CC BY
37
Езангина И.А. ©
Доцент, кандидат экономических наук, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Всероссийский заочный финансово-экономический институт (Филиал в г. Волгограде)
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ МЕЖФИРМЕННОЙ СЕТИ
Аннотация
В статье актуализирована роль системы управления проектами как эффективного инструмента координации действий бизнес-партнеров в рамках межфирменной сети (межфирменного стратегического альянса). Затронуты вопросы формирования структуры декомпозиции работ и организации на ее основе согласованного межфирменного планирования (проектного бюджетирования).
Ключевые слова: межфирменная сеть, межфирменный стратегический альянс, система управления проектами, бюджетирование проекта, структура декомпозиции работ проекта Keywords: intercompany network, intercompany strategic alliance, control system of projects, project budgeting, structure of decomposition of works of the project
В настоящее время как в научных кругах, так и среди практиков ведутся многочисленные дискуссии о тенденции популяризации сетевой организационной формы, а также о том, что традиционные отрасли все в большей степени используют ее преимущества [1, 78].
Действительно, в условиях глобализации современной экономической системы кооперация предприятий является необходимым условием успешной конкуренции. Объективно отмечается конкуренция не отдельных фирм, а их деловых сетей или альянсов. Долгосрочные и доверительные взаимовыгодные отношения рассматриваются как специфический (уникальный) актив. Стратегическое сотрудничество изменяет характер конкуренции, ускоряет процесс внедрения инноваций, снижает уровень риска. Участие в сети или альянсе предоставляет компаниям возможность получить доступ к ключевым ресурсам партнеров, в том числе информационным [2, 116]. Таким образом, в настоящем межфирменная сеть все больше превращается в эффективный инструмент координации действий всех ее участников, поскольку формирующаяся в результате система их финансово-экономических взаимоотношений оказывает прямое влияние на создание устойчивого конкурентного преимущества [1, 80].
Проблемы построения и управления взаимоотношениями с партнерами и межфирменными сетями актуальны и для российских бизнес-субъектов. С одной стороны, современный контекст российской экономики по-прежнему достаточно изменчив. Предприятия функционируют в нестабильной экономической и административно-правовой среде. Для снижения неопределенности они стремятся поддерживать систему доверительных отношений с рыночными контрагентами и представителями органов государственной власти. Поэтому в современный период сети являются важным механизмом формирования российского варианта рыночной экономики. С другой стороны, российские компании все больше втягиваются в международную конкуренцию, где им нередко противостоят не отдельные иностранные фирмы, а целые межфирменные сети, обеспечивающие своим участникам дополнительные конкурентные преимущества.
Исходя из различных теоретических посылок, предлагаются разные трактовки причин существования и развития сетей, определения этого феномена1. Объяснения
© Езангина И.А., 2012 г.
сетевой формы межфирменной кооперации предложены в рамках институциональной и эволюционной экономики, экономики отраслевых рынков, теории ресурсной зависимости, теории социальных сетей, организационной социологии. Сетевой организации в контексте современной интеграции и экономического развития уделено внимание в работах В. Дементьева, О. Третьяк, М Шерешевой, С. Куща, В Катькало, Ю. Поповой2.
В этой связи, обобщенно межфирменные сети воспринимаются как способ регулирования взаимозависимости между фирмами, отличный, с одной стороны, от внутрифирменного (иерархического) регулирования, а, с другой, - от рыночной координации как ответной реакции на сигналы рынка. В то же время, атрибуты сети (в частности, процесс координации и структуры межфирменных коалиций) - не просто гибридные формы внутрифирменных и рыночных аналогов, а в своем роде уникальные характеристики, представляющие собой их различные комбинации [4, 26].
Интенсивный рост и развитие межфирменных отношений, их трансформация от единичных трансакций, повторяющихся трансакций, рутинных долгосрочных взаимоотношений к партнерствам, стратегическим альянсам и межфирменным сетям порождают ситуацию, когда финансово-экономическая деятельность организаций всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и масштабной стоимостью. В данном ключе объективна актуализация вопроса о комплексном механизме координации процессов управления взаимоотношениями как «совокупности инструментов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всеми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей» [5, 7].
Следует учесть, что стратегические альянсы и межфирменные сети являются сложной системой, организующей взаимодействие субъектов с присущими им механизмами координации взаимодействия. Рассматривая институциональный механизм сети (альянса), отмечаем, что его работа должна быть направлена на достижение «совпадающего» функционирования отмеченных механизмов координации взаимоотношений организаций участников. В дальнейшем институциональный механизм объективно должен быть способен к поисковой рутинизации, ее развитию. Поисковая рутинизация обеспечивает новые комбинации собственно альянсовых рутин и развитие на этой основе сетевых отношений.
Рассматривая инструменты механизма управления взаимоотношениями бизнес-субъектов, автор считает эффективным обращение к преимуществам совместного проектного управления3.
Действительно, в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности, сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг;
• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности. По этой причине можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов [7].
Под проектом обычно понимается уникальное предприятие (мероприятие), предполагающее скоординированные действия его участников [8, 5]. Проект определяется и как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги [9, 21]. Объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение
определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов [10].
Специфика такого рода взаимодействия предполагает, что проекты реализуются на основе следующих принципов:
• строго определенная или обособленная экономическая деятельность в рамках проекта;
• грамотное управление рисками и наличие системы функциональных гарантий участников проекта;
• наличие проработанной финансовой модели, являющейся базой для инвестирования и финансирования;
• профессиональное управление проектом.
Проектное управление как вид управленческой деятельности не регламентируется официальными государственными документами в России. Вместе с тем, согласно международному стандарту PMBOK Guide, признанному в РФ, управление проектами -применение знаний, умений, инструментов и технологий для выполнения требований проекта. Его ключевые процессы - инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение4.
В процессе стратегического развития отдельной компании, альянса или сети фирм традиционно выделяют два типа проектной деятельности - программы и собственно проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов. В отдельные проекты выделяются разовые начинания. Если в рамках конкретной компании, межфирменного стратегического альянса или сети методы проектного управления используются регулярно или длительное время, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов в соответствии с методами проектного управления [11]5.
В качестве обязательных шагов по внедрению СУП возможно рассмотреть следующие:
• инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов;
• формирование реестра или портфеля (-ей) проектов;
• классификация проектов;
• определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов;
• определение и описание процессов и технологий управления проектами;
• пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями фирм - участников сети для обеспечения эффективного управления проектами;
• пересмотр организационной структуры фирм-участников и(или) сетевой формы, внесение изменений, необходимых для эффективного управления проектами;
• определение структуры и разработка нормативной базы по управлению проектами [12].
Таким образом, в качестве методологической основы для определения и разработки состава работ по реализации комплексов процессов (задач) управления совместными проектами предлагается использовать следующие основания системной модели управления проектом:
• субъекты управления;
• команда управления проектом;
• объекты управления (проекты, программы, контракты);
• фазы жизненного цикла объектов управления;
• уровни управления (стратегический, годовой, квартальный, оперативный);
• функции управления (управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью, качеством, рисками, персоналом, коммуникациями, контрактами, изменениями в проекте);
• стадии процесса управления (ключевые процессы) [13].
Создание и последующее развитие системы управления проектами позволит взаимодействующим в рамках альянсовой или сетевой формы организации субъектам:
• оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
• определять влияние каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние каждого участника, а также сети или альянса в целом;
• сводить в единый финансовый баланс множество финансовых потоков по совместным проектам;
• формировать традиционный годовой бюджет с учетом всех проектов, ведущихся в организации каждого участника;
• объединить бизнес-процессы управления проектами и финансового планирования;
• повысить эффективность процедур финансового контроля совместных проектов;
• осуществлять эффективное перспективное планирование проектов (в том числе совместное) с учетом текущей и прогнозной финансовой информации фирмы (сети, альянса) [14].
Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. Для совершенствования корпоративного управления проектами критичными оказываются, прежде всего, элементы согласованного планирования и, особенно, бюджетирования.
В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта - это две части единого целого, две ортогональных системы
[14].
Под бюджетированием проекта традиционно понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [15, 84].
Следует отметить, что большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для альянсовых или сетевых форм организации взаимодействия? При традиционном формировании бюджетов в отдельно взятой фирме на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами консолидированный бюджет должен совместно составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат. Однако если в функциональной организации центры затрат - это подразделения или отделы компании, то в сетевой организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ6, ответственные или те же подразделения и отделы участников проекта.
СДР конкретизирует работы, подлежащие выполнению для достижения конечных результатов проекта. В PMBOK Guide СДР определяется как «ориентированное на
результаты группирование компонентов проекта, которое определяет, какие работы должны быть произведены в проекте. Работы, не включенные в WBS, не входят в рамки проекта» [16]. Другими словами, СДР - средство, позволяющее превратить любой проект в серию более мелких проектов, которыми легче управлять. Первоочередная задача составления структуры декомпозиции работ - разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы.
Собственно стоимостная оценка проекта рассчитывается в течение всего жизненного цикла проекта7. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка (оценка «порядка величины» (order of magnitude estimate)), отличие которой от реальной стоимости находится в интервале от -25% до + 75%. В ходе реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (budget estimates) производится с точностью от -10% до +25%. Наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (project cost baseline) проводится окончательная стоимостная оценка (definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%. Таким образом, можно охарактеризовать проектное бюджетирование как гибкое бюджетирование8.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок проекта. В совместных проектах начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за год до старта выполнения проекта. Данный процесс называется составлением бюджета проекта «сверху вниз». Смысл такой укрупненной экспертной оценки заключается в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю.
Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке[18].
Составление бюджета «снизу вверх» требуется для выработки согласованной базовой цены или окончательной стоимостной оценки проекта. Метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения сметы всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат рекомендуется использовать ранее отмеченную СДР проекта9.
Иногда взаимодействующие бизнес-субъекты обращаются к методологии оценки стоимости проекта «по аналогу». Суть метода заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов [18].
Наконец, содержание метода параметрических оценок состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. По этой причине результатом совместной проектной деятельности фирм является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.
1Термин «сеть» для обозначения объединения независимых экономических субъектов особого рода был введен американским социологом Дж. Барнсом. Схематически сеть можно изобразить в виде графа, вершины которого обозначают участников сети, а ребра - связывающие их взаимоотношения [3, 6]. 2Советская экономическая наука использовала дефиницию «стратегический межфирменный альянс» (не сеть как более поздний объект исследования). Генезис стратегических альянсов рассматривался, прежде
всего, как продолжение процессов установления транснациональными корпорациями гегемонии на мировом рынке корпоративного контроля. В этом смысле возникновение и распространение альянсов оценивалось советскими учеными как проявление перехода на новый этап монополизации и олигархизации мировой экономики. Отмечалась, в частности, тенденция к преобразованию финансовых групп в коалиционные и перемещению центров экономической власти в мощные союзы монополий [3, 5].
3Современная система управления проектами зародилась в США при разработке программ в военной и космической сфере. Технологии планирования и реализации поставленных задач, систематический подход и инструменты, примененные военными, в 60-70 гг. получили широкое распространение в других отраслях. В конце 1960-х несколько специалистов, занимающихся управлением проектами в фармацевтической и строительной промышленности, создали профессиональную ассоциацию - Институт управления проектами ( Project Management Institute - PMI). В дальнейшем отделения PMI были созданы и в других странах. Был разработан стандарт управления проектами - Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide ) [6].
4Традиционные для России проектные отрасли таковыми и остались. В данном контексте отмечается оборонная промышленность, строительство, энергетика, космос. С другой стороны, значимо расширение сфер применения проектного управления: банки, массовое производство, сфера услуг, торговля. Все чаще проектное управление применяется в компаниях, связанных с постоянной деятельностью по разработке новых продуктов или услуг (телекоммуникации, информационные технологии, внедрение программного обеспечения). Специфика деятельности некоторых компаниях такова, что от реализации проектов зависят их основной доход (консалтинговые организации, научно-исследовательские, инжиниринговые, компании, компании, занимающиеся разработкой под заказ (мебель, дома, медицинские товары) [6]. 5И. Мазур и В. Шапиро, рассматривая организационные структуры управления проектами, наряду с понятиями «выделенная структура», структура «управление по проектам», «всеобщее управление проектами», предлагают использовать термин «двойственная» (dual) организационная структура». «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное (альянсовое) участие в системе управления двух организаций - участников проекта
[15].
6Структура декомпозиции работ (СДР, или Work Breakdown Structure, WBS).
7Под стоимостной оценкой проекта следует понимать оценку вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом [18].
8Гибкий бюджет - форма бюджета, в которой плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего бюджетного периода для отражения оперативных результатов [17, 118]. 9На практике для реализации функции эффективного планирования затрат используется комбинация двух отмеченных выше методов. Так, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится «сверху вниз», а затем, по мере разработки проекта, происходит работа над деталями проекта «снизу вверх». По мере выполнения проекта оценки бюджета совместно пересматриваются, вносятся необходимые изменения, оценивается их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете фиксируются в документах, а затем используются для перерасчета бюджетных сумм, что подтверждает гибкий характер бюджетного процесса в рамках системы совместного управления проектами.
Литература
1. Румянцева, М.Н. Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР/ М.Н. Румянцева, О.А. Третьяк// Российский журнал менеджмента. - 2006. - №4. - С. 75-92.
2. Попова, Ю.Ф. Роль межфирменных сетей в управлении российскими предприятиями/ В.Б. Беневоленский, Ч.А. Кэдвелл, Л.И. Полищук и др./ Конкуренция, конкурентоспособность и экономическая политика (оценка руководителей промышленных предприятий). - М.: Некоммерческое партнерство «РЭБ-Мониторинг», 2006. - С.115 - 135.
3. Большаков, А.В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эк. наук/ А.В. Большаков. - М., 2007. - 25с.
4. Третьяк, О.А. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена/ О.А. Третьяк, М.Н. Румянцева// Российский журнал менеджмента. - 2003. -№2. - С. 25-50.
5. Кущ, С.П. Методология управления межфирменными взаимоотношениями на промышленных рынках: автореф. дисс. на соискание ученой степени док. эк. наук/ С.П. Кущ. - СПб., 2007. - 46с.
6. Вратенков, С. Управление проектами (Project Management)/ С. Вратенков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intalev.ru.
7. Бирюков, В. Проектный подход в современном бизнесе/ В. Бирюков, В. Дрожжинов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. ITeam.ru.
8. Лебедев, П. Проектное финансирование: фактор успеха/ П. Лебедев// Консультант. - 2005. - №11. - С.5.
9. Богданов, В. Управление проектами в Microsoft Project 2007/ В. Богданов. - СПБ.: Питер, 2007. - 213с.
10. Ефремов, В. Проектное управление: модели и методы принятия решений/ В. Ефремов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.Cfin.ru.
11. Дубинин, Е. Финансовое управление по проектам/ Е. Дубинин [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fd.ru.
12. Сооляттэ, А.В. Как разработать корпоративную методологию управления проектами?/ А. Сооляттэ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intalev.ru.
13. Воропаев, В. Системное представление Управления проектами/ В. Воропаев, Г. Секлетова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intalev.ru.
14. Матвеев, А. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами/ А. Матвеев, Е. Пужанова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. ITeam.ru.
15. Мазур, И. Управление проектами: учебное пособие/ И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге. - М.: Омега - Л, 2004. - 664с.
16. Ньюэлл, М. Структура декомпозиции работ/ М. Ньюэлл [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.intalev.ru.
17. Лихачева, О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие/ О.Н. Лихачева, С.А. Щуров; Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 288с.
18. Ньюэлл, М. Стоимостные оценки проекта/ М. Ньюэлл [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.intalev.ru.
