel
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
PROFESSIONAL DEVELOPMENT AND TRAINING IN THE MODERN ORGANIZATION
Аннотация: В современном мире бизнеса отношение к обучению и развитию персонала стало проявляться как к одному из важных управленческих аспектов хозяйственной деятельности предприятия. Само понятие «обучение» воспринимается как деятельность, направленная на приобретение работниками новых знаний, умений и навыков, которые обеспечивают достижение оперативных, тактических и стратегических целей организации. Но, зачастую, руководители предприятия, осознавая потребность в системе обучения и развития персонала, не имеют действенного методического инструментария для эффективной работы с человеческими ресурсами организации. Именно поэтому мы считаем актуальным проанализировать различные методы обучения и развития персонала и выявить их сильные и слабые стороны в современном менеджменте персонала организации.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, персонал, профессиональное обучение, развитие, организация, обучающие программы.
Abstract: In today's business world related to staff training and development began to show , as one of the most important management aspects of business enterprise . The concept of " learning" is perceived as an activity aimed at the acquisition of new knowledge workers and skills that achieve operational , tactical and strategic goals of the organization . But often , enterprise managers , recognizing the need for system training and development , do not have an effective methodological tools to work effectively with human resources organization. That is why we consider relevant to analyze the various methods of training and development of staff and identify their strengths and weaknesses in the modern management staff of the organization .
Keywords: human resources, personnel, training, development, organization, training programs.
Системное обучение и развитие человека начинаются задолго до того, как он устраивается на работу и участвует в программе развития человеческих ресурсов предприятия. Удивительный факт заключается в том, что, пройдя все ступени обучения - начиная от начальной школы до ВУЗа, работник зачастую оказывается не готов к обучению и развитию на своем рабочем месте по причине непонимания данного вида деятельности как теоретической единицы. Поэтому целесообразно начать с осознания того, что такое обучение и развитие и каким образом можно получить от них максимум пользы. Кроме того, необходимо усвоить общие термины и понять тонкие различия между ними.
При подготовке программы для взрослой аудитории следует понимать, что обучение разных возрастных групп значительно различается и система обучения, которая существует в учебных заведениях, никак не подойдет для зрелой аудитории. Несмотря на это имеются общие представления о подготовке обучающих программ, которые просто не будут работать при их использовании взрослой аудиторией.
Обучение специалистов должно быть основано на четырех главных принципах, без которых эффективность программ будет маловероятна: работа над реально существующей проблемой, высокая доля ответственности за решение текущей проблемы, практическое применение новых материалов и информации, обратная связь с группой и тренером. Эти принципы редко используются в традиционной форме обучения, где обучаемый находится в аудитории и слушает эксперта. Еще реже происходит обратная связь с передачей опыта, воспринятого в результате использования полученных знаний.
Зачастую организации, нанимая бизнес-тренера, оказываются подвержены влиянию сложившихся вокруг системы развития человеческих ресурсов заблуждений:
« Возможно решить все проблемы «одним выстрелом»».
Многие организации, осуществляющие программы развития, требуют от своего персонала только посещения тренингов, при этом сами работники не несут никакой ответственности за обучение и практическое осуществление полученных навыков. Если персонал серьезно относится к своему развитию - то он должен практиковаться и прилагать усилия к работе с новой информацией.
« Учащийся всегда применяет полученные знания в реальной жизни».
Часто бывает трудно перенести полученный опыт с тренинга в реальную жизнь с реальными ситуациями, методы обучения редко включают программу погружения в рабочую обстановку, либо в определенную жизненную ситуацию. Необходима постоянная обратная связь с персоналом для осуществления анализа проделанной работы и снятия напряжения от страха перед использованием полученных навыков.
« Бизнес - тренер слишком дорогое удовольствие для нашей компании». Работа профессионального бизнес-тренера действительно стоит немалых денег, но прибыль, полученная в результате успешной работы персонала после прохождения обучения, с легкостью покроет расходы за короткий период. Многие организации приходят к тому, что нанимают в штат собственного бизнес-тренера, который работает с учетом специфики данного предприятия.
Сами программы обучения являются разработанными, с высокой степенью интеграции, комплексом мероприятий, согласованных для достижения определенного набора результатов, имеющего четкую структуру. «Систематический» - означает, что система разработана как для руководства, так и для персонала. Их связывают общие цели, мероприятия для достижения этих общих целей, а также оценка действий и результатов, по итогам которых определяется, были ли эти цели достигнуты.
Современное предприятие имеет обширный набор компонентов системы развития персонала, что мы можем продемонстрировать на рис. 1.
Рис.1. Компоненты системы развития человеческих ресурсов.
Очевидно, что компоненты данной системы имеют взаимосвязанный характер, система может варьировать содержательность своих компонентов с учетом стратегической направленности предприятия.
Для реализации этой системы существует так называемое ISD -«учебное проектирование системы» ( Instructional Systems Design), суть которого и заключается в постановке точных целей обучения и плана мероприятий по оценке результатов. Одна из самых популярных моделей учебного проектирования - модель ADDIE, (аббревиатура от английских слов аnalyze, design, develop, implement, evaluate). Модель является систематическим проектированием обучения, состоящим из пяти фаз.
Первая фаза - «анализ»: анализ потребностей организации с учетом ее индивидуальных особенностей; определение учебных целей, которые в результате успешного завершения обучения обогатят учащегося знаниями, навыками и умениями. Обычно эта фаза включает определение периода обучения и состав обучаемой группы.
Вторая фаза - «дизайн»: дизайн системы обучения, то есть, какие действия могут быть осуществлены тренером и учениками для реализации целей обучения. На этом этапе определяются максимальные результаты, которые могут быть получены после обучения, а также выбираются стратегия и мероприятия; кроме того, в этой фазе озвучиваются необходимые ресурсы (деньги, материалы, помещения и др.)
Третья фаза - «разработка»: создание учебного пакета информации и материалов. Таких, как веб-семинары, развивающие аудио-визуальные эффекты, раздаточные материалы, руководства.
Четвертая фаза - «реализация»: этот этап предусматривает выполнение административных функций, осуществление обратной связи с учащимися, проведение тестов, корректировку по итогам первых полученных результатов, наблюдение за посещаемостью и успеваемостью персонала.
Пятая фаза «оценка»: оценивается уровень подготовки во время проведения и после обучения. Оценивают непосредственно сам дизайн учебной программы, использование ресурсов и результаты, полученные участниками. Последняя фаза имеет очень долгосрочной характер и является одной из самых важных в модели ЛОВ1Л.
Для оценки эффективности мероприятия используются различные методы. Самые популярные из них - тестирование до и после тренинга с последующим сравнением результатов, интервью. Наблюдение за выполнением конкретных задач. Кроме того привлекаются эксперты, как штатные, так и не работающие в компании, для более адекватной оценки знаний и навыков, полученных персоналом.
Современные экономические условия обусловили необходимость развития человеческих ресурсов, так как цели развития напрямую взаимосвязаны с уровнем конкурентоспособности любого предприятия[1].
Р. Харрисон дал следующее определение: «Развитие человеческих ресурсов - это развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [2].
В качестве целей системы развития человеческих ресурсов выделяют следующие основные направления: развитие интеллектуального капитала; поддержка организационного (командного) и индивидуального обучения; создание культуры обучения; систематизация поощрения обучения, развития работника.
Несмотря на то, что развитие человеческих ресурсов напрямую зависит от бизнеса, необходимо учитывать индивидуальные потребности и ожидания работника. Основной фактор, который должен приниматься во внимание, -повышение работоспособности, как внутри, так и вне предприятия.
Ключевыми принципами организации, занимающейся обучением и развитием своих человеческих ресурсов, по Р.Миллер и Д.Стюарт, являются следующие:
-стратегии бизнеса и обучения взаимосвязаны;
-организация проводит обучение, основываясь на реальных возможностях и опасностях бизнеса;
-помимо самого обучения сотрудники организации «учатся
учиться»;
-информационные технологии несут обучающую функцию, а не контролирующую;
-сформированы четкие процессы создания, приобретения, обмена и овладения знаниями.
Эффективность стратегического развития и обучения напрямую зависит от того, в какой мере сотрудники организации готовы стать «субъектом развития», насколько человек готов к социальному росту и развитию, есть ли у него к этому интерес и осознает ли он уровень ответственности за свое развитие. Следует заметить, что для того чтобы стать субъектом развития, необходимо иметь внутреннюю мотивацию, направленную на развитие в организации, обладать личностными и профессиональными качествами, помогающими в усвоении новой информации и занятии новой деятельностью; осознавать ответственность за результат.
Организации, заботящиеся о своей конкурентоспособности, тратят от 2 до 10% средств фонда заработной платы на профессиональное развитие и обучение персонала. Эти капиталовложения вкладываются в человеческие ресурсы с ожиданием повышения производительности и достижения организационных целей предприятия.
Помимо финансовых результатов организация также получает благоприятный климат, возросшую мотивацию и высокий уровень преданности персонала. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на личностный рост персонала, что способствует уровню его мобильности как внутри организации, так и вне ее.
Чтобы проиллюстрировать эффективность различных компонентов развития человеческих ресурсов, мы рассмотрим последствия проведения соответствующих мероприятий (рис. 2).
Рис. 2. Последствия развития человеческих ресурсов.
Необходимо выделить еще один современный подход обучения персонала организации - обучение через корпоративную культуру. Данный подход достаточно удобен в организациях, где существует сложившаяся система ценностей, которая является незыблемой для персонала. Корпоративная культура в таких организациях способствует созданию благоприятного климата, в котором высоко ценится обучение и полученные в ходе него знания. В таких организациях персонал всегда находится в процессе поиска новаторских решений, направленных на улучшение работы, как самого персонала, так и организации в целом. Такая деятельность поощряется со стороны руководства. В целом вся культура обучения направлена на развитие полномочий работника как индивидуума.
Важнейший элемент культуры обучения - лидерство. Лидер в организации выполняет несколько функций: конструкторскую, обучающую и вспомогательную. Лидером формируется среда, в которой сотрудники мотивированы экспериментировать и обмениваться собственными знаниями. Более опытные специалисты должны быть заинтересованы делиться своими знаниями, полученными эмпирическим путем. Менее опытные работники находятся в рабочем пространстве, где им приходится работать бок о бок со специалистами, которые своим влиянием способствуют максимально быстрому обучению других сотрудников.
Чтобы создать в организации культуру обучения, необходимо в первую очередь придать знаниям достаточно высокую ценность; создать систему делегирования полномочий персонала для стимулирования желания
экспериментировать исключая сомнения, поощрять обмен знаниями среди сотрудников.
Следует заметить, что культура обучения слабо работает в организациях с развитой иерархической системой, так как это создает проблему с передачей знаний, а также с их координацией. Это связано с тем, что, проходя все иерархические уровни, знания подвергаются мутациям и в итоге просто теряют свою полезность.
По нашему мнению для создания культуры обучения и управления знаниями больше подходят одноуровневые организации, так как в их случае проще организовать работу с полученными знаниями и осуществлять контроль над ними. Система обучения и развития человеческих ресурсов на предприятии имеет наиболее значимую роль в наше время. В условиях быстрого устаревания профессиональных знаний и навыков работника возможность организации возобновлять эти ресурсы является важнейшим фактором успешной деятельности и высокой конкурентоспособности. За последние двадцать лет ведущие компании организуют профессиональное обучение и развитие персонала как непрерывный, постоянный процесс, оказывающий устойчивое влияние на достижение целей организации, и осуществляют соответствующее управление этими процессами, создавая собственные институты, учебные центры, привлекают компетентных специалистов к развитию своих человеческих ресурсов.
Литература:
1. Evaluating Training and Results (ROI of Training). URL: http://managementhelp.org/training/systematic/ROI-evaluating-training.htm
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб.: Питер, 2009. - С. 501.
3. Лымарева, О.А., Горенко, А.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. - № 10
4. Дедкова, И.Ф., Дедков, В.Н.. Особенности системы управления качеством рабочей силы - современный аспект.Terra Economicus. 2007. Т 5. № 4-3. С. 98-104
Literature:
1. Evaluating Training and Results (ROI of Training). URL: http://managementhelp.org/training/systematic/ROI-evaluating-training.htm
2. Armstrong, M. The practice of human resource management. SPB.: Peter, 2009. - Р. 501.
3. Lymareva, O.A., Gorenko, А.А., Innovative approach to personnel management / / Economy and Management of innovative technologies. 2013. -number 10
4. Dedkova, I.F., Dedkov, V.N. Terra Economicus. 2007. - T 5. № 4-5. - p. 98104
