CC BY
19
Посилання на статтю_
Бушуев С.Д. Проектное финансирование на модели движущих сил успеха проектов / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Р.Ф. Ярошенко // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2008. - № 1(25). - С.5-9.
УДК 519.68
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Р.Ф. Ярошенко
ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ НА МОДЕЛИ ДВИЖУЩИХ СИЛ УСПЕХА ПРОЕКТОВ
Рассмотрена модель движущих сил проектов с точки зрения успеха заинтересованных сторон. Определены ключевые критерии успеха проекта на основе оценок потенциала управления изменениями на основе проектов и программ. Построена модель сопротивления изменениям, на основе которой выделены механизмы снижения сопротивления реализации проектов. Рис. 1, ист. 2.
Ключевые слова: проектное финансирование, ключевые факторы успеха проекта, модель движущих сил и сопротивлений проекта.
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушувеа, Р.Ф. Ярошенко
ПРОЕКТНЕ Ф1НАНСУВАННЯ НА МОДЕЛ1 РУШ1ЙНИХ СИЛ УСП1ХУ ПРОЕКТ1В
Розглядено модель рушлйних сил проекпв з точки зору усп1ху зац1кавлених стор1н. Визначен ключов1 критерп усп1ху проекту на основ! оц1нок потенц1алу управл1ння зм1нами на основ! проекпв та програм. Побудовано модель протидп зм1нам, на основ! якоТ видтено механ1зми зниження протид1Т реал1заци проект1в. Рис. 1, дж. 2.
S.D. Bushuyev, N.S. Bushuyeva, R.F. Jaroshenko
FINANCE PROVIDING ON THE MODEL OF THE PROJECT KEY SUCCESS FACTOR
The model of the project key success financed factors from the stakeholders' point of view is considered. Key factors of the project success are defined basing on evaluation the project and program management capacity. The model of organizational change resistance is shaped, that allowed to pick out resistance mechanisms.
Введение. В современном быстро меняющемся мире финансовые организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает "на авось", поскольку повышается надежность финансирования проектов, их динамичность и маневренность. Проектные подходы, в сочетании с процессными, позволили создать новую корпоративную культуру проектного финансирования, как одного из базовых инструментов - проектного менеджмента.
Проектно-ориентированный подход дает системный взгляд на реализацию задуманного, будь то: проведение спортивного мероприятия, вывод на рынок нового продукта компании или развития региона. В любом случае требуется четко обозначить цель, необходимые результаты проекта, определить сроки, "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25) 1
ресурсы, общую стоимость, учесть возможные риски (влияние окружающей среды и взаимодействие самих участников) и создать систему планирования, контроля и регулирования хода выполнения работ, сформировать команду и координировать усилия ключевых заинтересованных сторон для достижения успеха проекта. Одной из таких заинтересованных сторон является организация, которая осуществляет финансирование проектов.
Понимание модели движущих сил проекта позволит реализовать более эффективные алгоритмы управления, нацеливая проект на получение продукта и экономического результата для ключевых заинтересованных сторон [1].
Данная статья посвящена взгляду финансирующей организации на достижение успеха проекта с помощью модели движущих сил. Понимание движущих сил проекта позволяет построить высокоэффективные механизмы управления, ориентирующие его на успех.
Постановка проблемы исследований. Существующие модели проектного финансирования строятся на кредитной истории заемщика, осуществляющего проект. При этом по своей сути, формируется реактивный стиль проектного финансирования. Преобразование реактивного стиля управления, который в практике показывает низкую эффективность, к проактивному управлению проектами требует создания принципиально новых моделей, построенных на видении истоков проекта и его движущих сил, приводящих к успеху.
Любой проект может быть рассмотрен как инструмент реализации изменений. При этом движущие силы проектного финансирования, как правило, базируются на следующей гипотезе связанной сопротивлением организационными изменениями и потенциалом организации в управлении проектами, способным обеспечить успешное продвижение и завершение проекта.
Эта гипотеза может быть определена в формате аналогии с законом Ома для электрических цепей. Где уровень сопротивление изменениям, включая первый шаг, является аналогией электрического сопротивления, интенсивность осуществления проекта аналогична току электрической цепи а, потенциал организации в управлении проектами является аналогом напряжения электрической сети.
На основе данной гипотезы авторами построена модель движущих сил проектов и их финансирования.
Целью статьи является создание модели движущих сил и механизмов управления проектным финансированием при реализации проекта на основе ключевых критериев успеха (КБР) с точки зрения основных заинтересованных сторон.
Основная часть. Концептуальная модель движущих сил проекта. Концептуальная модель движущих сил проекта строиться на приведенной выше гипотезе: если суммарный уровень сопротивления изменениям, включая неопределенность образа будущего, и определенность первого шага ниже организационного потенциала проектного управления, то проект может осуществиться с определенной интенсивностью и завершиться успешно.
Введем обозначения
Р - суммарный уровень сопротивления изменениям на основе проекта;
Р - базовое сопротивление изменениям в организации;
V - характеристики неопределенности видения будущего;
Р - определенность первого шага;
и - организационный потенциал по управлению проектами;
I - интенсивность выполнения проекта и его успешного завершения;
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
Б - критерии успеха проекта.
I = и/р
(1)
Р = fr(Rь,V,Р).
(2)
Из основной модели движущих сил проекта на основе интенсивности выполнения проекта и его успешного завершения (1) можно определить суммарный уровень сопротивления может быть и слишком высок, и низок, поскольку персонал может устраивать стабильность положения в организации. Учет окружения конкретной организации, вида бизнеса, размера компании, сложившейся в ней культуры проектного управления, уровня технологической зрелости Рь, характеристики неопределенности видения будущего V, определенность первого шага Р помогут дать ответ на вопрос о «суммарном уровне сопротивления изменениям» - выражение (2).
При оценке базового сопротивления системы изменения на основе реализации проекта необходимо иметь четкие ответы на следующие вопросы:
1. Какие факторы будут свидетельствовать о наличии и интенсивности группового сопротивления?
2. Задействован ли весь имеющийся в компании потенциал для изменений?
3. Использует ли компания инструменты анализа и снижения сопротивления изменениям?
Рассмотрение данных вопросов может дать ответ о готовности компании к изменениям и задачам, которые необходимо решить организации, чтобы провести необходимые изменения.
Неопределенность образа будущего формируется на модели видения продукта и результата. На стадии зрелости часто наблюдается ситуация, когда владелец бизнеса, заряжавший энергией персонал компании на ранних этапах развития организации, дистанцируется от ведения дел в компании. Создать привлекательный образ будущего - задача топ-менеджмента и владельцев бизнеса. Для формирования образа будущего в компании необходим механизм воспроизводства предпринимательской энергии (желательно на разных уровнях управления).
Определенность первого шага может значительно снизить стартовое сопротивление организации к изменениям. При этом достаточно часто реализуется стратегия «важно ввязаться в проект» без достаточно четкого видения будущего. Плата за такую стратегию проектного финансирования перерасход средств и времени. Менеджер, обеспечивающий проектное финансирование, должен иметь четкие ответы на следующие вопросы:
1. Существуют ли в компании планы реализации стратегии и как проект связан с ними?
2. Ясна ли роль каждого члена организации в достижении генеральной цели проекта?
3. Согласован ли план действий индивидуума в проекте со стратегическим развитием компании?
4. Первый шаг проекта понятен исполнителю?
5. Если что-то пойдет не так, сможет ли он вернуться на исходные позиции?
6. Имеет ли она право на ошибку?
Ответ на эти вопросы может дать возможность определить готовность компании к изменениям и задачам, которые необходимо решить организации, чтобы изменения реализуемые проектов, были успешными.
Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
3
Организационный потенциал по управлению проектами определяется рядом составляющих таких как: технологическая зрелость в области стратегического, проектного и программного управления, четкостью видения будущего и первого шага реализации проекта, а также его влияния на достижение стратегических целей компании.
Интенсивность выполнения проекта и его успешного завершения базируется на системе коэффициентов эффективной деятельности (KPI) и методе освоенных объемов работ Earn Value [2].
Механизмы управления движущими силами успеха проекта. Механизмы достижения успеха проекта регулируют взаимодействие участников проекта. Достижение успеха базируются на механизмах циклического характера, в которых основными участниками являются предлагающая и принимающая решения стороны.
Рассмотрим некоторые из таких механизмов.
Механизм формирования организационного потенциала по управлению проектами и программами. Механизм включает.
1. Формирование общей культуры управления развитием организации, не основе:
- формирования эффективных регламентов и организационной инфраструктуры управления проектами и программами на основе современных систем знаний;
- построения эффективных команд менеджеров проектов и программ;
- подготовки персонала в области управления проектами и программами.
2. Создание эффективной системы мотивации и подбора персонала [2].
Механизмы снижения сопротивления изменениям. Механизм снижения
сопротивления изменениям базируется на понимании динамики влияния составляющих сопротивления на ход реализации проектами (рис. 1).
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
Каждая составляющая сопротивления изменениям связана со специфическими механизмами снижения сопротивления.
1. Снижение базового сопротивления изменениям в организации базируется на оценке наличия и интенсивности группового сопротивления. Для снижения базового сопротивления, после его идентификации, необходимо задействовать имеющийся в компании потенциал для изменений и использовать инструменты анализа и снижения сопротивления изменениям. Предложенный авторами механизм оценки сопротивления базируется на системной модели магий и фобий управления проектами и программами.
2. Неопределенность образа будущего формируется на моделях видения продукта и результата, которые приведены в [1]. Механизм снижения сопротивления на основе формирования четкого видения позволяет применять цепь моделей видения на основе его уточнения и стартовой неопределенности.
3. Определенность первого шага формирует динамическую составляющую сопротивления на фазе инициализации проекта. Механизм минимизации сопротивления связан с вовлечением исполнителей в процесс разработки видения проекта и схемы его реализации и созданием эффективных регламентов управления проектами организационных изменений.
Выводы
1. Предложенная модель позволяет построить формализованную систему эффективных механизмов управления проектами и программами организационных изменений.
2. Приведены базовые механизмы формирования потенциала управления изменениями при реализации проектов и снижения организационного сопротивления развитию на основе проектов и программ.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Модели и методы стратегического развития организаций от «Видения» к реальности //Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2005. - №4 (16). - С.5-13.
2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Управление проектами. Основы профессиональных знания и система оценки компетентности проектных менеджеров. - К.: ИРИДИУМ, 2006. - 208 с.
^гаття надмшла до редакцп 22.01.2008 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
5
