CC BY
211
Проблемы управления развитием человеческого капитала в РФ The problems of managing human capital development in Russian Federation
Томашов Александр Сергеевич, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов топливно-энергетического комплекса» (ФГАОУ ДПО «ИПК ТЭК»), первый проректор
Alexander S.Tomashov, Federal State Autonomous Institution of Additional Professional Education «Institute for Further Training of Executives and Experts of the Fuel and Energy Complex» (FGAOU DPO «IPK TEK»), the first vice-chancellor
E-mail: 3811459@mail.ru
Аннотация:В статье приведены основные проблемы формирования и развития человеческого капитала в российских компаниях,рекомендуемые методы и инструменты развития человеческого капитала, эффективность которых доказана западными компаниями.Также рассмотрены ключевые различия в управлении развитием человеческого капитала отечественных и иностранных компаний. Как основное решение описанных проблем предложена схема развития системы образования РФ.
Introduction: In the article the main problems of human capital establishment and development, proposed methods and instruments of human capital development effectiveness of which is proved by western companies are given. Also the key differences in managing the human capital development in Russian and foreign companies are considered. The scheme of educational system development in Russia is regarded as the key to solve the problems mentioned.
Ключевые слова: управление развитием человеческого капитала, формирование человеческого капитала, стратегическое планирование развития человеческого капитала, основные методы обучения персонала, проблемы организации
управленческой деятельности, ключевой фактор развития человеческого капитала.
Key words: managing human capital development, human capital establishment, stratégie planning of human capital development, main methods of staff training, problems of managerial work organization, key factor of human capital development.
Введение
Переход РФ к рыночной экономике поставил вопрос о необходимости создания эффективных систем, обеспечивающих высокое качество человеческих ресурсов, особенность которых в том, что:
• во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем бОльшую ценность они представляют для организаций;
• во-вторых, это сложнейший объект социального управления;
• в-третьих, профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
• в-четвертых, высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями.
Концепция «человеческого капитала» признает своей целью привлечение и развитие более качественного в профессиональном плане работника и раскрытие его скрытых возможностей. Проблема в том, что люди - это наиболее консервативная составляющая организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям в организации.
Проблемы, препятствующие развитию человеческого капитала РФ
Практика формирования и развития человеческого капитала в отечественных компаниях получает все большее распространение. Однако существует ряд проблем, которые препятствуют данному процессу [1].
1. Недостаточный уровень стратегического планирования развития человеческого капитала. Несмотря на всё большее распространение развития человеческого потенциала в РФ, его значимость и степень стратегического планирования различаются для разных компаний. В иностранных организациях обучению персонала отдается приоритетное значение. Богатый накопленный опыт в данной области говорит о непрерывном и тщательно структурированном процессе подготовки специалистов.
2. Низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития человеческого капитала. Следует отметить, что не все технологии и инструменты управления развитием человеческого капитала одинаково эффективны для российских и иностранных компаний. Прежде всего, это обусловлено разностью приоритетов, которые ставят перед собой руководители в РФ и за рубежом. Например, к наиболее практикуемым методам обучения персонала в РФ, Великобритании и США относятся: обучение на рабочем месте, внешние конференции, курсы и тренинги. К наиболее распространенным методам в Великобритании и США, но редко используемым в России, относятся: коучинг линейными менеджерами или внешними специалистами, внутренние мероприятия по обмену знаниями, наставничество. Данные методы приведены на рис. 1.
Коучинг - это метод непосредственного обучения в процессе работы менее опытного сотрудника более опытным; форма особого индивидуального наставничества, консультирования [2]. Коучинг как средство управления - это взаимодействие руководителя и подчиненного, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно: вместо инструкций руководитель задает подчиненному несколько вопросов по определенной схеме, в результате чего:
• выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;
• какие у него могут появиться затруднения при выполнении задачи;
• что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;
• выясняются отдельные нюансы, связанные с данной задачей.
Инструменты развития человеческого капитала
Инструмент-задавание вопросов
Инструмент-обмен опытом
В том числе ротация
Дистанционное
обучение
В том числе внешняя ротация
Метод «Рабочая тень»
Рис. 1. Инструменты развития человеческого капитала, редко используемые в РФ
Коучингпозволяет максимально широко раскрыть потенциальные возможности сотрудника для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи. Таким образом, основная цель коучинга как средства управления - это помощь сотруднику в решении бизнес-задач. Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в управлении
персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников.
Иногда коучинг отождествляют с обычным наставничеством. Однако это разные понятия. Инструмент коучинга - задавание вопросов, а наставничества - передача опыта, знаний, навыков, информации.
В Великобритании и США также распространены следующие методы обучения персонала: аудио- и видеокурсы, secondment, job shadowing, e-learning
[3].
Secondment - это разновидность ротации персонала, точнее, «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения им необходимых навыков. У данного вида ротации персонала есть один существенный нюанс - secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются отделения компании), но и внешним (когда сотрудники отправляются на работу в компании другой сферы деятельности). Внешний secondment используется на Западе довольно-таки часто.
Job Shadowing (в дословном переводе означает «рабочая тень») в настоящее время является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности. Цель метода - наблюдение и изучение особенностей работы сотрудника компании. Можно стать «тенью» любого специалиста организации (от линейного сотрудника до менеджера высшего звена), все зависит от того, каким навыкам необходимо обучить будущего или уже работающего специалиста.
E-learning является одним из наиболее эффективных (в том числе и с экономической точки зрения) инструментов организации обучения как в
корпоративном, так и в академическом секторах. К инструментам e-learning
5
относятся: системы управления обучением, системы управления учебным контентом, электронные курсы и инструменты для их создания. Любое использование информационных технологий в обучении также относится к сфере e-learning. Среди значимых преимуществ e-learning выделяют существенную экономию на поездках, приглашении тренеров, обработке отчетности. В Великобритании этот метод используется в 54% компаний [4].
3. Недостаточное финансирование в развитие человеческого потенциала. В 1990-х годах различными программами внутрифирменного обучения в США были охвачены 50 млн человек. На сегодняшний момент около 70% американских компаний используют различные формы профессиональной подготовки, среди крупных компаний таких 95%. Например, на профессионально-техническую подготовку кадров корпорация «Форд» расходует 25% своих капиталовложений, «Крайслер» - 35%. В Японии развитие персонала пользуется государственной поддержкой (бюджетные субсидии). В Германии фирмы ежегодно расходуют около 9 млрд евро на повышение уровня образования и квалификации своих сотрудников. Российская практика финансирования в развитие человеческого потенциала сильно контрастирует с западной.
Инвестированию в развитие человеческого капитала мешает несовершенство институциональной среды, слабое регулирование контрактных отношений, поэтому и работник, и работодатель нередко чувствуют себя незащищенными. Обучение работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает в организации определенное время, нарушение этого договора часто остается безнаказанным и при обращении в судебные органы. Затраты российских организаций на внутрифирменное обучение кадров в среднем находятся на уровне 0,5-0,7% ФОТ. В развитых странах эта статья расходов компаний достигает 5-10% [5].
4. Плохо развитая корпоративная культура. Культура организации - это
совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и
6
ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения. Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий.
Основные проблемы организации управленческой деятельности в РФ
В качестве иллюстрации ниже (таблица 1) приводятся количественные балльные оценки (от нуля до двух), дающие представление об основных проблемах в области организации управленческой деятельности в РФ, её стимулирования, обучения, оценки результатов [6]:
Технологии управления человеческим капиталом применяются в РФ в достаточной степени неравноценно. Это связано с тем, что руководство предприятиями в нашей стране достаточно разное. Большинство руководителей государственных предприятий или крупных акционерных обществ, унаследовавших в период приватизации вместе с госсобственностью методы управления и традиции предыдущей экономической системы, исповедуют старые принципы управления, присущие советской системе. Малый бизнес, как правило, вообще не применяет какие-либо определенные кадровые технологии и ограничивается зачастую ситуационным подходом. В классическом виде концепция человеческого капитала используется там, где персонал составляет основу бизнеса, например, в консалтинговых компаниях, а также в совместных предприятиях с участием иностранного капитала, в первую очередь, американского. Ну и, наконец, среди отечественных предпринимателей появляется достаточно активная часть, обладающая классическими знаниями в области менеджмента и успешно внедряющая методы управления человеческим капиталом в условиях российского бизнеса.
Таблица 1
Балльные оценки основных проблем организации управленческой
деятельности в РФ
Проблема Оценка
недостаточность кадрового, ресурсного обеспечения 1,81
недостаточный уровень профессионализма в управлении 1,70
низкое качество нормативно-правовых актов управления 1,65
недостаточно четкое определение компетенции 1,65
недостатки материального стимулирования 1,65
конкретность ответственности 1,59
отсутствие или недостаточность необходимых полномочий для самостоятельной деятельности в пределах компетенции 1,58
отсутствие объективных критериев оценки деятельности (например, по достигнутым результатам) 1,53
недостатки существующей системы ответственности и иных юридических гарантий исполнения должностных обязанностей 1,53
недостаточность необходимой информации 1,50
недостаточность морального стимулирования 1,29
отсутствие или недостаточность контроля 0,91
Различия в управлении развитием человеческого капитала отечественных и иностранных компаний
Говоря о примерах эффективного управления развитием человеческого капитала отечественных и иностранных компаний, необходимо учитывать существующие различия между РФ и Западом.
• Во-первых, руководители иностранных компаний раньше осознали необходимость развития человеческого капитала. Для отечественных организаций это до сих пор не является актуальной нормой.
• Во-вторых, в силу многолетнего опыта и традиций, уровень подготовки иностранных специалистов изначально более высокий и однородный, чем российский, им практически не требуется повышение первоначальных знаний о бизнесе.
• В-третьих, на Западе, в условиях стабильного развития бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование политики управления персоналом (до 10 лет и более). В РФ это затруднено неопределенностью внешней и внутренней среды.
Несмотря на существующие различия, руководители некоторых отечественных компаний уже осознали необходимость развития интеллектуального потенциала как важного стратегического ресурса и фактора конкурентоспособности. Используя мировой опыт, предпринимаются действия по формированию собственной стратегии управления развитием человеческого капитала.
Заключение
Система образования может стать одним из главных факторов сохранения и развития человеческого капитала нашей страны. Прежде всего, это касается качества развития человеческого капитала и уровня интеллектуализации российского общества в соответствии с новыми вызовами XXI века. Для решения этой проблемы необходимо:
• активизировать уже идущий в РФ процесс развития университетского образования, имея в виду повышение его качества и соответствия требованиям интеграции с фундаментальной наукой на приоритетных направлениях развития научно-технологической революции;
• повсеместно поддерживать и развивать инновационную ориентацию системы образования;
• по образцу Китая широко использовать систему государственного кредитования студентов ВУЗов, лицеев и колледжей;
• рассматривать в качестве главной цели системы образования формирование высокодуховной и нравственной личности, воспитание человека, который знает и любит свою родину и служение ей считает основным долгом своей жизни.
Кроме того, для того чтобы все элементы стратегического управления были задействованы наиболее полно и стимулировали постоянное стремление менеджеров к росту их индивидуального и совокупного потенциала, необходимы радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучении и материальном стимулировании работников.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Изотова Е.Н. Управление развитием интеллектуального потенциала отечественных и зарубежных компаний // Вестник МГОУ. Экономика. -2011. - Июнь. - С. 20-23.
2. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. - М.: Эксмо, 2008. - 400 с.
3. Стюарт Томас А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организации. - М.: Поколение, 2007. - 368 с.
4. Друкер Питер Ф. Бизнес и инновации. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 432 с.
5. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. - 204 с.
6. Корчагин Ю.А. Инновационная политика и венчурный бизнес в России и регионе // Вестник Центра исследований региональной экономики: Воронеж. - ЦИРЭ. - 2003. - №1. - С. 33-42.
