CC BY
60
УДК 629.735.017.1
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ И РЕМОНТУ
Р.В. ЕНИКЕЕВ, С.Е. ПРОЗОРОВ
Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.
В статье дано описание основных проблем, возникающих при внедрении системы управления риском в организации по техническому обслуживанию и ремонту, на примере внедрения в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ».
Ключевые слова: система управления риском, фактор опасности, наименьший практически возможный уровень риска.
Введение
Как видно из [1] при разработке Системы управления безопасностью полетов (СУБП) в соответствии с SARPs ИКАО организация по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) сталкивается с рядом проблем организационного, методологического и технического характера. Такого рода проблемы не исчезают и при внедрении системы управления риском (СУР), которая по существу представляет собой управление процессом обеспечения безопасности посредством выявления факторов опасности (ФО), оценки их риска и принятия действий по управлению этим риском.
Как упоминалось в [1] в настоящее время нет единой методологии построения и соответственно внедрения СУР для ТОиР, поэтому каждая организация ищет свои пути решения проблемы.
ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ» не имеет собственного парка ВС, но, имея действующий PART-145 сертификат, оказывает услуги по поддержанию летной годности, планированию и выполнению ТО ВС западного производства различным эксплуатантам. Предоставляемые услуги не ограничиваются только выполнением базового и линейного технического обслуживания следующих типов ВС: АпЪш-310; АиЪш-319/320/321; Boeing-737-300/400/500/600/700/800/900; Boeing-767. Действующий PART-145 сертификат позволяет также выполнять обслуживание компонентов, ремонт конструкций ВС и диагностику методами неразрушающего контроля. Список обслуживаемых авиакомпаний включает не только российских эксплуатантов, таких как «Глобус» и «Сибирь», но и ряд иностранных.
Применимость к текущей эксплуатационной деятельности было основным требованием к СУР при ее разработке в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ». Но, тем не менее, отсутствие личного опыта и слабая информированность о мировых разработках в этом направлении наложили определенный отпечаток, который привел к возникновению трудностей на этапе внедрения СУР.
Как упоминалось выше, существует ряд проблем методологического, технического и организационного характера, препятствующих нормальному внедрению системы. Попробуем разобраться с каждой из них.
1. Выбор методологии
Основная трудность возникла в выборе методологии. Первоначально было принято решение отойти от предлагаемого в [2] метода ИКАО и использовать новый метод, предложенный в [3] и развитый в [4].
Но в ходе внедрения стало понятно, что новый метод наряду со своими достоинствами имеет ряд недостатков. Подробно внедряемый метод описан в [1].
Во-первых, указанный метод рассматривается пока только как теория, нет достоверных примеров его использования на практике.
Во-вторых, оценка и анализ рисков представляет собой очень трудоемкий и сложный процесс. Для достоверности оценки от специалиста требуется большой опыт и значительное время на выполнение. Так как предназначенные для этого матрицы, представленные в [1], подразумевают проведение длительной аналитической работы по каждому имеющемуся событию. К тому же для оценки эффективности оставшихся барьеров требуется четкая классификация предложенных вариантов, а для определения частоты отказов барьеров необходима статистическая база по каждому событию, что в рамках объемов деятельности организации по ТОиР не всегда выполнимо. Поэтому отсутствие статистики и достаточного времени на выполнение анализа будет склонять экспертов к формальному выполнению поставленной задачи, что негативно скажется на полученных результатах.
В-третьих, устанавливаемые границы приемлемости риска не являются относительными, что при непременном возрастании с течением времени суммарного индекса риска приведет к потере актуальности изначально установленных границ. Конечно, постоянное корректирование границ не лучшее решение для внедряемой системы. Такая ситуация может заложить в систему возможность ошибки, когда появится вероятность попадания явно неприемлемого риска в рамки приемлемого.
Для внедряемой системы необходим наиболее простой и понятный метод. Очевидно, что вышеупомянутый метод не соответствует этим требованиям.
В конечном счете было решено воспользоваться упрощенным методом, проверенным на практике. А именно тем, который используется в а/к «Сибирь». СУР авиакомпании функционирует более года и показывает положительные результаты. Их метод базируется на предлагаемом в [2] методе ИКАО.
Ниже приведено краткое описание метода, адаптированного под специфику эксплуатационной деятельности и внедряемого в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ».
Основой метода оценки риска является расчет количественного показателя «степень риска» с использованием специально разработанной компьютерной программы «RiskManager».
Процедура оценки риска состоит из следующих этапов:
• расчет степени вероятности проявления ФО;
• расчет степени серьезности воздействия ФО;
• расчет степени риска и оценка его приемлемости.
Расчет степени вероятности «Р» (от 1 до 5) выполняется программой «RiskManager» автоматически.
Исходными данными для расчета являются:
• количество событий/отклонений данной категории;
• количество затраченных человеко-часов за отчетный период.
Расчет выполняется по специальному алгоритму, аппроксимирующему табл. 1.
Расчет степени серьезности каждого события по 5-балльной шкале выполняется в соответствии с табл. 2.
Программа «RiskМаnаgеr» позволяет присваивать каждому событию коэффициент серьезности «^» в зависимости от введенной экспертом степени серьезности в соответствии с табл. 3.
Результирующий коэффициент серьезности для категории рассчитывается автоматически по специальному алгоритму.
Расчет степени риска выполняется программой «RiskManager» для каждой категории по формуле
R=P*Ks,
где R - степень риска; Р - степень вероятности; К - коэффициент серьезности категории.
Таблица 1
Степень вероятности и частота
Степень вероятности Частота (на 1 тыс чел./ч) Соответствие критерию
5 Более 100 Очень часто
4 От 30,1 до 100 Часто
3 От 10,1 до 30 Периодически
2 От 0,3 до 10 Редко
1 Менее 0,3 Крайне редко
Таблица 2
Общая классификация серьезности развития ситуации
Потенциальные последствия воздействия ФО
Людские ресурсы Финансовые ресурсы Деятельность общества
Люди Имущество Отв-ть перед третьими лицами Задержка рейса Деятельность Объем работ Репутация
5 • человеческие жертвы / угроза жизни • уничтожение оборудования, катастрофический ущерб (более 300 млн руб.) • катастрофический ущерб (более 300 млн. руб.) • прекращение полетов • приостановление или прекращение всей деятельности общества • лишение сертификата Организации по ТОиР • снижение/ увеличение, вызванное ФО (>50%) • потеря репутации общества
¡¡с ¡5 4 • серьезные телесные повреждения (увечья) • физический стресс или такая рабочая нагрузка, что нет уверенности в правильном и полном выполнении производственным персоналом своих задач • значительное повреждение оборудования, крупный ущерб (более 50 млн. руб. до 300 млн. руб.) • крупный ущерб, причиненный третьим лицам (более 50 млн. руб. до 300 млн. руб.) • прекращение полетов на срок до 3-х дней • временное приостановление деятельности общества по одному направлению • приостановление сертификата Организации по ТОиР • снижение/ увеличение, вызванное ФО (в пределах 30% - 50%) • серьезный вред репутации общества на международном уровне
О = м .в & V V Е = ш н О 3 • телесные повреждения (госпитализация) • производственный персонал не в полной мере способен справиться с неблагоприятными эксплуатационными условиями из-за увеличения рабочей нагрузки или вследствие условий, понижающих эффективность их работы • средний ущерб (более 500 тыс. руб. до 50 млн. руб.) • серьезный инцидент • средний ущерб, причиненный третьим лицам (более 1 млн. руб. до 50 млн. руб.) • более 6 часов • ограничение сертификата Организации по ТОиР • снижение/ увеличение, вызванное ФО (в пределах 20% - 30%) • серьезный вред репутации общества на федеральном уровне
2 • легкие травмы • неудобство, производственные ограничения, применение правил на случай аварийной ситуации • незначительный ущерб (до 500 тыс. руб.) • незначительный инцидент • незначите льный ущерб третьим лицам (до 500 тыс. руб.) • от 2 до 6 часов • проблемы получения сертификата Организации по ТОиР • снижение/ увеличение, вызванное ФО (в пределах 10% - 20%) • существенный вред репутации общества
1 • увеличение нагрузки • без ущерба • без ущерба • от 15 мин до 2 часов • незначительные проблемы • незначитель ное снижение/ увеличение, вызванное ФО (<10%) • незначительный вред репутации общества
Таблица 3
Соотношение степени и коэффициента серьезности
S 1 2 3 4 5
1 4 8 16 32
Основные значения степени риска представлены в виде матрицы риска на рис. 1. Для оценки приемлемости риска устанавливаются границы (табл. 4).
S Степень серьезности
5 4 3 2 1
к 32 16 8 4 1
5 160 80 40 20 5
4 128 64 32 16 4
3 96 48 24 12 3
2 64 32 16 8 2
1 32 16 8 4 1
Рис. 1. Матрица риска
Таблица 4
Оценка приемлемости риска
R Характеристика риска Действия
>20 Неприемлемый Решение на уровне Генерального директора
5-20 Приемлемый Анализ, действия на уровне руководителей направлений
<5 Незначительный В рабочем порядке на уровне линейных исполнителей
Необходимо иметь в виду, что нельзя недооценивать возможности нового метода, предложенного в [3], отказ от него на этапе внедрения СУР не умаляет его преимуществ. Новая методология требует апробации в организации, которая имеет проверенную временем систему управления риском. Оценка вероятно будущего риска - это следующая после внедрения ступень развития СУР.
2. Программное обеспечение
Еще одна проблема, с которой пришлось столкнуться, оказалась технического характера. Как известно, мало разработать теорию, необходимо, вдобавок, подобрать инструмент для ее реализации. В нашем случае инструментом является специально разработанная под нужды СУР компьютерная программа, основная цель которой - собирать и накапливать статистические данные по ФО, а также обеспечивать возможность их качественной оценки.
Итак, за период разработки методологии принципы и сам алгоритм программы «RiskManager» были изменены несколько раз.
Это прежде всего связано с тем, что изначально программа разрабатывалась под нужды а/к «Сибирь» и представляла собой временный вариант, позволяющий классифицировать каким-либо образом выявленные и зафиксированные на «бумаге» ФО. Оценив достоинства нововведения, было принято решение доработать программу для получения возможности систематического внесения в электронном виде информации не только о ФО, но и о случившихся опасных событиях с последующей их оценкой. Тем не менее, программа была ориентирована на требования эксплуатанта и напрямую не подходила по специфике организации по ТОиР. В этой связи разработчикам программы было отправлено техническое задание для внесения соответствующих изменений.
Следующие перемены связаны с базой, на которой основывалась работа программы. Изначально использовалась единая электронная система «FleetWatch», предназначенная для планирования и управления деятельностью группы компаний S7. В процессе работы были выявлены принципиальные недостатки, приведшие к переходу на базу электронной системы ORACLE, активно развивающуюся не только в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ», но и в авиакомпаниях.
Внесенные в программу изменения на первый взгляд казались незначительными, но на самом деле повлекли за собой множество проблем. На первом этапе проведены ревизии документов по СУР, каким-либо образом определяющие порядок работы с программой, т.к. интерфейс программы был изменен. Программное обеспечение тоже пришлось переустанавливать на каждом компьютере сотрудников, задействованных в работе с «RiskManager». В конечном счете все это привело к значительным затратам временных и человеческих ресурсов.
3. Организация деятельности по внедрению СУР
Наконец, заключительная по порядку, но не по значимости проблема, связанная с организацией деятельности по внедрению СУР. Понимание необходимости выявления ФО с последующей оценкой их последствий появилось у большинства руководителей, начиная с линейных и вплоть до высшего звена, с момента возрастания объемов работ по технической эксплуатации ВС. Хотя СУР на тот момент еще не существовала в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ» и нынешнее определение ФО не было знакомо, тем не менее, любой руководитель, выполняя свои должностные обязанности, по сути, управлял рисками в своем подразделении. С момента увеличения объема работ руководитель уже физически не мог своевременно реагировать на вновь выявляемые ФО.
Возможно, что именно тогда в их головах стала зарождаться идея о необходимости системы в каком-либо виде, которая позволила бы справиться с этими трудностями.
Итак, понимание было, не хватало только импульса для начала функционирования СУР. Им стало письмо из Росавиации о внедрении СУБП в организациях ГА. В результате высшим руководством была поставлена соответствующая задача, первым этапом которой предусматривалась разработка и внедрение СУР в ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ».
Как известно, все новое воспринимается человеком с большим трудом. В нашем случае исключения не произошло.
Руководитель высшего звена видит проблемы в совокупности. Он думает прежде всего о том, как наиболее эффективно распределить между подчиненными ему подразделениями выделенный минимум ресурсов для поддержания наименьшего практически возможного уровня (НПВУ) риска. Так как известно, что полностью устранить риск невозможно, его можно только уменьшить до уровня, при котором дальнейшее его уменьшение будет практически несущественным, либо связанные с этим затраты значительно превысят выгоды. В противном случае придется отказаться от данного вида деятельности. К СУР руководитель высшего звена относится, в общем, положительно, понимая ее неоспоримые преимущества. Но, тем не менее, активное участие во внедрении СУР не принимает, ставя соответствующие задачи своим подчиненным.
Линейный руководитель, напротив, видит проблемы однобоко, обращает внимание на те, которые влияют на выполнение его должностных обязанностей. Линейный руководитель думает о том, как, затратив минимум ресурсов, наиболее быстро избавиться от видимых последствий, но не устранить ФО! Так как он слишком занят выполнением текущих обязанностей, на должное реагирование на ФО у него нет времени. Стоит отметить, что чаще всего расширение штатного расписания для выполнения такого рода задач не предусматривается. Поэтому к СУР линейный руководитель относится неоднозначно, с одной стороны, в глубине души понимает ее пользу, с другой, - это дополнительные обязанности, назначенные вышестоящим руководителем.
Рядовой исполнитель - ключевой элемент СУР. Ежедневно он напрямую сталкивается с ФО, выполняя свои должностные обязанности. Исполнитель видит многое из того, что скрыто от «за-мыленного» глаза руководителя. Полученная от него информация является основным источником для выявления ФО. Но в большинстве случаев исполнитель обращает внимание только на те проблемы, которые мешают комфортному исполнению его обязанностей. На первом этапе исполнитель негативно относится к СУР, потому что еще не понимает ее преимуществ.
Учитывая вышесказанное, можно заключить, что проблема, связанная с организацией деятельности по внедрению СУР, прежде всего существует из-за плохого понимания преимуществ новой системы как руководителями, так и исполнителями.
Итак, для улучшения процесса внедрения системы управления рисками необходимо уделять особое внимание как обучению, так и мотивации сотрудников, задействованных в СУР.
Обучение должно охватывать не только рядовых исполнителей, но и весь руководящий состав. Программа обучения должна включать как минимум следующее:
• ознакомление вновь принятого на работу персонала с основами управления рисками и безопасностью в ходе первоначального обучения;
• обучение руководящего состава и рядовых исполнителей управлению рисками, как основы системы управления безопасностью, при проведении технической учебы в подразделениях;
• обучение персонала работе с компьютерной программой (при ее наличии), созданной под нужды СУР;
• обучение специально отобранного руководящего состава на различных курсах и семинарах 1АТА, ИКАО, МАК и других организаций.
Для мотивации персонала необходимо применять следующие методы, предусматривающие:
• организацию работы системы доклада о ФО для расширения возможностей сбора информации;
• доведение информации об изменении количества ФО и уровня рисков, по докладам персонала и экономии ресурсов, полученной при этом;
• изучение анализа по работе СУР на разборах различных уровней.
Выводы
1. Рассмотрены основные проблемы, возникающие при внедрении СУР в организации по ТОиР.
2. Обоснована необходимость перехода от нового метода оценки риска к более простому методу ИКАО, показавшему положительные результаты функционирования в авиакомпании.
3. Представлен обзор развития программного обеспечения, разработанного под нужды СУР, в организации по ТОиР.
4. Предложены способы улучшения процесса внедрения СУР в организации по ТОиР.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шаров В.Д., Еникеев Р.В. Разработка системы управления рисками в организации по техническому обслуживанию и ремонту // Научный Вестник МГТУ ГА. - 2010. - №162.
2. Safety Management Manual (SMM), Second Edition, ICAO, 2009, http://www.icao.int/anb/safetymanagement/
3. Nisula J. Operational Risk Assessment. Next Generation Methodology, 2009, http://www.easa.europaeu/essi/documents/ARMS.pdf.
4. Зубков Б. В., Шаров В. Д. Теория и практика определения рисков в авиапредприятиях при разработке системы управления безопасностью полетов. - М.: МГТУ ГА, 2010.
5. Руководство по управлению рисками ОАО «Авиакомпания «Сибирь». - 2-е изд. - М., 2010.
6. Кулавский В. Г., Жуков С. А., Шаров В. Д. Разработка системы управления риском с использованием базы данных FleetWatch // Проблемы безопасности полетов. - 2010. - № 3. - С. 14-22.
PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF RISK MANAGEMENT SYSTEM IN MAINTENANCE ORGANIZATION
Enikeev R.V., Prozorov S.E.
The article presents description of problems of risk management system implementation in maintenance organization based on the example of system being implemented in S7 ENGINEERING Ltd.
Key words: risk management system, hazard, as low as reasonably practicable level of risk.
Сведения об авторах
Еникеев Руслан Валериевич, 1986 г.р., окончил МГТУ ГА (2009), аспирант МГТУ ГА, ведущий аудитор отдела обеспечения качества ООО «С 7 ИНЖИНИРИНГ», автор 6 научных работ, область научных интересов - безопасность полетов.
Прозоров Сергей Евгеньевич, 1941 г.р., окончил КИИ ГА (1965), профессор, кандидат технических наук, профессор кафедры безопасности полётов и жизнедеятельности МГТУ ГА, автор более 90 научных работ, область научных интересов - безопасность полётов.
