CC BY
136
7. Голубев Г.Е. Подземная урбанистика. М.: Стройиздат. 1979. 231с.
8. Руководство по комплексному освоению подземного пространства крупных городов. М.: Российская академия архитектуры и строительных наук. 2004.
M. Yu. Evseeva, V.A. Umnov
RATIONALE FOR THE SELECTION CRITERIA FOR ECONOMIC ASSESSMENT OF ENVIRONMENTAL IMPROVEMENT ENGINEERING SOLUTIONS FOR THE DEVELOPMENT OF URBAN UNDERGROUND SPACE
Methodical approach is proposed feasibility study of environmental improvement engineering solutions, taking into account the reduction of negative impact on the environment, increase energy and resource-based approach, "best available techniques" depending on the influencing factors.
Key words: underground space, environmental improvement, environment, technological solutions.
Получено 24.11.11
УДК 005.21:005.321
СА. Попов, канд. экон. наук, доц., (916) 970-99-89, popov577@mail.ru (Россия, Москва, РАН хозяйства и государственной службы при Президенте РФ)
ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ
Предложены концептуальные подходы и конкретные механизмы решения проблемы развития стратегической деятельностив современной компании; особенно такие, которые претендуют на существенное усиление системного конкурентного преимущества компании, на повышение его долгосрочной устойчивости и одновременно на дальнейший рост эффективности.
Ключевые слова: эффективность, стратегический менеджмент, консалтинг.
Прежде, чем перейти к непосредственному изложению основных результатов исследования по заявленной теме, полагается уместным сделать попытку увязки или "вписывания" данной темы в более широкий актуальный контекст исследований и прикладных разработок по научной дисциплине "стратегический менеджмент".
Во-первых, автор разделяет точку зрения тех специалистов, которые считают, что с начала XXI века резко актуализировалась проблема создания так называемой новой парадигмы стратегии. То есть теории, которая должна стать приемлемой концептуальной основой эффективных стратегий компаний в условиях экономики знаний, эпохи смены технологических укладов, революционных инноваций и всех других существен-
ных изменений, которые уже характеризуют специфику как нынешнего года, так и перспективу как минимум до конца 2020 года.
Например, B.C. Катькало, обобщая результаты исследований большого ряда учёных, утверждает: "Вместе с тем значительный прогресс научных исследований стратегического управления, достигнутый к началу XXI в., благодаря их количественному и качественному росту на всех выделенных автором трёх этапах этой эволюции, является лишь прологом нарождающегося четвёртого этапа данной области знаний, на котором предстоит создать динамическую теорию стратегий фирм. Только такая теория будет адекватна задачам стратегического управления в современной инновационной, информационной и глобальной экономике. Работа в этом направлении лишь начинается.
Во-вторых, полагается, что так называемый догоняющий период в деятельности российских специалистов по стратегии уже завершился. Таким отечественным специалистам надо более активно включаться в международный процесс разносторонних масштабных исследований и разработок по тематике, которая так или иначе связана с научно-прикладной дисциплиной "стратегический менеджмент" в её самом широком смысле и трактовке.
Перейдём к непосредственному изложению содержания статьи.
Проблема профессионализации деятельности по созданию и реализации стратегического конкурентного преимущества. У современных специалистов по стратегии исключительная важность эффективной профессиональной деятельности по созданию и реализации долгосрочного и устойчивого - стратегического конкурентного преимущества, т.е. соответствующей стратегической деятельности, не вызывает сомнений. Практически все сходятся в том, что главный системный фактор долгосрочного успеха современной компании - это её системное устойчивое (в идеале - устойчивое уникальное) не тактическое, а именно стратегическое конкурентное преимущество.
При этом как вполне естественное и очевидное полагается, что в условиях современной конкуренции суть общей стратегии компании - создание и адекватная реализация её системного стратегического конкурентного преимущества.
Но, как показывают исследования, с эффективностью разработок и, главное, с реализацией стратегий и соответствующих стратегических конкурентных преимуществ в современном бизнесе дело обстоит особенно плохо.
В таком контексте, представляется уместным привести весьма красноречивые данные о практике разработки и реализации стратегий западных компаний, которые приводят на страницах журнала Harvard Business Review известные специалисты Р. Каплан и Д. Нортон.
"95 % сотрудников не понимают стратегию своей компании...
Более чем у 90 % рядовых сотрудников и боле чем у 70 % менеджеров среднего звена их компенсационные пакеты не зависят ни от успешной, ни от провальной реализации стратегии. Примерно такой же процент фокусировки на стратегии у регулярных совещаний менеджеров... у системы внутреннего корпоративного обмена информацией и у системы управления знаниями...
85 % формализованных команд-лидеров, состоящих из топ- менеджеров компании, в своей работе на обсуждение соответствующей стратегии отводят менее одного часа в месяц; а 50 % таких команд соответствующие стратегии вообще не обсуждают...
Деятельность 67 % ИЯ-менеджеров и 67 % 1Т-менеджеров не согласована с общей стратегией компании...
60 % компаний к стратегическим приоритетам функционирования и развития компании свои бюджеты не привязывают...".
Как показывают результаты нашего исследования, а также исследования других специалистов, современная ситуация с разработкой и реализацией стратегий в российских компаниях ничуть не лучше.
Что же делать? Как решать представленную проблему практически?
Как показывает передовой опыт стратегического менеджмента (в том числе опыт стратегического консалтинга автора настоящей статьи), достаточно эффективного решения поставленной проблемы можно достичь в результате полноценной реализации этапов особого процесса, который специалисты называют профессионализацией стратегической деятельности.
Первый этап профессионализации: стратегическая деятельность компании по модели "Отдел стратегического развития". Заповеди становления. Первая и самая главная заповедь становления, профессионализации и последующего развития стратегического менеджмента (стратегической деятельности) в современной компании гласит: «Если хочешь поставить у себя эффективный стратегический менеджмент, - ставь его!»
Вторая заповедь напоминает: «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент - с президента».
Третья заповедь профессионализации и развития стратегической деятельности утверждает: «Бюрократия, так же как и мафия,- бессмертна!»
Поэтому в соответствии с представленными "великими заповедями" при становлении и (или) развитии профессионального стратегического менеджмента (стратегической деятельности) в Вашей компании:
во-первых, необходимо убедиться, что реальный конкретный первый менеджер компании действительно хочет и готов заниматься стратегическим менеджментом что называется всерьёз и надолго;
во-вторых, надо приступать к реализации определённой общекорпоративной модели стратегической деятельности, например, с реализации модели отдела стратегического развития.
На начальном этапе в средней и даже крупной компании структурное подразделение, которое специализируется на стратегическом менеджменте (стратегической деятельности), может состоять из 2...4 профессионалов в области общей и специализированных стратегий. Со временем такое подразделение может вырасти до 5.. .13 специалистов.
В зависимости от размера организации или от отношения её первого менеджера (СЕО) к стратегическому менеджменту вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, дирекция или даже департамент, А может, совсем наоборот, стратегический менеджмент представлен только помощником или советником по стратегии.
Всемирно известные создатели системы BSC Р. Каплан и Д. Нортон призывают к созданию в каждой современной компании отдела (офиса) управления стратегией. Но, учитывая российскую специфику и относительно широкую практику, в качестве основного названия соответствующего подразделения (для первого этапа профессионализации) будет использоваться термин "отдел стратегического развития".
Задачи.
Перед отделом стратегического развития компании, который должен функционировать на профессиональной постоянной основе, на первом этапе профессиональной институционализации и развития стратегической деятельности стоят три главные задачи.
1. Сведение всех стратегических наработок произведённых отдельными топ-менеджерами и специалистами, самим отделом стратегического развития, а также другими подразделениями компании, в заданные определённым форматом проекты стратегических решений.
Такие проекты отделом стратегического развития в установленном порядке должны представляться в органы управления компании, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве компаний такими органами управления являются: генералъ-ный директор или президент компании, правление, совет президента компании, правление, совет директоров общества (в акционерном обществе).
2. Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту и стратегической деятельности в целом. То есть отдел стратегического развития постоянно, глубоко и детально должен заниматься специализированной циклической деятельностью по разработке, реализации и развитию стратегии, а также всей стратегической конструкции компании что называется в рабочем порядке.
Стратегическую конструкцию компании в оригинальном варианте автора данной статьи представляет схема, показанная на рис. 1.
3. Научение эффективному стратегическому менеджменту и результативному стратегическому лидерству, а также последовательное развитие всей системы стратегической деятельности компании.
В условиях непрерывного изменения конкуренции (в том числе её усиления и усложнения), динамичных и даже турбулентных изменений внешней среды, а также бизнес-среды в целом для современной компании -становится жизненно необходимым системное научение всё более широкому инструментарию эффективного стратегического менеджмента и эффективного стратегического лидерства. При этом надо чётко понимать, что и теория современной стратегической деятельности компании, и её прикладные следствия, и конкретный инструментарий - тоже непрерывно развиваются.
Поэтому указанная задача научения устойчиво актуализируется, а соответствующая деятельность из дискретных мероприятий всё больше превращается в непрерывный циклический процесс.
На практике при осуществлении первого цикла специализированных работ по стратегии отдел стратегического развития, как правило, запускает все необходимые рабочие процессы, опираясь в основном только на свои интеллектуальные силы и предоставленные финансовые и материальные ресурсы. В условиях уже сложившейся системы стратегической деятельности (первого этапа её генезиса) отдел стратегического развития решает три указанные задачи и выполняет все основные функции, которые представлены на схеме, представленной на рис. 2.
Менеджер, возглавляющий отдел стратегического развития, является ведущим стратегом компании ввиду своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей профессиональной деятельности.
Главным стратегом компании не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию принятия решений, должен быть или реальный первый менеджер компании, или конкретный индивидуальный представитель её, так называемый, идентифицированный собственник. В акционерных обществах, как правило, в качестве такого представителя выступает председатель совета директоров общества.
В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела стратегического развития и его директора первому менеджеру компании, т.е. в конкретной ситуации - непосредственно президенту данной компании или генеральному директору данной конкретной компании.
На определённом этапе своего развития компания, которая осуществляет стратегическую деятельность по представленной модели отдела стратегического развития, обязательно достигает состояния, когда стано-
вятся достаточно понятными не только её достоинства, но и недостатки и даже пределы эффективности. В такой ситуации в компании, как правило, субъективно "резко актуализируется" объективно необходимый переход на новый - более высокий - уровень стратегической деятельности по той или иной принципиальной схеме и (или) конкретной модели.
Как показали наши исследования и практика консультирования, лучший вариант такого перехода - полноценное освоение модели комитета и офиса управления стратегией.
Второй этап профессионализации: стратегическая деятельность компании по модели "Комитет и Офис управления стратегией".
Термин "комитет управления стратегией" представляется наиболее удачным; термин "офис управления стратегией" предложили уже упоминавшиеся Р. Каплан и Д. Нортон.
Основы данной модели были изложены в работах Р. Каплана и Д. Нортона, а также некоторых других специалистов. Автор статьи полагает, что осуществил доработку этих основ до полноценной особой модели стратегической деятельности российской компании, которая учитывает специфику современного российского рынка.
В данной статье представляется сокращённый вариант последней версии авторской модели "Комитет и Офис управления стратегией". Система профессионального стратегического менеджмента (стратегической деятельности) по этой версии модели - по критерию потенциальной и реальной эффективности - оценивается как система существенно более высокого уровня. То есть 2-й уровень (модель комитета и офиса управления стратегией) по сравнению с 1-м уровнем (модель отдела стратегического развития) - это действительно новый, качественно более высокий уровень всей системы стратегической деятельности в целом - той или иной конкретной компании.
Данная модель предполагает, что, наряду с уже изложенными задачами и функциями отдела стратегического развития, комитет и офис управления стратегией могут и должны решать ряд дополнительных задач и соответственно осуществлять более широкий набор функций.
Например, в ситуации, когда компания начинает всерьёз использовать систему BSC, комитет и офис управления стратегией должны решать весьма широкий круг задач и выполнять все функции (в идеале), представляемые схемой, показанной на рис. 3.
В ситуации, когда компания не использует систему BSC, но при этом по-настоящему ответственно и профессионально контролирует процесс разработки и реализации своих общих стратегий, основными задачами комитета и офиса управления стратегией являются: 1) стратегическое развитие; 2) контроль процесса разработки и реализации общей стратегии; 3) реализация протокола комитета управления стратегией.
как взаимосвязь Стратегии и Тактики компании 1. Общая долгосрочная программа функционирования и развития
Миссия —> Видение —> Общая стратегия —> Годовой бизнес-план —>
2. Циклическое развитие, например, посредством
{В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПСЫ (ПССД)}
В - Видение Компании на 10 лет вперёд (1+10, например, до конца 2021 г.); ОС - Общая стратегия Компании на 3 года вперёд
ГБП - Годовой бизнес-план Компании на первый будущий год
ПСМ - Профессиональный стратегический менеджмент - как
органическая подсистема - системы общего менеджмента Компании; ПССД - Профессиональная система стратегической деятельности -
как органическая подсистема - системы общей профессиональной
1 - конкретный год разработки и утверждения стратегической конструкции и (или) её развития (например, I - это 2011 год).
3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Стратегическое лидерство + Стратегический менеджмент
(в узком, традиционном смысле) + Обособленная стратегическая
Рис. 1. Стратегическая конструкция компании
отдела стратегического развития
1. Становление, функционирование и развитие стратегического менеджмента (стратегической деятельности) в качестве особой органической подсистемы профессиональной системы менеджмента (деятельности)
2. Постановка и развитие эффективных стратегических позиций -
как постоянных элементов профессиональной деятельности различных уже существующих специализированных (функциональных) подразделений
2 - в дирекции использования и развития персонала;
6 - в подразделении НИОКР и технических инноваций;
7 - в бизнес-единицах и ключевых производственных звеньях;
8 - в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации
3. Сведение стратегических наработок, подготовленных подразделениями и отдельными специалистами компании,
в соответствующую редакцию единой и целостной общей стратегии
4. Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, выводы и предложения по коррекции реализуемой общей стратегии
5. Формализация коррекции первого и следующих форматов общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются специалистами компании в процессе реализации стратегий.
6. Анализ эффективности конкретных моделей, мероприятий и методов; а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой
и реализацией общей стратегии (стратегической конструкции), т.е. всей стратегической деятельности компании.
Рис. 2. Перечень функций, выполняемых отделом стратегического
развития
В указанные три основные задачи, по нашему мнению, входят и все функции, представляемые рис. 3.
Задача "стратегическое развитие". Данная задача является наиболее традиционной и понятной. Кратко она сводится к тому, что на регулярных заседаниях комитета управления стратегией под председательством главного стратега компании обсуждаются все ключевые вопросы стратегической деятельности компании и принимаются соответствующие управленческие решения.
При этом отдел стратегического развития предварительно глубоко прорабатывает все вопросы, которые выносятся на заседания комитета управления стратегией. Причём накануне каждого заседания в установленном порядке председателю комитета (главному стратегу) представляется проект решения по каждому вопросу данной конкретной повестки дня заседания. Таким образом, ранее функционировавший отдел стратегического развития обязательно превращается в постоянно действующий профессиональный аппарат комитета или лучше в современный офис комитета управления стратегией.
Одно из наиболее сильных преимуществ предлагаемой системы стратегической деятельности - это эффективное решение проблемы межфункциональных взаимодействий. На практике данное преимущество, как правило, проявляется очень быстро и ярко. Причина - официальный состав и статус комитета, а также его председателя; неформальный статус совместной деятельности топ-менеджеров по поиску и принятию важнейших стратегических решений; чёткий, ясный и высокопрофессиональный организационный механизм деятельности комитета и офиса.
В идеале у каждого комитета управления стратегией должен быть ситуационно оптимальный состав из конкретного ситуационного набора стейкхолдеров данной компании. Например, в состав комитета управления стратегией компании могут входить: председатель совета директоров; президент или генеральный директор; главный инженер или заместитель генерального директора по операциям (производству); финансовый директор; директор по маркетингу; директор по персоналу. Кроме того, в состав комитета могут входить: директора всех бизнес-единиц; ИТ-директор; директор офиса управления стратегией; независимый эксперт по стратегии (например, из числа миноритарных акционеров) и т.д.
Практика применения модели показала, что лучший вариант развития комитета управления стратегией - это ситуационно оптимальная эволюция от комитета как особого совещания при первом менеджере компании (например, регулярного совещания при генеральном директоре) к комитету как особому органу принятия управленческих решений.
Отметим, что эффективное решение проблемы формирования ситуационно оптимального состава комитета управления стратегией, превращение комитета в реальную высокоэффективную стратегическую ко-
манду - это важнейший фактор успешной реализации всей данной модели в целом.
Функции
Комитета и Офиса управления стратегией Вариант использования сбалансированной системы показателей
(модель 3x3)
1. Три ключа:
новые ключевые функции (процессы), реализуемые Комитетом и Офисом
1.1. Функция хозяина Balanced Scorecard,
то есть создание, обеспечение функционирования, совершенствование и (или) развитие ССП данной конкретной компании.
1.2. Каскадирование общей стратегии,
то есть декомпозиция общей стратегии с уровня компании в целом
на уровень бизнес-единиц, функциональных служб, отдельных подразделений и т.д.
(вплоть до индивидуального уровня - Personal ВС S).
1.3. Стратегическая рефлексия и коррекция общей стратегии,
то есть регулярно-циклический и ситуационно-системный анализ, а также оценка эффективности ССП, стратегической деятельности в целом; разработка проектов изменений общей стратегии.
2. Три интеграции: относительно традиционные функции (процессы), которые должны интегрировать Комитет и Офис
2.1. Обеспечение эффективного сочетания (гармонии) формализации стратегии (как программы деятельности) и тактического (оперативного) планирования.
2.2. Информирование сотрудников о конкретной общей стратегии, о развитии в компании стратегической деятельности в целом.
2.3. Отбор и классификация проектов (на стратегические, тактические и т.д.).
3. Три координации: относительно традиционные функции (процессы),
которые должны координировать Комитет и Офис
3.1. Формализация стратегии, тактическое планирование и бюджетирование
(стратегическое, тактическое, проектное и т.д.).
3.2. Согласование личных целей сотрудников с общей стратегией; развитие систем мотивации (от тактической - к стратегической, мотивация стратегического лидерства и т.д.)
3.3. Распространение передового опыта (bestpracticesj;
создание, обеспечение функционирования, совершенствование и (или) развитие системы управления знаниями (Knowledge Management) или системы "менеджмент-научение".
Рис. 3. Функции Комитета и Офиса управления стратегией
Следует также особо подчеркнуть, что офис управления стратегией в ещё большей степени, чем даже отдел стратегического развития, отличается от традиционного отдела стратегического планирования и по конкретным функциям, и, главное, по сути своей деятельности.
Задача "контроль процесса" ("контроль процесса разработки и реализации стратегии").
Своеобразное функционально максимальное наполнение данная задача получает в ситуации применения компанией системы BSC. В такой ситуации комитет управления стратегией на своих регулярных заседаниях, посвященных результатам деятельности за определённый отчётный период, принимает и обсуждает соответствующие отчёты. При этом особый акцент делается на вполне конкретные интегральные результирующие показатели конкретной системы BSC, используемой в данной компании.
Обсуждение таких отчётов должно завершаться их оценкой именно как этапов реализации утверждённой общей стратегии, а также соответствующими решениями по продолжению реализации данной общей стратегии: решениями по продолжению стратегии без изменений; или реше-
ниями по существенным изменениям, т.е. по коррекции содержания конкретной исходной стратегии.
Таким образом, решения по стратегическим изменениям по ходу реализации данной конкретной общей стратегии принимаются комитетом управления стратегией. То есть так называемая эффективная стратегическая гибкость в деятельности современной компании это прежде всего компетенция именно комитета и офиса управления стратегией.
В ситуации, когда компания не применяет систему BSC, суть деятельности комитета и офиса управления стратегией по выполнению задачи "контроль процесса" остаётся неизменной. Но при этом в обсуждении итогов отчётного периода, при оценке результатов и при формализации соответствующих решений используется именно та конкретная система показателей (не BSC), которая применялась при формализации конкретной общей стратегии данной конкретной компании.
Задача "реализация протокола" ("реализация протокола комитета управления стратегией").
С формальных позиций выполнение данной задачи представляется самым простым делом, так как на каждом очерёдном заседании комитета управления стратегией в качестве обязательного пункта повестки дня должен быть пункт "контроль реализации ранее принятых решений в соответствии с установленными сроками".
Но поскольку комитет управления стратегией создаётся прежде всего для обсуждения и принятия хотя и вполне определённого (в идеале закрытого) перечня решений, а по сути важнейших стратегических решений, то выполнение задачи "реализация протокола" по критериям фактических результатов оказывается весьма сложным делом.
Тем не менее, исходя из имеющегося опыта, можно утверждать, что эффективное решение данной задачи может быть сведено к предельной формализации, ясности и неизменности именно жёсткого контроля реализации по всем ключевым позициям ранее утверждённых протоколов заседаний комитета управления стратегией, то есть прежде всего решений, по которым сроки реализации истекли как раз к конкретной дате заранее запланированного регулярного заседания.
При таком подходе все причины невыполнения ранее принятых решений комитета управления стратегией, а также все другие проблемные вопросы, которые выявляются при предельно формальном выполнении задачи "реализация протокола", должны по существу (т.е. предельно неформально) обсуждаться и решаться в качестве важных функциональных составляющих двух ранее отмеченных основных задач комитета.
Обеспечение ситуационно эффективного функционирования комитета и офиса управления стратегией предполагает, конечно, разработку и утверждение соответствующего пакета документов. В такой пакет, например, могут входить следующие внутрикорпоративные документы: мемо-
рандум о системе стратегической деятельности; положение о комитете управления стратегией; положение об офисе управления стратегией; регламент заседаний комитета управления стратегией.
Директор по стратегии. Отцы-основатели системы BSC Р. Каплан и Д. Нортон полагают, что оперативное управление специализированным подразделением стратегического развития - офисом управления стратегией - должен осуществлять специальный топ-менеджер компании CSMO - директор по стратегии. Поэтому с данного момента и далее ведущего стратега компании, директора отдела стратегического развития и директора офиса управления стратегией мы будем называть, как правило, директором по стратегии - Chief Strategy Management Officer.
В соответствии с ранее представленной информацией директора по стратегии как менеджера, который по штатной должности возглавляет офис управления стратегией, рекомендуется обязательно включать в состав полноправных и постоянных членов комитета управления стратегией.
Стадии функционирования и развития. Особый жизненный цикл единого процесса функционирования и развития комитета и офиса управления стратегией состоит из двух основных стадий (этапов).
На первой стадии, т.е. на этапе становления полноценной деятельности комитета управления стратегией, крайне желательно, чтобы директор по стратегии исполнял только роль реального главного помощника председателя комитета. На данном этапе он должен эффективно управлять процессами, которые необходимо осуществлять для решения всех задач, возложенных на офис, и как полноценный член комитета управления стратегией максимально эффективно участвовать в его заседаниях.
На первой стадии от первого менеджера компании требуется максимальная поддержка и содействие в становлении полноценной профессиональной деятельности комитета управления стратегией, особенно при выполнении его первой и второй задач (развитие стратегии, контроль процесса).
На второй стадии, когда комитет управления стратегией уже утвердится и станет функционировать что называется "на полную мощность", т.е. явно эффективно и с полноценным общепризнанным статусом, директор по стратегии может быть переведён в статус заместителя первого менеджера. В конкретной ситуации это может быть, например, должность заместителя или даже первого заместителя генерального директора компании. При этом такому заместителю в непосредственное подчинение кроме офиса управления стратегией могут перейти и некоторые другие структурные подразделения. Например, к нему в подчинение может отойти подразделение, которое в компании занимается корпоративным обучением (научением), отдел управления знаниями, а также дирекция (отдел) использования и развития персонала, ИТ-отдел и т.д.
На второй стадии первый менеджер компании (а также её идентифицированный собственник) может и должен стремиться получать от уже полноценной профессиональной деятельности системы комитет/офис управления стратегией максимальный эффект.
Основные составляющие современной стратегической деятельности. Вернёмся к рис. 1, который показывает, что в составе системы стратегической деятельности современной компании уже надо выделять три особых отдельных элемента (подсистемы): 1) стратегическое лидерство; 2) стратегический менеджмент (в узком, традиционном смысле); 3) обособленная стратегическая аналитика. При этом для уточнения, конкретизации и иных целей могут быть использованы следующие рабочие определения этих элементов.
Стратегическое лидерство - особая лидерская деятельность конкретных сотрудников данной компании, которая приводит её к ведущему положению, подтверждаемому более эффективными результатами деятельности в конкретно заданной стратегической перспективе.
Обособленная стратегическая аналитика - обособленная (в том числе персонально, т.е. посредством нескольких разных специалистов) стратегическая аналитическая деятельность конкретной компании и как комплексная аналитическая деятельность, и как специализированная аналитическая деятельность по конкретным видам (например, стратегический анализ внешней среды, стратегическая аналитика внутренней среды, стратегический анализ технологических тенденций, инноваций и т.д.).
Стратегический менеджмент (в узком, традиционном смысле) -это так называемая традиционная управленческая деятельность реальных менеджеров, когда в данной конкретной компании нет штатных специалистов-аналитиков; другими словами нет специалистов, которые профессионально занимаются анализом её стратегических и иных проблем, но при этом не являются менеджерами. То есть в такой компании нет персонального профессионального отделения (обособления) стратегической аналитической деятельности от управленческой деятельности. В настоящее время традиционно такие компании составляют явное большинство как в России, так и в мире.
Кроме того, согласно рис. 1 полагается, что далеко не все реальные традиционно успешные менеджеры, даже при большом желании, способны быть реальными стратегическими лидерами. То есть в данном контексте предполагается, что стратегический менеджмент в традиционном смысле и современное стратегическое лидерство - это, по сути, различные виды деятельности современных компаний.
Необходимые предельно краткие комментарии по указанным отдельным элементам системы можно свести к следующему.
Первое: содержательное разнообразие отличий с учетом указанных трёх элементов в обозримом будущем (10...15 лет) будет устойчиво повышаться.
Второе: в практике как российских, так и зарубежных компаний тенденция обособления указанных трёх элементов (подсистем) в специализированные виды деятельности, которые всё чаще будут осуществлять персонально разные специалисты компании (как менеджеры, так и не менеджеры) в обозримом будущем будет усиливаться. Особенно явно, по нашему мнению, это будет происходить как обособление в так называемых "чистых стратегических аналитиков" сначала отдельных специалистов, а затем и целых структурных аналитических подразделений тех или иных крупных компаний.
Третье: для развития стратегической деятельности современной компании в особом аспекте "менеджер-стратег или лидер-стратег (стратегический лидер)" характерной устойчивой тенденцией будет усиление значения именно стратегического лидера.
Четвёртое: рис. 2, 3 показывают, что и модель "Отдел стратегического развития", и модель "Комитет и Офис управления стратегией" предполагает (явное и неявное) особое обособление, специфическое сочетание и особое развитие всех указанных подсистем. Следовательно, развитие системы стратегической деятельности современной компании от модели отдела стратегического развития к модели комитета и офиса управления стратегией предполагает не только особое профессиональное становление и развитие, но и возможную специфическую институционализацию каждой из указанных трёх подсистем.
Пятое: автор проведённого исследования хорошо понимает, что проблема состава, структуры, внутренних взаимосвязей и динамики развития сложно-системной стратегической деятельности современной компании, конечно, нуждается в дальнейших более глубоких и масштабных исследованиях.
S.A. Popov
PROFESSIONALIZA TION OF STRATEGIC ACTIVITY AT A MODERN COMPANY
Conceptual approaches and real methods of solving development problems were proposed. The approaches and methods, which essentially intensifying company systematic competitive advantages, improving their stability and increasing further efficiency are discussed particularly.
Key words: efficiency, strategic management, consulting.
Получено 24.11.11
