CC BY
11Проблемы устойчивой конкурентоспособности компаний компьютерной индустрии
Комарова Ирина Павловна,
канд. экон. наук, доц., кафедра экономической теории, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, komarik_ira@mail.ru
В настоящее время компьютерный рынок подвержен беспрецедентной трансформации, связанной с изменением как экзогенных, так и эндогенных факторов функционирования действующих на нем компаний. Для сохранения доминирующих позиций лидерам рынка приходится вырабатывать новые подходы к поддержанию конкурентоспособности и оперативно выявлять причины своих неудач. Данная статья посвящена исследованию инструментов, оказывающих влияние на устойчивую конкурентоспособность компаний компьютерной индустрии, типичных для данных компаний ошибок, а также возможных путей их преодоления. Ключевые слова: устойчивая конкурентоспособность, компьютерный рынок, инновация, технологический альянс, совместное предприятие, интеграция, диверсификация, дифференциация, сегментация, партнерский канал реализации.
Статья выполнена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований: грант № 16-36-00163 мол_а «Развитие теории устойчивой конкурентоспособности компании в условиях технологических сдвигов».
Устойчивая конкурентоспособность в современной экономике
Конкурентоспособность организации определяется в современных исследованиях как способность выпускать востребованную потребителями продукцию, а также обеспечивать преимущества перед другими организациями данной отрасли.
Устойчивую конкурентоспособность организаций можно охарактеризовать как способность возвращать или удерживать желаемое положение на рынке в течение длительного промежутка времени, невзирая или благодаря изменениям условий функционирования [Устюжанин, 2015].
Популяционная экология организаций утверждает, что конкуренция воздействует на предприятия путем их естественного отбора, и многие из них терпят крах [Hannan, Freeman, 1989].
При этом по законам естественного отбора крупные предприятия имеют больше шансов на выживание и воспроизводство своих бизнес-процессов.
Крупные предприятия контролируют больше внешних ресурсов, в том числе цены поставщиков, финансовую помощь и уровень легитимности, а также ключевые технологии и крупных покупателей [Pfeffer, Salancik, 1978; Burt, 1983]. Поэтому наибольшее влияние имеют предприятия, обладающие возможностью кооптировать эти зависимости, устанавливая длительные связи с важными поставщиками и покупателями [Burt, 1983] и способствуя тем самым образованию «статусной иерархии» [Podolny, 1993].
В условиях «статусной иерархии» цель предприятий-лидеров (доминирующих участников) состоит в воспроизводстве выгодного для них положения по отношению к более мелким предприятиям (претендентам), а целью претендентов - либо напрямую бросить вызов лидерам, либо принять свою подчиненную роль, которая также позволяет им стабильно существовать [Gamson, 1975].
Согласно «теории полей», наблюдаемая тактика ведения бизнеса направлена на установление стабильных социальных отношений между конкурентами. Эти отношения формируют структуру полей рынка и определяют то, как работает рынок, какое место в нем занимает предприятие, и как акторам следует интерпретировать действия друг друга. Предприятия, обладающие властью, используют свое положение для формирования стратегий, укрепляющих это положение, а предприятия, претендующие на властные позиции, должны найти место в существующей совокупности социальных отношений и встроиться в доминирующую схему [Fligstein, 2001].
В период зарождения рынка и формирования его структуры для предприятий крайне трудно распознать заранее, какие действия стабилизируют их рыночные позиции относительно конкурентов.
По прошествии времени действующие на рынке предприятия признают некоторый набор ключевых факторов и начинают имитировать их. Но эти факторы почти всегда формулируются постфактум; их принимают только после того, как они на деле показали, что могут производить стабильность на некоторых предприятиях [Fligstein, 2001].
Предприятия, оперирующие на динамичных неравновесных рынках, находят способы своего воспроизводства в нестабильных рыночных условиях посредством выработки определенных ком-
0 3
в
S
г 8
сч со £
б
2 о
петенций. Не способные развить такие компетенции, покидают бизнес, а способные это сделать, могут процветать долгое время [Nelson, Winter, 1982; March, Simon, 1958].
В данной связи возникает потребность исследования инструментов, оказывающих влияние на способность компании эффективно изменяться под воздействием внешней среды и находить баланс между разнонаправленными целями коммерческих организаций:
- целью обеспечения устойчивого развития;
- целью повышения экономической эффективности хозяйственной деятельности за счет увеличения гибкости, развития способности к изменениям и реализации новых проектов.
В качестве объекта исследования в данной статье рассматриваются компании-лидеры рынка персональных компьютеров. Одни из них добилась впечатляющих результатов, но за относительно короткие сроки утратили свои позиции (DEC, Compaq, IBM), другие, в противовес им, продолжают оставаться локомотивами развития отрасли ПК (Lenovo, HP, Apple, Acer, ASUS, Dell).
На протяжении истории своего развития рынок персональных компьютеров демонстрировал высокие темпы роста, однако в последние несколько лет наметилась негативная тенденция (- 10,4% в 2015 г.), во многом объясняемая зрелостью рынка.
До 1980 г. отрасль персональных компьютеров была фрагментирована, представлена несколькими компаниями -технологическими лидерами рынка. После 1980 г. рынок стал наводнен огромным количеством компаний, что явилось результатом непродуманной политики компании IBM, не запатентовавшей выпущенный ПК - IBM PC. Внешние разработчики, пользуясь опубликованными спецификациями, выпустили огромное количество «клонов» IBM PC, что привело к
Таблица 1
Крупнейшие производители ПК (по объемам продаж, в тыс. шт.), 2015 г. Источник: составлено автором по данным International Data Corporation.
КоМПйН ия -производите,! ь ПК Страна Поставки, 2015 г. Рыночная доля, 2015 г.
- Lenovo Китай 57 182 20,7%
- HP США 53 534 19,4%
- Del] США 39 049 14,1%
- Apple США 20 794 7,5%
- Accr Group Тайвань 19 680 7.1%
6 Другие - 85 977 31,1%
Нее го 276 21 Г) 100,0%
взрывному росту рынка ПК и потере его значительной части компанией IBM.
Несмотря на то, что в настоящее время в мире действует более тысячи компаний, занимающихся производством персональных компьютеров, подавляющая доля производства сосредоточена в руках 2025 крупнейших лидеров.
По данным International Data Corporation, лидерами мирового рынка ПК по объемам продаж выступают следующие компании: Lenovo, HP, Dell, Apple, Acer Group (Табл.1).
Рассмотрим типичные инструменты поддержания доминирующих позиций этих компаний на динамично меняющемся компьютерном рынке.
Инструменты поддержания устойчивой конкурентоспособности компаний-лидеров рынка ПК
1. Интеграционные объединения
Одной из ключевых тенденций современного развития компьютерного рынка стало усиление интеграционных процессов. Интеграция хозяйственной деятельности протекает в различных формах: технологические альянсы,совместные предприятия, объединение нескольких юридических лиц в одно, приобретение одним юридическим лицом контрольного пакета акций ранее независимых компаний и др.
В основе этих форм лежит стремление компаний-инициаторов к усилению их способности контролировать рынок и управлять более значительной долей добавленной стоимости
создаваемого ими продукта.
Потребность в интеграции может быть объяснена как с позиции неоклассического, так и институционального подхода.
В соответствии с неоклассическим подходом развитие интеграционных процессов объясняется чисто экономическими причинами:стремлением к снижению затрат и достижению более выгодного рыночного положения.
В соответствии с институциональным подходом, к причинам, побуждающим товаропроизводителей к интеграции,от-носится стремление к снижению трансакционных издержек и рисков оппортунистического поведения.
Еще одним аргументов в пользу интеграции может стать изменение положения инициатора процесса, передел сфер влияния и размера дохода, приходящегося на компанию-агрессора [Устюжанина, Евсю-ков и др., 2008].
Достижение любых выгод в результате интеграции ведет к усилению барьеров мобильности и барьеров для вхождения в отрасль. Эти выгоды дают интегрированной фирме то или иное конкурентное преимущество перед неинтегрированной фирмой, которое выражается в более высоких ценах и более низких издержках или рисках. Перед неинтегрированной фирмой встает выбор - либо проводить интеграцию, либо оказаться в невыгодном положении [Портер, 2005].
Технологические альянсы и совместные предприятия являются одним из ключевых инструментов конкурентной борьбы
на мировом компьютерном рынке, позволяющим лидерам рынка воспроизводить свое господствующее положение и подчинять себе других участников рынка.
Технологический альянс -это соглашение о сотрудничестве между двумя или более независимыми компаниями, предполагающее объединение ресурсов для разработки новых технологий и реализации совместных проектов.
Образующие альянс компании 1) сохраняют юридическую независимость, 2) делят выгоды и управленческий контроль при решении намеченных задач, 3) вносят непрерывные вклады в одну или несколько стратегических областей, такие как технологии или продукция [Yoshino, Srinivasa, 1995].
Синергетический эффект в рамках альянса достигается за счет:
- совместной R&D деятельности, основанной на обмене технологиями, знаниями и ноу-хау;
- объединения производственных мощностей и достижение положительного эффекта масштаба;
- объединения финансовых ресурсов для реализации дорогостоящих проектов. В начале 90-х гг. IBM, Siemens и Toshiba создали технологический альянс для реализации проекта общей стоимостью $1 млрд. по разработке суперчипа компьютерной памяти DRAM.
- специализации на выполнении различных функций или стадий производственного цикла при разработке продукта. Например, в рамках технологического альянса по созданию системы электронного архива компания Cognitive Technologies специализировалась на разработке программы распознавания текста, компания Oracle - на создании технологии управления базами данных, компания Hewlett-Packard - на разработке аппаратного решения для создания электронного архива, а фирма LVS реализовывала функции сбор-
ки и настроики конечной системы.
- получения доступа на рынки со сложившейся иерархией за счет рыночных позиций партнеров.
- создания общего канала реализации продукта за счет объединения партнерских связей участников альянса.
Подобные формы контрактации снижают трансакционные издержки там, где существует подлинная взаимозависимость между организациями, но которой недостаточно, чтобы привести кполноценному слиянию [Williamson, 1991].
Технологические альянсы способствуют не только поддержанию конкурентоспособности предприятий, но и их первоначальному выходу на рынок.
С этим в начале своего пути столкнулась компания ASUS. Для производства компьютеров компании были необходимы процессоры, мировым лидером в производстве которых выступала компания Intel. Intel организовала свои поставки следующим образом: сначала новые процессоры поступали компьютерным гигантам, таким как IBM, а остальным приходилось ожидать очереди до полугода. Основатели ASUS решили разработать собственную материнскую плату, используя открытую техническую информацию Intel и прежний опыт работы. Опытный образец материнской платы создатели представили корпорации Intel. После тестовых проверок, подтвердивших высокие технические характеристики и качество представленного образца, корпорация Intel предложила ASUS долгосрочный контракт о совместном сотрудничестве, открывший широкие возможности для развития молодой компании.
Технологические альянсы и слияния/поглощения преследуют различные цели:
- в рамках технологического альянса предполагается реализация конкретного проекта/ проектов за счет временного
объединения ресурсов и распределения рисков без потери автономии участников;
- в рамках слияний и поглощений, направленных на усиление рыночной мощи вновь созданной компании, предполагается реализация совместного бизнес-процесса по всем направлениям деятельности участников.
Однако создание новой компании может быть сопряжено со сложностями в интеграции бизнеса, конфликтом рутин и корпоративных культур участников объединения. Здесь показателен пример компании Compaq, в течение 1997-1998 гг. поглотившей две крупные компании - производителя серверов Tandem Computers и бывшего лидера компьютерного рынка Digital Equipment Corporation (DEC). Уникальность сделки с DEC состояла в том, что поглощаемая компания значительно превосходила поглощающую как по количеству сотрудников, так и по производственным мощностям. Однако провести полноценную процедуру объединения трех компаний действующему на тот момент исполнительному директору Э. Пфайфферу не удалось. Проблема была связана со сложностями организации единого технологического процесса вследствие наличия большого числа пересекаемых производств: продукция DEC в значительной мере пересекалась как с продукцией Compaq, так и продукцией Tandem.
С аналогичной проблемой столкнулась компания Lenovo после приобретения подразделения IBM по производству ПК. Lenovo получила не только недостающие производственные мощности, но и возможность использовать бренд IBM до 2010 г. Однако компания понесла значительные затраты средств и времени на совмещение культур и стратегий компаний, которые существенно различались:
1. В компании IBM тестирование нового продукта занимало более полугода, в компании
О À
В
S
if 8
сч со £
б
2 о
Lenovo на этот процесс тратилось не более нескольких недель.
2. В IBM один раз в год устанавливался определенный уровень затрат на приобретение комплектующих, который брался за отправную точку при заключении договоров; в Lenovo целевые показатели в течение года несколько раз пересматривались и корректировались в зависимости от колебаний цен на комплектующие с целью экономии затрат.
3. Затраты IBM на общие закупки (командировочные расходы и пр.) были во много раз выше, чем у Lenovo.
4. Количество сотрудников аналогичных подразделений компаний различалось в разы. Например, вопросами снабжения в IBM занималось свыше 1000 специалистов, в компании Lenovo - менее 30.
Успешному слиянию компаний способствовало несколько факторов:
1. Lenovo была досконально знакома с технологическим процессом производства компьютеров IBM. IBM, полностью передав производство компьютеров на аутсорсинг, в 1998 г. превратилась в так называемую оболочечную компанию. А одним из трех ключевых аутсор-синговых производителей ПК являлась компания Lenovo.
2. Lenovo сохранила ключевых руководителей IBM и привлекла их куправлению бизнесом.
3. Lenovo создала систему жесткого контроля за показателями деятельности компании, осуществляла еженедельный мониторинг результатов процедуры слияния.
В конечном итоге данная сделка позволила Lenovo увеличить свою долю на международном рынке за пределами Азии и стать третьей по величине компанией по производству ПК в мире.
Своего рода симбиозом между «мягкой» формой интеграции - технологическим альянсом и «жесткой» формой -слиянием и поглощением выс-
тупает совместное предприятие, представляющее собой самостоятельную организацию, созданную двумя или более компаниями для достижения совместных целей. С одной стороны в рамках совместного предприятия сохраняется независимость партнеров, с другой стороны достигается долгосрочное объединение ресурсов и компетенций. Соучредители совместного предприятия осуществляют совместный контроль над его деятельностью и принимают участие как в распределении прибыли, так и распределении продукции в соответствии с их вкладами в капитал предприятия.
Создание совместных предприятий характерно для большинства предприятий - лидеров отрасли ПК.
В начале 1990-х гг. тайваньская компания Acer создала совместное предприятие с американской компанией Texas Instruments по производству микросхем памяти, ускорив технологический процесс создания комплектующих, необходимых для сборки ПК.
В начале 2000-х гг. позиции тайваньской компании ASUS, одного из крупнейших производителей на рынке материнских плат, заметно ухудшились в связи с агрессивной ценовой политикой конкурентов ECS и Foxconn. Для восстановления утраченного лидерства компания создала совместное предприятие с тайваньским производителем плат Gigabyte Technology. Аналогично для укрепления серверного бизнеса был создан технологический альянс с HP. Наконец, заключение долгосрочного соглашения о сотрудничестве с IBM в 2008 г. позволило ASUS избежать судебных тяжб, колоссальных убытков и потери репутации вследствие нарушения патентов IBM.
Стратегии создания совместных предприятий придерживается и абсолютный лидер рынка ПК по объемам продаж -китайский технологический гигант Lenovo. В начале 2010- х гг.
компания создала совместное предприятие с японской компанией NEC для укрепления своих позиций на японском компьютерном рынке. Для развития серверного направления и совершенствования систем хранения данных было создано совместное предприятие с американской компанией EMC.
IBM, покинувшая рынок ПК в начале 2000-х гг., реализует данную стратегию на рынке программных продуктов, создавая совместные предприятия и/или запуская совместные продукты со своими прямыми конкурентами, такими как Apple, Toshiba Mitsubishi, Intel, Lotus, Siemens, SAP, Cisco
2. Диверсификация деятельности
Диверсификация повышает вероятность выживания предприятий посредством вхождения на новые рынки [Уайт, 2010] и устранения ограничений, налагаемых размером данного рынка [Портер, 2005]. Если рынки так и не складываются или рыночные условия ухудшаются, диверсифицированное предприятие может выйти с падающего рынка без угроз для всего предприятия [Kay, 1997].
Мировое признание компании Hewlett-Packard принесли, в первую очередь, не компьютеры, а печатные устройства. Hewlett-Packard стала первой компанией, разработавшей и внедрившей технологию струйной печати. Через несколько лет компания в числе первых вывела на рынок лазерный принтер для массового использования, закрепив за собой статус лидера среди производителей печатных устройств. Компании удалось найти баланс между диверсифицированными направлениями своей деятельности, сохранив за собой лидерские позиции как на рынке ПК, так и на рынке печатных устройств.
Успешную связанную диверсификацию провела в середине 2000-х гг. компания ASUS, первой выйдя на рынок компьютерных игр. Компания представила обширный модельный ряд компьютерной техники для
геймеров (материнские платы, аудиоустройства, звуковые и видео карты, ноутбуки и компьютеры, предназначенные для игр). Продукты, выпускаемые под брендом «Республика Геймеров» (Republic of Gamers, или ROG от ASUS), приобрели мировую популярность и принесли компании значительные доходы.
Диверсификация значительно увеличила доходы и другого лидера рынка - компании Lenovo. В 2012 г. Lenovo создала подразделение Mobile Internet Digital Home с целью выхода на рынок потребительских устройств (смартфонов, планшетов и телевизоров со встроенным интернетом, дающим доступ к ряду интернет-услуг). Для дальнейшего укрепления своих позиций на рынке смартфонов компания в 2014 году приобрела у Google бренд Motorola Mobility. Это позволило компании стать четвертым по величине производителем смартфонов в мире и получить самую большую выручку в своей истории (годовая выручка компании возросла на 23%, составив $46,3 млрд).
Диверсификации дает компании возможность не только увеличить доходы и расширить присутствие на других рынках, но и выжить в условиях резких изменений внешней среды. Уступив конкурентам значительную долю рынка ПК, компания IBM в 1990-е оказалась в состоянии глубокого кризиса, выходом из которого стал курс на диверсификацию. Продав компьютерное производство компании Lenovo, IBM приобрела у Pricewaterhouse Coopers глобальное подразделение по технологическому и бизнес-консалтингу, которое стало самым доходным в структуре IBM (более половины дохода компании).
С другой стороны диверсификация создает проблемы внутриорганизационного контроля [Fligstein, 1985; Prechel, 1994] и отвлекает значительные финансовые ресурсы от основного бизнеса.
Несвязанная диверсификация, предполагающая выход предприятий на принципиально новые поля рынка, часто становится роковой, поскольку приводит к распылению ресурсов и отвлечению внимания от профильных направлений бизнеса.
Проведенная в 1970-х гг. диверсификация компании DEC подорвала ее позиции в ключевом бизнесе - производстве миникомпьютеров. DEC распределила свои усилия и ресурсы по нескольким слабо связанным между собой направлениям:
- открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и другим независимым компаниям, имеющим сильные конкурентные позиции;
- запустила разработку текстовых процессоров, начав конкурировать с уже преуспевающими в данной области компаниями Wang, СРТ, NBI и Lanier;
- внедрила разработку сложных автоматизированных систем для офисов.
Компания Compaq, в свою очередь, была вынуждена столкнуться с аналогичной проблемой спустя несколько лет. В начале 2000 г. Compaq стала реа-лизовывать стратегию, получившую название NonStop eBusiness - развитие сегмента корпоративных решений по построению электронного бизнеса. Предлагаемые продукты по организации электронной коммерции и бесперебойного обслуживания заказчиков были предназначены для корпоративных клиентов. Однако «кризис доткомов» практически разорил компанию: значительная часть оборотных средств была вложена в разработку продукции, спрос на которую резко сократился. Инвесторы отказались от вложений в нерентабельный бизнес, поставив руководство Compaq перед необходимостью продать бизнес компании HP.
3. Дифференциация продуктов
Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство [Портер, 2005].
Класс товаров дифференцирован, если существует какое-либо значимое основание для различения товаров или услуг одного продавца от товаров или услуг другого. Такое основание может быть реальным или мнимым до тех пор, пока оно представляет хоть какое-то значение для покупателей и ведет к предпочтению одной разновидности товара над другой [Чемберлен, 1959].
Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений [Портер, 2005].
Дифференциация продуктов компаний может осуществляться посредством внедрения поддерживающих и подрывных инноваций.
Поддерживающие инновации представляют собой технологии, улучшающие качество существующих продуктов в пределах техническиххарактеристик, важных для основных потребителей на главных рынках [Кри-стенсен, 2015].
Подрывные инновации представляют собой технологии, которые обеспечивают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, но создают новые свойства продукта, востребованные определенными, обычно новыми группами потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» инноваций, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении [Кристенсен, 2015].
Упорная работа над улучше-
0 3
В
S
г 8
сч со £
б
2 о
ниями может дать компании конкурентное преимущество [Hayes, 1985], в особенности на тех рынках, где функциональность продукта является единственным поводом для конкуренции [Henderson, Clark, 1990].
Ведущие компании рынка ПК тратят колоссальные средства на совершенствование функциональных характеристик, надежности и качества реализуемых продуктов.
Компания Hewlett-Packard, девиз которой «никогда не экономить на качестве продукции, даже если производство окажется на грани срыва», в 1966 году основала собственную исследовательскую лабораторию HP Laboratories, специализирующуюся на инновационных разработках. По этому пути последовало подавляющее большинство доминирующих на рынке компаний (IBM, Lenovo, ASUS и др.).
Однако непрерывный процесс улучшения продукта порождает проблему «переизбытка качества»[Кристенсен, 2015; Moore, 1991].
Дифференцирующие характеристики перестают оказывать воздействие на потребителей, поскольку они не могут уже оценить и воспользоваться всеми технологическими усовершенствованиями.
Когда достигается необходимый рынку уровень качества какой-либо технической характеристики продукта, потребители демонстрируют «насыщение» нежеланием платить за ее дальнейшее совершенствование [Кристенсен, 2015].
Компания DEC, совершенствуя миникомпьютеры, вложила 24 млн. долл. в разработки сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с мэйнфреймами IBM. В 1991 году компания открыла миру технологию, которую она причислила к «технологиям 21-го века» -64-битные RISC-процессоры Alpha применимые для задач с высокой интенсивностью вычислений. Проект развития семейства 64-разрядных процессоров Alpha компания рассчи-
тала до 2017 года - настолько велика была ее вера в высокую рентабельность данного проекта. Долголетие проекту должны были обеспечить уникальные аппаратные ресурсы и возможность работы под разными операционными системами включая VAX VMS, Unix (OSF-1) и Windows NT. Однако опережающий запросы потребителей продукт оказался невостребованным рынком.
«Переизбыток качества» создает предпосылки для появления «подрывной» инновации и ее последующего завоевания сложившихся рынков [Кристенсен, 2015].
В 1950-х гг. компания IBM, сосредоточенная на улучшении техническиххарактеристиксво-их суперкомпьютеров - мейн-фреймов, должным образом не смогла отреагировать на появление «подрывной инновации» - миникомпьютеров, выпущенных компанией DEC, что стоило IBM потери доли рынка и ухудшения финансовых показателей деятельности.
Аналогично в 1970-х гг. компания DEC, сконцентрировавшись на совершенствовании миникомпьютеров, не оценила угроз, связанных с выходом на рынок персональных компьютеров. Глава компании Кен Олсен не отступил от своей позиции в отношении ПК: «Ни у кого не может возникнуть необходимость иметь компьютер в своем доме».
В 1980 - 1990-х гг. компании Hewlett-Packard и Compaq смогли усилить свои позиции на рынке ПК за счет внедрения очередной «подрывной инновации» - переносных компьютеров. Компания Compaq первой выпустила переносной компьютер Portable, ставший предшественником современных ноутбуков. В качестве основных пользователей переносного компьютера разработчики видели коммивояжеров, которые нуждаются в компьютере везде, где бы они ни были. Вслед за Compaq компания Hewlett-Packard выпустила переносной компьютер OmniBook 300. Это
стало настоящим прорывом на рынке ПК. Переносные компьютеры приобрели огромную популярность среди каккорпоративных клиентов, так и домашних пользователей, став серьезной угрозой для стационарных ПК.
4. Сегментация рынка
В то время как стратегия дифференциации основана на разнообразии товаров и связана с рыночным предложением, стратегия сегментации основана на разнообразии потребностей потенциальных покупателей и связана с рыночным спросом [Smith, 1956].
При сегментации рынка компании стремятся подразделить рынок на сегменты, имеющие однородные потребности.
Значимость новых потребительских сегментов для эволюции отрасли определяется тем фактом, что появление ранее неизвестных требований к обслуживанию новых групп покупателей может оказывать фундаментальное воздействие на структуру отрасли [Портер, 2005].
Концентрация усилий на наиболее быстрорастущих сегментах позволяет предприятиям смягчить воздействие отраслевой конкуренции [Портер, 2005], лучше приспособиться к меняющимся требованиям рынка [Engel, 1972], укрепить свое положение [Smith, 1956] и достичь более высокого уровня доходности [Wind, 1978].
Основной принцип сегментации состоит в фрагментиро-вании рынка, уходу от гомогенности [Beane, Ennis, 1987] с целью более точной подгонки продукта под потребности пользователей [Smith, 1956].
С помощью стратегии сегментации фирма способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потреб-
ностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [Портер, 2005].
Как и дифференциация, сегментация может принимать разнообразные формы.
Для компьютерного рынка характерна ценовая сегментация (выделение низкого, среднего и высокого ценового сегмента) и потребительская сегментация (выделение B2B, B2C и B2G сегмента).
1. Ценовая сегментация.
Ценовые войны, ставшие результатом обострения конкуренции на мировом рынке ПК в начале 90-х гг., превратили рынок ПК в низкомаржинальный.
Для сохранения доминирующих позиций компании-лидеры были вынуждены увеличивать свое присутствие в низком ценовом сегменте.
Компания Compaq вышла на розничный рынок с компьютерами серии Presario, предложив полноценные ПК по цене менее $1000. Результатом ценовой войны, инициированной Compaq, стала потеря части рынка сильнейшими конкурентами, среди которых оказались IBM и Packard Bell.
В начале 2000-х гг. компания ASUS, первоначально ориентировавшаяся на средний и высокий ценовой сегмент, не смогла сохранить лидерство на рынке материнских плат вследствие агрессивной ценовой политики конкурентов. Ответом ASUS стало создание дочернего предприятия ASRock, ориентированного на нижний ценовой сегмент.
Компания Acer сознательно фокусирует усилия на низком ценовом сегменте и не продвигается в верхние секторы рынка, выпуская недорогие компьютеры со скромными функциональными возможностями.
2. Потребительская сегментация
Спрос на мировом рынке персональных компьютеров со стороны частных лиц превышает размер спроса со стороны бизнеса, однако компании-ли-деры,стремясь укрепить свое
положение на рынке ПК, не ограничиваются ориентацией только на частный или корпоративный сектор.
Как правило, компании с целью расширения своего присутствия на рынке осуществляют движение:
1) от В2С к B2B сегментам,
2) от B2B + B2G к B2C с сохранением позиций в B2B и B2G сегменте. Ориентация на B2G сегмент позволяет компаниям сохранять позиции в периоды политических и экономических потрясений (IBM, Hewlett Packard), когда потребительский и инвестиционный спрос сведен к минимуму.
3) от B2B к B2C с сохранением позиций в B2B сегменте, т.е. без ориентации на корпоративный сектор оставаться лидером отрасли ПК невозможно.
В середине 2000-х гг. Lenovo разделила продуктовую линейку на направления b2b и B2C. Для корпоративных клиентов были предназначены продукты линейки ThinkPad, отличающиеся высокой степенью защищенности, надежности, качества и прочности. Компании удалось заключить большое количество корпоративных контрактов с мировыми корпорациями различных сфер деятельности. Для индивидуальных потребителей в 2008 г. компания разработала линейку -IdeaPad. Реализация данной стратегии способствовала росту компании и укреплению ее позиций на международном рынке (Lenovo стала третьей по величине компанией по производству ПК в мире).
Аналогично компания ASUS, в производстве которой преобладала продукция B2C, в 2008 г. начала наращивать свое присутствие в сегменте B2B, разработав линейку ПК и ноутбуков с расширенными функциональными возможностями. С целью увеличения доли корпоративного рынка компания стала активно участвовать в тендерах, объявляемых частными компаниями и госструктурами.
По пути захвата B2B сегмента пошла и компания Acer, зна-
чительно опоздав с выходом по сравнению с ее основными конкурентами (Lenovo, Dell, ASUS). Компания сосредоточилась на данном сегменте только в 2014 г.
Вследствие жесткой конкуренции на американском и европейском рынках компания стала ориентировать свои корпоративные продукты на рынки Китая, Индии, Таиланда. С этой целью компания купила китайский бренд Founder и усилила маркетинговую активность на указанных рынках.
Компания IBM - крупнейший производитель мейнфреймов для корпоративных клиентов, в 1980-х гг. стремительно вошла в B2C сегмент с первыми в мире персональными компьютерами. Однако ужесточение конкуренции на рынке ПК переориентировало компанию на B2B сегмент, в котором компания представлена мощными суперкомпьютерами (Blue Gene, Deep Blue, IBM Watson).
Компания Compaq, напротив, отказалась разделять отдел продаж и маркетинга на две производственные линии B2B и B2C, что существенно замедлило процесс реализации продукции целевым аудиториям и ослабило рыночные позиции компании.
Компания DEC, не желая отвлекаться от B2B сегмента, игнорировала потребности частных пользователей. Простые решения для дома шли вразрез с инженерным менталитетом команды разработчиков и высокими требованиями к маржинальности бизнеса, что стало одной из причин упадка компании.
5. Построение партнерского канала реализации
Одной из приоритетных задач для компаний становится повышение скорости, с которой товары перемещаются по цепочке поставок. Клиенты хотят получать свои продукты с минимальной задержкой, и если вы не способны работать быстрее, чем ваш конкурент, вы обречены [Хекстер, 2011].
Партнерский канал реализации представляет собой сово-
0 À
В
S
i? n
сч со £
б
2 о
купность посредников (дистрибьюторов, дилеров, реселлеров), обеспечивающих продвижение продукции от производителей к конечным потребителям.
Посредством формирования отношений через партнерский канал предприятия получают возможность конструировать собственный мир [¿¡и!а^, 0агд1и!о, 1999], защищают производимую продукцию 2001].
Ведущие фирмы демонстрируют тенденцию киспользованию сходных принципов построения партнерского канала сбыта, и многие из них движутся в одинаковом направлении с точки зрения общих трендов в сфере каналов сбыта [Фридман, Фьюри, 2009].
Особый вклад партнеров в бизнес заключается в умении повышать объем продаж и долю рынка за счет охвата расширенной клиентской базы. Поэтому основными кандидатами на использование партнерских каналов сбыта являются компании, ориентированные на завоевание доли рынка и измеряющие свой успех преимущественно или исключительно показателями роста клиентской базы и доходов [Фридман, Фьюри, 2009].
Очевидно, что посредством организации партнерского канала компании сокращают издержки реализации (по сравнению с вариантом прямых продаж), решают проблему послепродажного обслуживания, а также приобретают возможность интеграции своего продукта с предложениями других продавцов (например, компания-производитель ПК интегрирует свой продукт с программным обеспечением, предлагаемым софтверной компанией).
Однако есть и оборотная сторона - партнерские каналы всегда сопряжены с определенной потерей контроля над процессом реализации. Партнерский канал организует связь производителя с рынком, и от качества этого канала во мно-
гом зависит восприятие товара покупателем и его лояльность по отношению к компании-производителю.
Средством борьбы с неблагоприятным отбором партнеров выступает сертификация (обязательная сертификация для партнеров введена в IBM, Lenovo, Hewlett-Packard, ASUS, Acer). Авторизованные партнеры, проходящие строгую систему отбора, гарантируют высокое качество обслуживания и технической поддержки клиентов.
Тем не менее, даже имея высококвалифицированный партнерский канал, компании продолжают контролировать качество взаимодействия с клиентами.
В компании Hewlett-Packard функционируетавтоматизированная система мониторинга партнеров всех уровней (у HP около 200 тыс. партнеров), позволяющая компании получать оперативную информацию о финансовом состоянии и продажах партнеров. С помощью данной системы HP оценивает результативность работы и дифференцирует уровень поддержки партнеров в зависимости от размеров реализации.
Исследование, проведенное компанией Huthwaite !пс., показало, что в ряде компаний, специализирующихся на высоких технологиях, 84% доходов, приносимых каналом, поступает от 10% партнеров [Фридман, Фьюри, 2009].
Партнерские каналы существенно различаются с точки зрения предоставляемой поддержки со стороны компании-интегратора:
1. Рибейтные программы. В зависимости отуровня партнера и величины его продаж компания гарантирует дополнительные рибейты (бонусы).
Компания Lenovq реализующая продукцию через партнерский канал, осуществляет градацию партнеров в зависимости от объемов продаваемой продукции. Для партнеров устанавливаются нижние рамки, которым они должны соответство-
вать: Platinum Business Partner (200 единиц продукции в квартал), Gold Silver Partner (50-200 единиц продукции в квартал), Lenovo Business Partner (менее 50 единиц продукции в квартал). Чем выше категория партнера и закупаемая им партия, тем больший бонус ему гарантирован.
2. Маркетинговые фонды (совместное продвижение продукции). В зависимости от категории партнеры могут получать долю в маркетинговом фонде для продвижения товара на соответствующем рынке.
Компания Acer осуществляет градацию партнеров не только по объемам продаж, но и по сегментам рынка. Канал компании состоит из трех групп партнеров:
- 1 группа - партнеры, поставляющие продукцию корпоративным клиентам (Acer Active Partner).
- 2 группа - партнеры, продающие продукцию в розницу (Acer Point Partner)
- 3 группа - партнеры, продающие продукцию в интернет-магазинах (Acer ePartner).
Для первых двух групп маркетинговые фонды существенно превышают размер фондов для третьей группы.
3. Демонстрационные товары, необходимые для тестирования аппаратных средств могут передаваться партнерам на безвозмездной основе или представляться в специальных демонстрационных центрах (как у Hewlett-Packard).
4. Техническая поддержка является неотъемлемой составляющей поддержки партнеров для всех без исключения компаний компьютерной отрасли.
5. Обучение. Компании Lenovo, Hewlett-Packard, ASUS, Acer, IBM регулярно проводят обучающие тренинги и семинары, предоставляют удаленные консультации своим партнерам.
Для укрепления и расширения партнерских каналов компаниям-лидерам рынка приходится наращивать поддержку по всем указанным направлени-
ям, т.к. от уровня организации и качества работы канала напрямую зависит выживание компании-производителя.
Слабо развитый партнерский канал стал одной из причин отставания Compaq, и даже его «подрывная» бизнес-модель прямой продажи компьютеров через Интернет не позволила компании эффективно конкурировать с компаниями, делающими ставку на укрепление партнерскихсвязей.
Заключение
Среди многообразия инструментов поддержания устойчивой конкурентоспособности невозможно выделить единственный универсальный инструмент, дающий возможность сохранить доминирующие позиции компании вне зависимости от условий ее внешней и внутренней среды.
Технологические альянсы и совместные предприятия, позволяющие лидерам рынка воспроизводить свое господствующее положение и подчинять себе других участников рынка, сопряжены с опасностью оппортунистического поведения партнеров.
Стратегии интеграции и диверсификации, призванные увеличивать контроль над выбранным рынком,способны повысить уязвимость компании вследствие распыления ресурсов и отвлечения внимания от профильных направлений бизнеса.
Дифференциация продукции, направленная на стимулирование спроса и рост лояльности покупателей, вынуждает компании тратить колоссальные средства на совершенствование функциональныххарактеристик, надежности и качества реализуемых продуктов, опережая потребности покупателей и приводя к эффекту «переизбытка качества».
Сегментация, преследующая цель более полного удовлетворения потребностей целевого рынка, может потребовать дополнительных расходов на расширение ассортимента и продвижение продукции для
различных групп потребителей. Кроме того, попытка охватить большее количество сегментов рынка способна ослабить позиции компании на ключевом сегменте и тем самым подорвать ее конкурентоспособность.
Партнерский канал сбыта продукции, являющийся наиболее распространенным способом реализации продукции на компьютерном рынке, всегда сопряжен с ослаблением контроля над процессом реализации и качеством предоставляемого обслуживания.
Таким образом, одни и те же инструменты могут быть неодинаково результативны в различных ситуациях.
Для поддержания конкурентоспособности важно сосредоточиться не на отдельно взятом инструменте, а на определенной комбинации. Например, компания Compaq, направив свои усилия на диверсификацию деятельности, элиминировала действие других инструментов (отказ от сегментации продукции и развития партнерских каналов сбыта), что стало одной из причин утраты лидерства компании.
Компания Lenovo, напротив, манипулируя сразу несколькими инструментами (технологические альянсы и совместные предприятия, четкая дифференциация продуктовой линейки и развитый партнерский канал), сохраняетсвои доминирующие позиции на протяжении многих лет.
Литература
1. Устюжанин В.Л. Факторы устойчивой конкурентоспособности организации // Вестник Государственного Университета Управления. 2015. №12 - С. 146-154.
2. Hannan M., Freeman J. Organizational ecology. Cambridge: Harvard University Press, 1989.
3. Pfeffer J., Salancik H. The external control of organizations: a resource-dependence perspective. N.Y: Harper and Row, 1978.
4. Burt R. Corporate profits and cooptation: networks of market constraints and directorate ties in the American economy. N.Y: Academic Press, 1983.
5. Podolny J. A status-based model of market competition // American Journal of Sociology.
1993. Vol.98. № 4 - P. 829-872.
6. Gamson W. The strategy of social protest. Homewood: Dorsey Press, 1975.
7. Fligstein N. The architecture of markets. An economic sociology of Twenty-first-century capitalist societies. Princeton University Press, 2001.
8. Nelson R., Winter S. An evolutionary theory of economic change. Cambridge: Harvard University Press, 1982.
9. March J., Simon H. Organizations. N.Y: Wiley, 1958.
10. Устюжанина Е.В., Петров А.Г., Садовничая А.В., Евсюков С.Г. Корпоративные финансы. Москва: Дело, 2008.
11. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Yoshino M.Y, Srinivasa R.U. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1995.
13. Williamson O Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. №2, P. 269-296.
14. Уайт Х. Откуда берутся рынки? // Экономическая социология. 2010. Т.11.№5, С. 5483.
15. Kay N. Pattern in corporate evolution. Oxford: Oxford University Press, 1997.
16. Fligstein N. The spread of the multidivisional form among large firms, 1919-1979 // Ameican Sociological Review. 1985. Vol. 50. №3, P. 377-391.
17. Prechel H. Economic crisis and the centralization of control over the managerial process: Corporate restructuring and Neo-Fordist decision-making // American Sociological Review,
1994.
О
3
в
s
r 8
сч со £
б
а
2 о
18. Чемберлен Э., Теория монополистической конкуренции. М.: Изд-во иностранной литературы, 1959.
19. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альбина Паблишер, 2015.
20. Hayes R. Strategic Planning: Forward in Reverse? // Harvard Business Review. 1985. November-December. P. 190-197.
21. Henderson R.M., Clark K.B. Architectural Innovation: The reconfiguration of existing systems and the failure of established firms // Administrative Science Quarterly. 1990. №35, P. 9-30.
22. Moore G.A Grossing the chasm. New York: HarperBusiness, 1991.
23. Smith W. R. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies // Journal of marketing. 1956. № 20(3), P.3-8.
24. Engel J.F, Fiorillo H.F. and Cayley M.A. Market segmentation: concepts and applications. New York: Holt, 1972.
25. Wind, Y. Issues and Advances in Segmentation Research // Journal of Marketing Research. 1978. № 15 (August), P. 317-337.
26. Beane T. P. and Ennis D.M. Market Segmentation: A Review / / European Journal of Marketing. 1987. Vol.21, №.5, P.20-42.
27. Хекстер Дж. История Lenovo // Вестник McKinsey. Теория и практика управления. 2011. №23, C.75-85.
28. Gulati R., Gargiulo M. Where do interorganizational networks come from? // American Journal of Sociology. 1999. Vol. 104.№5, P. 1439-1493.
29. Фридман Л. Дж., Фьюри Т. Р. «Новые каналы сбыта: главное преимущество компаний». М.: Эксмо, 2009.
30. http://fortune.com/ global500
31. http://finance.yahoo.com
32. http://www.idc.com/
33. https://www.lenovo.com
34. http://www. hewlett-packard.com
35. http://www.dell.com
36. http://www.apple.com
37. http://www.acer.com
38. http://www.asus.com
Problems of sustainable
competitive computer industry companies
Komarova I.P.
Plekhanov Russian University of Economics
Now the computer market is subject to an unprecedented transformation associated with changes in both exogenous and endogenous factors of companies' functioning. To preserve the dominant position market leaders have to develop new approaches to maintaining competitiveness and quickly identify the reasons of their failures. This article investigates the factors influencing the sustainable competitiveness of companies in the computer industry, the typical mistakes of these companies and possible ways to overcome them.
Keywords: sustainable
competitiveness, computer market, innovation, technological alliance, joint venture, integration, diversification, differentiation, segmentation, partner distribution channel.
References
1. Ustyuzhanin V.L. Factors that influence sustainable competitiveness of an enterprise. / / Bulletin of the State University of Management, 2015. №12 - pp. 146154.
2. Hannan M., Freeman J. Organizational
ecology. Cambridge: Harvard University Press, 1989.
3. Pfeffer J., Salancik H. The external
control of organizations: a resource-dependence perspective. N.Y.: Harper and Row, 1978.
4. Burt R. Corporate profits and cooptation: networks of market constraints and directorate ties in the American economy. N.Y.: Academic Press, 1983.
5. Podolny J. A status-based model of
market competition // American Journal of Sociology. 1993. Vol.98. № 4 - pp. 829-872.
6. Gamson W. The strategy of social
protest. Homewood: Dorsey Press, 1975.
7. Fligstein N. The architecture of markets. An economic sociology of Twenty-first-century capitalist societies. Princeton University Press, 2001.
8. Nelson R., Winter S. An evolutionary
theory of economic change. Cambridge: Harvard University Press, 1982.
9. March J., Simon H. Organizations.
N.Y: Wiley, 1958.
10. Ustyuzhanina E.V., Petrov AG., Sadovnichaya A.V., Evsyukov S.G. Corporate finance. - M.: Delo, 2008.
11. Porter M. Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. M.: Alpina Business Books, 2005.
12. Yoshino M.Y., Srinivasa R.U. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization.
Cambridge, MA: Harvard University Press. 1995.
13. Williamson O. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives / / Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. №2, pp. 269-296.
14. White H. Where do markets come from? // Economic Sociology. 2010. N.11.№ 5, pp. 54-83.
15. Kay N. Pattern in corporate evolution. Oxford: Oxford University Press, 1997.
16. Fligstein N. The spread of the multidivisional form among large firms, 1919-1979 // Ameican Sociological Review. 1985. Vol. 50. №3, pp. 377-391.
17. Prechel H. Economic crisis and the centralization of control over the managerial process: Corporate restructuring and Neo-Fordist decision-making // American Sociological Review, 1994.
18. Chamberlain E. The theory of monopolistic competition. M.: Publishing House of Foreign Literature, 1959.
19. Christensen C. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. M.: Alpina Business Books, 2005.
20. Hayes R. Strategic Planning: Forward in Reverse? //Harvard Business Review. 1985. November-December. pp. 190-197.
21. Henderson R.M., Clark K.B. Architectural Innovation: The reconfiguration of existing systems and the failure of established firms // Administrative Science Quarterly. 1990. №35, pp. 9-30.
22. Moore G.A. Grossing the chasm. New York: HarperBusiness, 1991.
23. Smith W. R. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies // Journal of marketing. 1956. № 20(3), pp.3-8.
24. Engel J.F., Fiorillo H.F. and Cayley M.A. Market segmentation: concepts and applications. New York: Holt, 1972.
25. Wind, Y. Issues and Advances in Segmentation Research // Journal of Marketing Research. 1978. № 15 (August), pp. 317-337.
26. Beane T. P. and Ennis D.M. Market Segmentation: A Review // European Journal of Marketing. 1987. Vol.21, №.5, pp. 20-42.
27. Hexter J. History Lenovo // Bulletin of McKinsey. The theory and practice of management. 2011. №23, pp. 75-85.
28. Gulati R., Gargiulo M. Where do interorganizational networks come from? // American Journal of Sociology. 1999. Vol. 104.№5, pp.1439-1493.
29. Friedman L.J., Furey T.R. The Channel Advantage. - M.: Eksmo, 2009.
30. http://fortune.com/global500
31. http://finance.yahoo.com
32. http://www.idc.com/
33. https://www.lenovo.com
34. http://www.hewlett-packard.com
35. http://www.dell.com
36. http://www.apple.com
37. http://www.acer.com
38. http://www.asus.com
