CC BY
117
Становление и развитие профессионала, его интеграции в организацию и общество, каждый потенциальный управленец первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного этапа, целенаправленно осваивает ресурсы самоуправления (см. 5.1 на рис.). Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как семья, группа воспитания и обучения, команда коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество [4]. Причем, ресурсы самоуправления закладываются в процессе взаимодействий каждого в каждой из его организаций, формируя определяющее воздействие на активизацию и осуществление его управленческой деятельности в последующем. Здесь же впервые осваиваются, для последующего применения и совершенствования навыки управления техникой (см. 5.2 на рис.), от велосипеда до автомобиля, от телевизора до компьютера, от конструктора до станка и т. д. Полученный в этой области опыт используется в дальнейшем каждым управленцем, обеспечивая понимание принципов и механизмов технического управления.
Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации менеджмент (см. 5.3 на рис.), как система профессионального руководства и его непосредственный состав в организации конструктивно обеспечивает выработку, принятие и реализацию управленческих решений. В прямом взаимодействии с собственником менеджмент профессионально и ответственно обусловливает цели, проводит анализ, вскрывает проблемы, вырабатывает и реализует программы, ориентированные на сохранение или изменение сложившегося состояния организации. Функционирование менеджмента организации обеспечивает и ее взаимодействие с окружающей средой, регулируемое исключительно широким спектром воздействий государственного управления (см. 5.4 на рис.). Оно призвано обеспечивать инфраструктурные условия успешного функционирования и развития физических и юридических лиц в рамках государства и во внешних сношениях. Вместе с государством решение этих и целого ряда других задач обеспечивает также и общественное управление (см. 5.5 на рис.), конструктивно реализующееся как в самих организациях, так и между ними. Этим уровнем завершается построение древа направлений теории управления, получающее в ходе углубления исследований целевую, функциональную, отраслевую, региональную, объектную или иную востребованную детализацию каждой из представленных в нем составляющих.
Библиографический список
1. Афанасьев В.Я. Райченко А.В. Закономерность цикличности в принципах управления // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 16
2. Гапоненко А. Л. Теория управления. учеб. / А. Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - М.: Юрайт, 2013.
3. Губко М.В. Управление организационными системами: современные научные направления. / М.В. Губко, Н.А. Коргин, Д. А. Новиков. - М.: ПТПР. 2011. - № 12. - С. 62-71.
4. Замедлина Е. А. Теория управления: Учеб. пособие. / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2012.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учеб. для вузов, 3-е изд. - М.: НОРМА, 2010.
Е.А. Выходцева
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
Аннотация: статья посвящена рассмотрению проблемы формирования корпора-
© Выходцева Е.А., 2014
тивной культуры компании. Автор предлагает использовать проектный подход к развитию компании и формированию ее корпоративной культуры, утверждая, что процесс создания культуры имеет ярко выраженные черты проекта.
Ключевые слова: проект формирования корпоративной культуры, корпоративная культура, развитие компании.
За последние десятилетия произошла существенная интеграция России в мировую систему хозяйствования. Активные инновации во всех областях деятельности компаний предполагают, что успех, а, следовательно, конкурентная позиция любого предприятия определяется тем, насколько быстро предприятие будет реагировать на постоянно меняющиеся условия хозяйствования и требования внешней среды. Таким образом, современный этап предопределяет стратегию постоянных изменений и нововведений в организациях, то есть постоянное организационное развитие.
Наиболее прогрессивной формой управления любыми изменениями выступает управление проектами, которое предполагает создание специального органа управления развитием организации - команды проекта. Кроме того, можно утверждать, что в современном мире любые изменения обречены на провал без активной поддержки со стороны персонала. Формирование позитивного восприятия процесса перемен, привлечение персонала в процесс развития организации обеспечивается инновационно направленной корпоративной культурой, которая создает условия для эффективной реализации проектов организационного развития, возводит инновации в ранг неоспоримых ценностей, а процесс изменений - в разряд норм и правил существования организации.
Таким образом, создание поддерживающей развитие корпоративной культуры является залогом успешности инновационных преобразований, обеспечивающих жизнеспособность и конкурентную позицию компании на рынке. Все это начинают осознавать руководители российских организаций и предприятий, поэтому спрос на консалтинговые услуги в области организационного развития, диагностики и регулирования организационной культуры неуклонно растет. Данная статья посвящена одному из таких проектов, в котором автор выступал как консультант и разработчик проекта. По согласованию с руководством компании, автор не упоминает здесь настоящее название Корпорации, максимально ограничивает данные, способствующие ее идентификации.
Общая характеристика деятельности Корпорации
Корпорация образована два года назад, ее учредителями являются физические лица и материнская компания. По замыслу создателей Корпорации - это Корпорация будущего, миссией которой является формирование и удовлетворение потребностей будущего. Корпорация объединяет производственные комбинаты, управляющую компанию и торговые фирмы. Целью деятельности Корпорации является производство, продвижение и продажа экологически чистой текстильной продукции в Западной Европе и США.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
- производство широкого ассортимента тканей различного класса, в том числе инновационных текстильных разработок;
- производство готовой продукции (производственного, хозяйственно-бытового, потребительского назначения и пр.);
- маркетинговые исследования рынка натуральных тканей и текстильных изделий из них в странах Западной Европы и США, в том числе исследование рынка инноваций в текстильном производстве;
- формирование благоприятного имиджа Корпорации в Западной Европе и Америке, а также создание и поддержание брэнда компании как Корпорации будущего;
- продвижение продукции Корпорации на рынок и формирование спроса на продукцию;
- продажа продукции в существующей оптовой и розничной торговой сети;
- создание собственной оптовой и розничной торговой сети Корпорации.
Выделенные задачи определяют организационную структуру управления Корпорации
как структуру холдингового типа. В организационной структуре Корпорации выделяют 3 группы компаний в зависимости от поставленных целей и вида деятельности.
1. Управляющую компанию, ответственную за разработку целей, создание и деятельность компании.
2. Несколько производственных комбинатов, расположенных в странах СНГ.
3. Торговые компании, зарегистрированные в Европе.
Характеристика стадии жизненного цикла Корпорации
Чтобы начать разрабатывать проект формирования корпоративной культуры, следует определить, в какой стадии развития находится организация, какие процессы и проблемы для нее характерны [2]. Корпорация находится на этапе перехода от стадии зарождения - формирования идеи и концепции развития, определения технологий и продукта, к стадии детства - коллективной стадии, характеризующейся развитием и формализацией инновационной идеи, формированием миссии Корпорации, созданием эффективной команды, преданной лидеру и идее.
Для внешней среды организация пока не представляет особого интереса, так как ее воздействие на внешнюю среду минимально. Однако внешняя среда оказывает пассивное, но весомое воздействие на деятельность компании. Это воздействие ощущается через наличие определенных требований и ограничений на создание и деятельность организаций холдингового типа, как нормативно-законодательных, так и рыночных, уровень развития инновационной активности и конкуренции на текстильном рынке, проблемы поставки сырья и ресурсов, возможности применения современных технологий и модернизации производства, наличие квалифицированной рабочей силы, необходимость поиска новых потребителей инновационной продукции и неподготовленность потенциальных потребителей традиционной продукции в странах Европы и Америки, неизвестность Корпорации и ее торговой марки и пр.
Основные инновационные проблемы Корпорации связаны с формированием будущих потребностей, предложением новых видов сырья и материалов, созданием новых слабо известных потребителям продуктов, эффективным коммерческим использованием уже существующей продукции, поиском новых направлений сбыта; увеличением своей доли на рынке, освоением новых современных технологий и способов производства текстильной продукции, открытием и освоением новых рынков. Решение этих проблем направленно на обеспечение безостановочного функционирования, создание надежного положения на рынке, способствующих процветанию и развитию.
Внутренняя система коммуникаций и организационная структура в рамках Корпорации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на обсуждение идей, формирование целей Корпорации и демонстрируют творческий характер, сплоченность, высокие обязательства, способность к риску и работе в условиях неопределенности. Работа внутри Корпорации упорядочивается, идут процессы формализации организационной структуры управления, растет штат сотрудников, начинают разделяются сферы ответственности. Возможно возникновение конфликтов, связанных с распределением
власти и ответственности. Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию потребностей и спроса на продукцию, активно создается и продвигается брэнд Корпорации. Основными опасностями в этот период являются возможность межличностных конфликтов, неопределенность полномочий, слабость руководства и некомпетентность исполнителей.
Так как все направления требуют затрат, то ресурсов недостаточно, несмотря на финансовые возможности учредителей. Для того чтобы Корпорация успешно прошла этап детства и избежала кризисов периода юности, руководству организации следует заранее обращать внимание на вопросы осознания миссии и целей компании всеми управленцами, формирования стратегии развития и корпоративной культуры, которая должна поддерживать дальнейшее организационное развитие.
Факторы, от которых зависит длительность настоящей стадии жизни Корпорации.
1. Отраслевая принадлежность бизнеса - текстильный бизнес относится к малодинамичному бизнесу, что предполагает относительную протяженность стадии, однако позиционирование продукции Корпорации, как инновационной сокращает длительность стадии.
2. Напряженность (интенсивность) работ в силу активной, заинтересованной в успехе Корпорации команды высока, что ускоряет прохождение стадии.
3. Сложность работ на каждом этапе - очень сложные работы, связанные с инновационной деятельностью, территориальной разобщенностью структурных подразделений компании, транснациональным характером Корпорации, необходимостью учета специфики национальной культуры, особенностей экономических и общественных отношений в выбранных странах, ведущие к удлинению этапа.
4. Наличие ресурсов, в том числе квалификации персонала - можно охарактеризовать, как умеренно высокую обеспеченность ресурсами и достаточную на данном этапе развития квалификацию и уровень интеллекта персонала. На данном этапе приверженность персонала лидеру все еще имеет высокое значение, поэтому тщательно подобранная, способная к развитию команда, умеющая работать вместе и решать поставленные задачи, является большей ценностью, чем просто высокая квалификация.
5. Наличие барьеров в общении и переработке информации - на данном этапе члены команды имеют высокий уровень взаимопонимания и сплоченности, что укорачивает этап.
Таким образом, процесс функционирования и развития организации предполагает наличие отношений между содержанием, которое выражается в видении, целях, функциях и культуре, и формой, выраженной в структуре, которая только формируется. Возможность осуществления изменений в организации определяется видением перспектив, уровнем общего и профессионального развития руководства, состоянием системы управления и корпоративной культуры. Управление развитием, в том числе формирование культуры Корпорации, целесообразно осуществлять с точки зрения проектного подхода, так как идея создания Корпорации носит ярко выраженный проектный характер.
1. Наличие цели. Вся Корпорация в целом имеет собственную цель, но достижение этой цели происходит поэтапно - через достижение подцелей, имеющих временную ограниченность. Эти подцели можно определить как цели отдельных проектов, составляющих вместе программу развития организации. Цель каждого проекта можно декомпозировать в виде дерева целей, позволяющих определить задачи и работы проекта, осуществить календарное планирование проекта, разделить полномочия по его разработке и реализации.
В качестве основных подцелей (целей отдельных проектов) можно выделить:
- налаживание и запуск производства традиционной продукции на существующем оборудовании (брезент и изделия из него для оборонного комплекса, промышленного использования и строительства);
- расширение ассортимента (текстиль для дома) на существующем оборудовании и начало расширения и модернизации производства для выпуска перспективной продукции (текстиль для дома класса «премиум»);
- разработку, налаживание и запуск производства инновационной продукции из текстиля для медицинского использования, для оборонного комплекса, промышленности и строительства, гражданского назначения;
- налаживание выпуска одежды на модернизированном оборудовании, создание торговой марки одежды, ее продвижение;
- создание собственной розничной сети магазинов в Западной Европе и США.
Эти подцели проекта имеют временную ограниченность.
В качестве отдельной цели, поддерживающей инновационное развитие компании выделяется формирование инновационно ориентированной корпоративной культуры, которую также можно рассматривать как отдельный проект.
2. Наличие изменений. Разработка и реализация этого проекта связана с изменениями системы из существующего - в желаемое состояние. При этом изменению подвержены все ее подсистемы:
- технико-технологическая - существующее производство сокращается, модернизируется оборудование, закупаются новые технологические линии для выпуска высококачественной инновационной продукции. В перспективе может быть строительство новых текстильных комбинатов;
- социальная - расширение и модернизация производства предполагает количественный и качественный рост всех категорий персонала, создание системы управления человеческими ресурсами с выделением современной службы управления персоналом, нацеленной на формирование стабильного работоспособного коллектива работников и его развитие в соответствие с поставленными целями;
- экономическая - создание и развитие Корпорации предполагает налаживание механизмов экономической интеграции всех ее структурных элементов, а также построение системы экономических взаимоотношений Корпорации с внешней средой;
- маркетинговая - Корпорация нацелена не только на удовлетворение существующих потребностей в современной текстильной продукции, но и на опережающее формирование потребностей будущего, базирующихся на экологической концепции; преодоление ситуации неведения и создание успешного брэнда Корпорации;
- организационная (институциональная) - Корпорация проходит путь от идеи, представленной в сознании ее создателей до ее полного воплощения и определения перспектив дальнейшего развития путем формирования команды, воплощающей эту идею, определение общего видения перспектив и стратегии развития, построения адекватных организационных структур управления, создания корпоративной культуры, поддерживающей развитие Корпорации.
3. Ограниченность во времени. Срок жизни Корпорации по объективным причинам не поддается исчислению, теоретически она может существовать до бесконечности, меняя организационную форму и структуру, имея динамичную культуру и грамотную «управленческую верхушку», адаптируясь к требованиям общества и потребителей ее продукции. Развитие
организации может происходить как цепочка реализованных проектов, которые имеют определенное начало и завершение, ограничивают продолжительность осуществления проекта.
На данном этапе программа развития Корпорации рассчитана на 10 лет. Длительность реализации отдельных проектов определены следующим образом:
— налаживание и запуск производства традиционной продукции - 18 месяцев;
— расширение ассортимента и начало модернизации производства - 24 месяца;
— разработку, налаживание и запуск производства инновационной продукции из текстиля - 6 лет;
— налаживание выпуска одежды на модернизированном оборудовании, создание торговой марки одежды, ее продвижение - 3 года;
— создание собственной розничной сети магазинов в Западной Европе и США - 4 года.
4. Неповторимость, уникальность. Неповторимость относится и к самой миссии Корпорации - формированию потребностей будущего и продвижению на Запад отечественной инновационной текстильной продукции, и к этапам развития Корпорации, и к неповторимой корпоративной культуре, и к отдельным методам, средствам и технологиям.
5. Ограниченность ресурсов. Создание и развитие Корпорации требует привлечения значительного количества различных ресурсов: финансовых, человеческих, технических, материальных и др. Объем ресурсов лимитирован инвестициями учредителей, но средства на осуществление подцелей, следующих за первой, начинают поступать поэтапно после реализации предыдущих этапов. Этим и обусловлена длительность программы.
6. Комплексность и разграничение. Каждый отдельный проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и отделен от других проектов или предприятий.
7. Специфическая организационная структура. Организационная структура управления соответствует проектному типу. В Корпорации существует управляющая компания, определяющая видение перспективы, миссию, цели и стратегию организации, осуществляющая управление всеми проектами. Глава компании осуществляет функции руководителя проекта, формируя и возглавляя свою команду, координируя деятельность всех структурных единиц Корпорации. В настоящее время команда состоит всего из 5 человек - специалистов высокой квалификации в различных областях управления: производстве, маркетинге, логистике и торгово-закупочной деятельности. Таким образом, команда сформирована по целевому (функциональному) принципу, дополненному психологической совместимостью членов команды. Формирование команды происходило в течение года, методом подбора членов команды ее руководителем и добровольного отсева тех, кто не смог приспособиться к командной работе и специфике деятельности Корпорации.
Команда тщательно подобрана, практически прошла период психологической напряженности и взаимного приспособления, показала конструктивную позицию ее членов в критических и неопределенных условиях. В команде начали формироваться определенные принципы и нормы поведения, которые лягут в логическую основу корпоративной культуры компании, однако говорить о полном завершении этого процесса рано. Можно утверждать, что интуитивно-логическим способом отбора руководителю проекта удалось сформировать достаточно сплоченную команду профессионалов. Следующим этапом стоит - определение возможностей расширения команды, согласование видения перспектив Корпорации у членов команды и формирования элементов корпоративной культуры, выступающей базой создания благоприятного имиджа компании в странах потребления продукции, который, в свою очередь, даст устойчивую основу продвижению торговой марки Корпорации. Команда управляющей компании имеет все признаки эффективной команды [1].
1. Целевая природа команды. Команда создается для реализации определенных проектов, ее эффективность оценивается по степени и качеству их реализации.
2. Сплоченность. Команда - это всегда сплоченная группа, образованная на основе потребности в достижении цели посредством согласованной взаимозависимой деятельности.
Команда - это группа, в которой сплоченность ее членов складывается не только на основе функциональной или иерархической связи, но и на основе индивидуальных, групповых и организационных интересов, которые удовлетворяются в процессе решения какой-либо задачи развития организации, достижения поставленной, четко осознаваемой и требующей координированных действий цели.
3. Специфичность иерархической структуры. Команда является специфическим органом управления, в рамках которой осуществляется управление проектом развития организации. Разделение обязанностей, прав и ответственности в команде проекта определяет те функциональные области, которые координирует каждый член команды. В управленческой команде сохраняется иерархическая зависимость, что обеспечивает координацию деятельности разнонаправленных горизонтальных структур и единство вектора цели, устойчивость и стабильность. Но эта иерархическая зависимость особого рода. Здесь кроме традиционной иерархии существует иерархия, основанная на «ресурсной» значимости члена команды. Другими словами, здесь иерархия основывается на весовых категориях, имеющих своей природой возможность распоряжаться необходимыми для проекта ресурсами, кроме того, учитываются личные качества, опыт, сумма знаний и квалификация, лидерская позиция и др. характеристики каждого члена команды.
4. Статусно-ролевая структура. Для достижения цели члены команды распределяются по ролям и статусам, поэтому команда представляет собой сложную систему социальных позиций и ролей, которые исполняются ее членами в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данной команде.
5. Динамичность. В команде осуществляется движение персонала, что означает смещение неудовлетворительно работающих сотрудников и назначение на их место новых, а также перестановку персонала путем перемещения или продвижения. Динамичность проявляется на стадии реорганизации команды - при количественных и качественных изменениях в ее составе.
6. Синергетический эффект. Команда обладает эмерджентностью, кооперативным или синергетическим эффектом. Это не просто организационная синергия, но и дополнительный командный эффект от совместного поиска и принятия решений, от социально-психологической удовлетворенности процессом и результатами работы
7. Устойчивость. Проект является хотя и временным, но достаточно длительным предприятием, поэтому необходимым условием эффективной работы команды проекта является устойчивость. Кроме того, организационное развитие это постоянный целенаправленный процесс в организации, который предполагает разработку и реализации программ развития, состоящих из ряда взаимосвязанных проектов.
8. Единство формальных и неформальных элементов. При реализации проекта как формальная группа команда занимает определенное место в структуре организации и проекта, имеет закрепленные функции и обязанности, имеет формальные каналы информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется помимо формальных, различными неформальными связями и информационными каналами. Таким образом, команда проекта соединяет в себе преимущества формальных и неформальных структур. Статус управленческой команды как формальной группы в «межпроектный» период может быть закреплен соответствующим организационным документом, определяющим
создание и регламентирующим ее деятельность (приказом и положением). Такая венчурная группа может существовать в форме рабочего комитета, комиссий, проектного офиса, команды развития организации, инициативной группы и пр.
Таким образом, развитие Корпорации можно представить как мультипроект (программу). На данном этапе, когда определена структура программы, выделены основные ее проекты, смоделирована организационная структура Корпорации, начат проект запуска существующего производства, перед управляющей компанией весомо встала задача формирования единого видения перспектив развития компании, формирования корпоративной культуры, которая бы обеспечила бесконфликтную эффективную реализацию проекта развития Корпорации и достижение ее целей.
Библиографический список
1. Выходцева Е.А. Проектное управление: от группы к команде // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2008. - № 12 (22).
2. Выходцева Е.А., Малышкин Н.Г. Особенности проектной культуры в контексте жизненного цикла проекта: сб. статей XXXI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика». - Новосибирск, 2013.
С.А. Гришаева Е. С. Кузнецова
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ: СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Аннотация: в статье рассматривается актуальность процесса построения моделей компетенций. Рассмотрены ключевые моменты, которые необходимы при построении моделей компетенций. Описана модель управленческих компетенций Ланкастера и ее социально-психологические составляющие.
Ключевые слова: модель компетенций, управленческие компетенции, социально-психологические компетенции.
Ключом к получению конкурентных преимуществ является способность рабочей силы организации максимально использовать преимущества современных технологий, высококачественных продуктов и постоянных источников дохода при выходе на рынок. Технические средства компании приносят пользу только тогда, когда работодатель способен принять на работу тех, кто сможет эффективно использовать данные ресурсы [4].
Распределение рабочей силы является основным условием эффективности и успешной деятельности организации. Поведение, необходимое для эффективного развития, варьируется от одной сферы бизнеса к другой, от одной роли к другой. Многие организации разрабатывают модели компетенций для выявления необходимых им знаний, навыков и качеств для успешного осуществления работы в соответствии со стратегией организации, ее интеграции.
Модель компетенций описывает комбинацию знаний, умений, навыков и характеристик, требующихся для эффективного исполнения роли в организации, и используется как
© Гришаева С.А., Кузнецова Е.С., 2014
