CC BY
57
решения применяется ряд мер стимулирования и мотивации сотрудников:
• Участие в прибыли. По итогам года между работниками «Леруа Мерлен» разделяется часть прибыли организации. Благодаря этому каждый может, как говорится, пощупать результат своей работы.
• Участие в управлении. В каждом магазине проводятся собрания, в которых принимают участие рядовые сотрудники, менеджеры отделов, директора магазинов и региональное руководство компании. На таких собраниях каждый сотрудник может предложить свою идею по улучшению работы всей фирмы.
• Профессиональный рост. В компании существует не только вертикальная структура, но и горизонтальная, внутри каждой профессии. Рассмотрим это на примере продавца-консультанта:
• новичок;
• опытный;
• профессионал;
• эксперт.
Данная структура мотивирует сотрудников на профессиональный рост. Карьерный рост. Помимо роста внутри своей профессии, существует и четкая структура карьерного роста. Рассмотрим ее на примере работника торгового сектора:
• продавец-консультант;
• менеджер отдела;
• руководитель торгового сектора;
• директор магазина;
Такая структура позволяет сотрудникам планировать свое будущее внутри компании, ведь не стоит забывать, что, как было сказано выше, французская модель управления подразумевает минимальную текучесть кадров, а это, в свою очередь, означает, что компания предпочитает на все управленческие должности назначать своих сотрудников, а не нанимать людей со стороны. Да и карьерный рост не ограничен лишь этой структурой, потому что существует также работа в центральном офисе компании [3].
• Можно сделать вывод, что, несмотря на все трудности, компании удается успешно интегрировать адаптированную к нашим реалиям французскую модель менеджмента в российскую культуру. Кроме того, компания выполняет свои социальные обязательства, в отличие от большинства российских фирм, которым нужно брать пример с таких компаний.
Кроме «Леруа Мерлен» на территории Российской Федерации ведут свою деятельность еще очень много иностранных организаций. И выигрывают от этого все: потребители, потенциальные работники и даже российские компании, которые могут учиться ведению бизнеса у лучших.
Литература
1. Виноградов Е.А. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М. : Наука, 2007. - С. 27;
2. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента. - М., 1999. - URL: http://www.cfin.ru/press/management/ 1999-3/02.shtml (дата обращения: 25.04.2016).
3. Работа в Леруа Мерлен [Электронный ресурс]: URL: http://rabota.leroymerlin.ru/ (дата обращения: 25.04.2016).
ПРОДВИНУТЫЙ НАЙМ В ОРГАНИЗАЦИЮ
МЕТЕЛЕВ И.С., к.э.н.
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского БУСС Д.В.
Омский институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова
Аннотация. В данной статье будет рассмотрен новый для России подход к отбору персонала, когда от нанимаемых работников требуется соответствие характеристикам организации, а не только требованиям предлагаемой работы. Такой метод уже используется за рубежом и описывается в западной литературе. Ключевые слова: наем, рекрутинг, организация, мотивация, персонал, кадры, работники.
Рекрутинг (от англ. recruiting - вербовка, комплектование личным составом) - это комплекс мероприятий по поиску, отбору и найму работников требуемой квалификации и численности. Реализация указанных мероприятий, как правило, осуществляется службой персонала в соответствии с предварительно разработанным планом. Поиск, отбор и наем работников представляется правомерным рассматривать в качестве самостоятельных и
одновременно тесно взаимосвязанных этапов, в совокупности образующих полный комплекс мероприятий по рекругингу персонала. Вместе с тем, в зависимости от специфики управленческой ситуации, не исключается реализация лишь части мероприятий комплекса - например, относящихся только к найму персонала и т. п. [4].
В зарубежной практике многочисленные разнотипные фирмы, применяющие высокие и низкие
технологии, используют этот подход для создания на предприятии культуры, опирающейся на самомотивированных и преданных корпоративным интересам работников. Новые, часто дорогостоящие процедуры найма на работу в организацию изменяют традиционную модель отбора. В дополнение к анализу работы проводится ещё и анализ организации и в дополнение к знаниям, умениям и навыкам (ЗУН) оцениваются личностные качества претендентов. В статье описываются основные этапы новой модели отбора, а также приводятся примеры ее использования промышленными компаниями.
Процедуры отбора
Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают. Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством [5].
Обычные процедуры отбора ориентированы на прием работников, чьи знания, умения и навыки в максимальной степени соответствуют четко сформулированным требованиям предлагаемой работы. В традиционных процедурах отбора редко учитываются особенности организации, предоставляющей работу, и обычно игнорируются личностные характеристики поступающего на работу, если последние непосредственно не связаны с требованиями предлагаемой работы. Используя жаргон менеджеров, можно сказать, что раньше организации нанимали «руки» или «головы», то есть части тела людей. Согласно новой модели отбор персонала происходит по принципу приема на работу человека «в целом», который должен соответствовать особенностям культуры организации. Такая модель отражает фундаментальную переориентацию процесса отбора на прием на работу людей, а не только пакетов ЗУН -люди принимаются в организацию, а не на работу. Рассматриваемая модель приводит к процедурам найма, которые с точки зрения традиционного отношения к человеческим ресурсам представляются необычными и бессмысленно экстравагантными.
Организации, которые используют необычные процедуры найма на работу, делают это для того, чтобы найти работников, соответствующих их культурам, и отсеять тех, кто не соответствует им, предложив последним поискать работу в другом месте. В этих организациях соответствию навыков претендентов требованиям предлагаемой работы уделяется не меньшее внимание, чем в других организациях. Но здесь придерживаются мнения, что соответствие личностных качеств претендента культуре организации имеет большее значение. Такие фирмы готовы тратить на тщательную проверку этого соответствия значительные средства. Причины, по которым зарубежные организации пришли к такой модели отбора, излагаются в настоящей работе. Каждая из организаций, использующих новую модель отбора, пытается создать собственную культуру, которая преднамеренно «хрупка» и призвана воспитывать
самомомотивируемых, преданных организации работников. Такие организации, как правило, имеют управленческие иерархии, регламентирующие правила и процедуры внешнего контроля, но в обеспечении эффективности всех систем руководство этих организаций в необычной мере полагается на работников. Эти организации используют сложные системы отбора для того, чтобы нанимать людей, чьи навыки и личностные качества соответствуют организации, а не только предлагаемой работе.
А как же выглядит эта модель найма? Процесс приема на работу состоит из четырех этапов.
1. Оценка общего окружения;
анализ работы;
анализ организации.
2. Определение требуемого типа личности;
технические ЗУН;
социальные навыки;
индивидуальные потребности, ценности и интересы;
личностные качества.
3. Проведение «Проходных испытаний», которые позволяют организации и претенденту оценить взаимную совместимость;
тесты на умение мыслить, двигаться, общаться;
собеседование с потенциальными коллегами по работе;
тестирование личностных качеств;
оценка профпригодности с имитацией реальных условий работы.
4. Улучшение совместимости работника и организации на работе;
развитие ЗУН посредством тренингов;
перестройка организации с целью усиления ориентации на личность.
Преимущества найма на основе принципа совместимости работника и организации:
Отношение работников к организации. Исследователи давно доказывают, что соответствие индивидуальных потребностей климату и культуре организации способствует усилению удовлетворения от работы и укреплению преданности работников. Существует множество документальных свидетельств того, что реалистичные предварительные просмотры работы, типичные для новой модели отбора, способствуют повышению доли работников, удовлетворенных работой [3]. Новых работников, успешно прошедших сложные отборочные испытания, обычно объединяет сильный командный дух.
Поведение сотрудников. Имеются также убедительные свидетельства того, что работники, нанятые по принципу совместимости работника и организации, чаще демонстрируют так называемое «гражданское поведение в организации». Это означает, что они делают больше того, чем требуется от них. Работники, совместимые с организацией, чувствуют свою принадлежность к ней и готовы отдать все свои силы для ее выживания.
Укрепление организаций. Эффективность японских транснациональных корпораций, практикующих наем согласно описанной модели, общепризнанна.
44
СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) • 2016
Проведенные исследования показали, что [эти организации] превосходят по объему продаж средний уровень в своей отрасли на 532%, а по отдаче от инвестиций - на 388% [1]. Исследователи часто объясняют мощь этих организаций тем, что их части взаимно усиливают или дополняют друг друга. Большое значение для этого имеет процесс отбора, позволяющий нанимать работников, готовых преодолевать трудности, брать на себя ответственность, менять работу и получать вознаграждение, зависящее от производительности и поведения.
Наем на основе принципа совместимости работника и организации может иметь следующие недостатки:
Удорожание процесса найма. Предлагаемая модель отбора требует значительно больших затрат ресурсов на укомплектование персонала. Представляется, что организации, практикующие данную модель отбора, тратят на наем рабочего на сборочный конвейер столько же времени и денег, что и на наем высшего менеджера.
Неотработанная технология отбора. Технология отбора согласно новой модели недостаточно отработана и проверена. Одна из проблем заключается в недостатке документальных свидетельств производительного труда работников, нанятых по новой схеме.
Стрессы работников. Индивидуумы, нанятые в организацию с «хрупкой» культурой, могут подвергаться повышенной опасности стрессов. В компаниях, занимающихся тщательным отбором персонала для повышения результативности систем, к отобранным сотрудникам предъявляются повышенные требования. В частности, высокий уровень вовлеченности, как правило, связан с повышенной вероятностью чрезмерных стрессов. Рабочие таких компаний рассказывают, что они «приносят» проблемы с работы домой и испытывают стрессы, более типичные для менеджеров [2].
Трудности полной реализации модели в существующих организациях. Новая модель найма предоставляет наибольшие потенциальные
преимущества новым организациям. В существующих организациях, которые пытаются изменить свою культуру, процесс замены работников с нежелательными качествами подходящими работниками, отбираемыми по новой схеме, может затянуться.
Будущее найма по принципу совместимости работника и организации
Какое будущее уготовлено для этого сложного и дорогостоящего подхода к отбору работников? Будет ли возрастать число корпораций, взявших его на вооружение? Я надеюсь, что в России наем в организацию, а не на работу, станет эффективной моделью отбора, в наивысшей степени отвечающей особенностям делового мира ближайшего будущего. Эти особенности предположительно следующие: укороченные жизненные циклы товаров, непрерывно усложняющиеся технологии, дальнейшая глобализация рынков и ускоряющиеся изменения потребностей потребителей. Все это приводит к непрерывным изменениям требований, предъявляемых к работникам. Для достижения успеха в этих условиях организациям потребуются работники, совместимые с организацией, а не просто отвечающие ограниченным наборам требований, связанных с конкретными рабочими заданиями. Личностные качества работников должны соответствовать философии менеджмента в организации и ее ценностям, которые помогают сохранять уникальность организации и ее будущее.
К сожалению, сегодня большинство отечественных менеджеров склонны больше полагаться на управленческий контроль для обеспечения результативной работы, нежели на инициативу исполнителей. Менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, готовы тратить ресурсы на ужесточение контроля вместо того чтобы совершенствовать процедуры отбора. Я верю, что высшее руководство организаций будет в большей степени ориентироваться на человека при разрешении противоречий между потребностями людей и требованиями работы, если наем по принципу совместимости работника и организации получит широкое распространение.
Литература
1. Ледфорд Г., Каммингс Т., Райт Р. Структура и эффективность высокой степени вовлеченности организаций. Рабочий документ. Центр эффективных организаций. Университет Южной Калифорнии. - 1996.
2. Лоулер Е. Достижение конкурентоспособности путем создания новых организационных культур и структур // Человеческая сторона корпоративной конкурентоспособности. - 1990. - С. 69.
3. Премак С., Ваноус Д. Мета-анализ практических перспективных экспериментов // Журнал прикладной психологии. - 1995. № 70. - С. 706-719.
4. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. - М.-Берлин : Директ-Медиа, 2014. — С. 309.
5. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом : учеб. пособие. - М.-Берлин : Директ-Медиа, 2015. - С. 320.
