CC BY
60УДК 330
Е.А. Цуркан
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В данной статье будут рассмотрены основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении системы контроллинга и возможные методы их устранения.
Ключевые слова: контроллинг, система управления, стратегическое управление, проблемы внедрения системы контроллинга.
Конкуренция в современном мире заставляет предприятия промышленности разрабатывать и производить конкурентоспособные товары и услуги, обеспечивает поиск и внедрение новых методов и инструментов управления. Одним из признанных во всем мире действенных управленческих инструментов является контроллинг. Несмотря на то, что наша страна уже довольно давно развивается по рыночной модели, контроллинг используется в должной мере далеко не на всех предприятиях.
Контроллинг должен обеспечить выполнение следующих требований системы управления предприятием:
•повышение ответственности за разработку и реализацию управленческих решений;
•развитие и интеграцию всех видов управленческой деятельности, особенно в системе стратегического управления;
•обеспечение качественного текущего контроля.
Все это говорит о необходимости встраивания контроллинга в действующую систему управления, что позволит на более высоком уровне осуществлять оперативный контроль, направленный на повышение конкурентоспособности. При этом менеджмент предприятий получит возможность отслеживать выполнение принятых к реализации планов и программ, а также корректировать или даже кардинально изменять принятые ранее управленческие решения.
Контроллинг следует определить, как меж функциональную систему, обеспечивающую долгосрочное эффективное функционирование предприятия посредством координации экономической деятельности объектов и оказания информационно-аналитической поддержки менеджменту. Данное определение указывает на разграничение сферы ответственности между контроллингом и управленческим учетом, подчеркивая системную сущность контроллинга, его нацеленность на долгосрочные перспективы, что представляет контроллинг как инструмент координации всех функций управления [1, с. 30].
Однако, не смотря на все положительные моменты, связанные с системой контроллинга процесс его внедрения на предприятиях может столкнуться с целым рядом проблем:
Отсутствие квалифицированного персонала
Отсутствие обученных и опытных специалистов, которые обладают знаниями в области организации контроллинга и могут передавать эти знания другим.
Экономические проблемы
Как правило, промышленные предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как согласно законодательству, предприятие закрывает НДС к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителю компании 20-го февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - в пределах 3-х дней следующего месяца.
Отсутствие программного обеспечения
Недостаточное количество разработок в области информационных систем, отвечающих требованиям конкретной организации. Кроме этого, низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен
© Цуркан Е.А., 2019.
Вестник магистратуры. 2019. № 4-1(91)
ISSN 2223-4047
для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, т.е. базы данных многочисленны и не интегрированы.
Отсутствие прозрачности и доступности информации
Проблема недостаточной прозрачности и доступности информации вызвана тем, что основная масса информации «хранится» в головах отдельных менеджеров. И, несмотря на то, что эта информация порой неадекватна и искажена, менеджеры не хотят делиться даже ею, поскольку боятся потерять свою значимость. Живут и работают по перефразированному изречению: «кто владеет информацией, тот владеет компанией» [2].
Несогласованность в работе различных отделов предприятия
В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел.
Бухгалтерия занимается сбором, регистрацией и учетом информации об имуществе и источниках имущества предприятия и составлением финансовых отчетов для их предоставления внешним пользователям. В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел предприятия, как правило, отвечает за осуществление финансовых операций, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании. Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают.
Расходы на внедрение системы контроллинга
Внедрение системы контроллинга подразумевает вложение значительных инвестиций, связанных с необходимостью:
• приобретения программного обеспечения для поддержания функционирования контроллинга;
• расходы на обучение специалистов и переподготовку персонала;
• формирование и содержание нового отдела.
Неэффективное распределение денежных средств
Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами, и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства компаний сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью при планировании которых, должен стать переход от операционного планирования в финансовое. Особенно остро эта проблема встает при работе предприятий в рамках 275-ФЗ и 44-ФЗ. При выполнении контрактов в рамках данных законов необходимо иметь в портфеле контрактов определенный процент коммерческих заказов.
В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. В большинстве компаний не налажена работа бюджетного комитета и отсутствует технология внесения корректировок в бюджет движения денежных средств. Вся система бюджетирования - это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы. Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. Поскольку бюджет - это одна Ехсе1-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения [2].
Психологические проблемы
Менталитет работников и корпоративная культура также являются проблемой, ведь контроллингу присущи отрицательные моменты, вызванные тем, что требуется изменение статуса других, близких по функциям, подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителями самой его идеологии и сопротивление его внедрению. Люди, привыкшие работать
в определенном режиме, сотрудничая по установленным нормам со связующими отделами, не готовы к возникновению отдела контроллинга, регулирующего и отслеживающего их деятельность. К тому же менталитет работников порой предполагает, в рамках поддержания корпоративной культуры, сотрудничество на неформальных условиях, взаимопомощь, что исключается с внедрением контроллинга.
Также одна из проблем - это занятость и загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного документа, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет...». В результате, проектная документация согласовывается пользователем без вникания в детали. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается.
Основываясь на вышесказанном хочется отметить, что контроллинг для большинства предприятий нашей страны — новое явление, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Чтобы его преодолеть и быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять [3].
Библиографический список
1. Кутанин Ю.В. Особенности организация управленческого учета в России, научные труды Московского гуманитарного университета. - 2008г., вып. 94, с. 25-32.
2. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения. Управление компанией - 2009г.
3. Гусева И. Проблемы становления и развития контроллинга в России. Проблемы теории и практики управления. - 2005г., с. 80-84.
ЦУРКАН ЕЛЕНА АНДРЕЕВНА - магистрант, Тольяттинский государственный университет, Россия.
