CC BY
41
УДК 637.5.003
ПРОДАЖИ ИЛИ СБЫТ?
Калинин Р.Г.
Генеральный директор отраслевого агенства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»
Работая на предприятиях отрасли, мы часто видим смешение понятий «сбыт» и «продажи». Причем это смешение происходит на уровне руководства компаний. Давайте попробуем разобраться в этом важном вопросе.
Чем служба продаж отличается от службы сбыта?
ольшинство предприятий, работающих на территории бывшего Советского Союза, имеют в своей структуре отделы сбыта, которые обеспечивают товародвижение, то есть прием, формирование и доставку заказов. По отношению к рынку они занимают пассивную позицию, не способствуя ни развитию дистрибуции, ни продвижению товара. Так уж исторически сложилось. Даже если на каком-то мясоперерабатывающем предприятии отдел сбыта вдруг начали называть службой продаж, а директор по сбыту стал директором по продажам, это вовсе не означает, что функционал данного отдела поменялся коренным образом.
Вообще у службы продаж могут быть только две основные задачи. Первая — расширение географии дистрибуции, то есть увеличение количества торговых точек, в которых продается продукция предприятия. Количество точек может увеличиваться как в рамках прежней территории, так и за ее пределами. Вторая задача — увеличение и улучшение представленности продуктов в уже существующих точках. Только эти две задачи — количественное и качественное развитие дистрибуции — реально влияют на финансовый результат компании. Все остальное — работа с дебиторской задолженностью, уменьшение количества возвратов — вещи второстепенные.
Как составить оптимальный план
для службы продаж?
Из предыдущего абзаца очевидно, что план продаж для службы сбыта выставлять смысла нет, так как у службы нет инструментария для выполнения такого плана.
Директору по продажам спускается «сверху» план по тоннажу. Мол, в этом году вы продавали по 10 тонн продукции среднесуточно, а в следующем году будете продавать по 12 тонн. Такой план идет не от рынка, географии или ассортимента, а от загрузки производственных мощностей или вообще от финансовых амбиций руководства.
Парадокс в том, что служба продаж не может повлиять на рост тоннажа. У продавцов нет такого инструмента, который помог бы увеличить продажи, например, колбасы «Докторской», то есть заставить потребителей покупать ее больше и чаще. Сотрудники службы продаж могут только увеличить присутствие «Докторской» в торговых точках. Влиять на уходимость продукта с магазинной полки — задача отдела маркетинга. Это маркетологи отвечают за внешний вид, вкус и свежесть продукта, привлекательную упаковку, правильное ценовое позиционирование
и соответствие характеристик товара запросам целевой аудитории.
Поэтому и план на год должен создаваться совместно службами маркетинга и продаж. Маркетологи определяют, какой ассортимент нужно продавать, включая как существующие линейки, так и новинки; продавцы решают, на какой территории и через какое количество торговых точек все это будет распространяться. На базе комбинации ассортимента и географии формируется адекватный план продаж, который затем легко разбивается на регионы, города, районы, вплоть до каждого конкретного торгового представителя. Тогда этот представитель хорошо понимает, чего именно от него хотят.
Как взаимодействуют
отдел маркетинга и служба продаж?
Продажи и маркетинг тесно взаимосвязаны и, по сути, помогают друг другу решать общую задачу — повышать финансовую эффективность предприятия. При этом данные структуры находятся в состоянии вечной конкуренции и неусыпно контролируют работу друг друга. Если дела идут не так хорошо, как хотелось бы, продавцы зачастую обвиняют маркетологов в том, что они разработали невкусный и непривлекательный продукт, который никто не хочет покупать. Маркетологи, в свою очередь, утверждают, что это продавцы не представили их замечательный товар в нужном количестве торговых точек. Если отдел маркетинга находится в подчинении у департамента продаж или наоборот — ничего путного не выйдет. Это должны быть две совершенно независимые, равноценные структуры, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. Неугасающий огонь конкуренции становится движущей силой развития предприятия, гарантируя и уходимость, и представленность, и эффективность, и прибыль.
ВСЕ О МЯСЕ №5 | 201Б
Как можно оперативно улучшить
ситуацию с продажами?
Самый быстрый и гарантированный способ получить заметный финансовый эффект — создание минимальных ассортиментных матриц и выстраивание системы мотивации всех торговых представителей в соответствии с ней. Что такое минимальная ассортиментная матрица? Для каждого формата торговой точки — киоска, магазина «у дома», супермаркета, гипермаркета — производитель разрабатывает перечень продуктов, которые обязательно должны быть представлены в данной точке. Ее созданием занимаются маркетологи.
Продукты для матрицы подбираются по двум критериям — наибольшая уходимость и наибольшая рентабельность. В нее входит не весь ассортимент предприятия, а только те продукты, которые являются проверенными хитами и на которых компания может заработать, то есть не 150 позиций, а всего 15. Если торговый представитель перестает продавать товары из длинного списка, а сосредотачивается на фокусной минимальной матрице, то уже за три месяца продажи значительно возрастают, а прибыль увеличивается процентов на 20. И это следствие одного лишь внедрения новой системы мотивации продавцов, об изменении ассортимента мы еще не говорим.
Критичное условие при внедрении матриц — это качество продукта, которое должно гарантировать стабильные повторные покупки из торговой точки. Поэтому, перед запуском продвижения по матрицам на предприятии мы убеждаемся в стабильном качестве продукта. Если мы не уверены в качестве продуктов из матриц, то в первую очередь мы занимаемся доработкой этих продуктов и только после доработки запускаем их в продвижение.
Пока торговый представитель мотивирован на выполнение плана по тоннажу, он будет продавать то, что продается само собой: массовые, «социальные» продукты с минимальной маржой. Для этого не нужно прикладывать усилия. Допустим, открывается новая торговая точка, которой в любом случае надо продавать колбасу и сосиски. Вызывают торгового представителя, он оформляет заказ на поставку. Фактически он ничего не сделал для своего предприятия: выполнил простую административную функцию, характерную для того самого морально устаревшего отдела сбыта, а ему еще и платят бонус за прирост тоннажа. Работу отдела продаж — и начальника, и торговых представителей — всегда следует оценивать по дельте, по приросту торговых точек, по расширению дистрибуции. Все премии, бонусы и другие инструменты мотивации должны быть на это направлены.
Работа с должниками, снижение возвратов из торговых точек — это, конечно, важная составляющая деятельности отдела продаж. Но если сотрудник посвящает этим делам больше половины рабочего времени, то он не может справиться с основной задачей — продвижением продукции в торговые точки. Для службы продаж ключевые задачи — количественное и качественное расширение дистрибуции. Ш
© КОНТАКТЫ:
Калинин Роман Геннадьевич a www.vatelmarketing.ru
2D16 | №5 ВСЕ О МЯСЕ
