CC BY
5
УДК 331.1
ПРОБЛЕМЫ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ РОЗНИЧНОЙ
ТОРГОВЛИ
Е. Е. Кувайцева Научный руководитель - О. Е. Подвербных
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: kuvaytseva98@mail.ru
В настоящее время в Российской Федерации возникла большая проблема, связанная с удержанием персонала. В этой связи в статье актуализированы проблемы удержания персонала в компаниях розничной торговли. Рассмотрены подходы к определению понятия удержания персонала. Особое внимание уделено причинам, приводящим к проблемам удержания персонала сферы торговли в современных условиях, а также их решению с помощью соответствующих стратегий и инструментов.
Ключевые слова: удержание персонала, сфера торговли, предприятия, проблемы PROBLEMS OF STAFF RETENTION IN RETAIL COMPANIES
E. E. Kuvaytseva Scientific supervisor - O. E. Podverbnih
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarskii rabochii prospekt, Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: kuvaytseva98@mail.ru
Currently, there is a big problem in the Russian Federation related to staff retention. In this regard, the article actualizes the problems of staff retention in retail companies. Approaches to the definition of the concept of staff retention are considered. Special attention is paid to the reasons leading to the problems of retaining trade personnel in modern conditions, as well as their solution with the help of appropriate strategies and tools.
Keywords: staff retention, trade, enterprises, problems.
Проблеме удержания персонала, особенно в последнее время, уделяется большое внимание как в научном сообществе, так и в практике организаций.
Так, О.А. Горленко, под удержанием персонала понимает «комплекс мер организации, направленных на повышение уровня заинтересованности своих наемных сотрудников к дальнейшей работе, несмотря на периодические трудности в организации труда и возможные выгодные предложения другой работы в будущем» [1].
А.А. Литвинюк удержание персонала определяет как «усилия, которые предпринимает организация, чтобы как можно дольше продолжать сотрудничество со специалистами». При этом автор указывает, что показатель удержания напрямую влияет на успешность бизнеса, как и текучесть. Следовательно, показатели текучести и удержания взаимосвязаны, поскольку чем выше удержание, тем ниже текучесть [2].
В своих работах Т.В. Зайцева и А.Т. Зуб рассматривают удержание персонала как «систему мероприятий, совокупность шагов и методов , направленных на долгосрочное
закрепление работников в данной организации , снижение уровня текучести , сведение к минимуму противоречий между интересами и потребностями работников и возможностями организации по их удовлетворению» [3].
Таким образом, удержание персонала представляет собой, с одной стороны, комплекс действий по вовлечению и повышению уровня заинтересованности персонала в труде, с другой стороны, представляет собой способность организации обеспечивать стабильность кадрового состава в нужном количестве и качестве в долгосрочной перспективе. Сохранить в коллективе ценных сотрудников является сложной задачей, но ее решение обеспечит продуктивную деятельность компании.
Выбор комплекса мер по удержанию персонала зависит от специфических особенностей организации, так как жизненный цикл сотрудников в разных отраслях отличается, об этом свидетельствуют данные исследований PwC в России, представленные на рисунке 1 [4].
Промышленность Сельское хозяйство Государственное управление Образование, наука Здравоохранение
Рис. 1/ Жизненный цикл работника по отраслям, лет
Жизненный цикл сотрудника длится с момента, когда потенциальный сотрудник впервые узнает об организации, до момента его увольнения из нее. Данные показывают, что самый длительный цикл в промышленном секторе, преимущественно машиностроительном комплексе. Наименьшие средние показатели жизненного цикла работника приходятся на сферу торговли - 2 года и услуги - 1,5 года. В России в торговой сфере текучесть линейного персонала часто превышает 50% в год. Такие данные актуализируют исследование проблем удержания персонала в компаниях сферы торговли, которые в последнее время только усиливаются, так как увеличивается текучесть персонала. Рост текучести обусловлен насыщением конкурентного рынка организациями торговли, работники постоянно находятся в поиске лучшего места работы и зачастую выбирают конкурентов.
Торговля является одним из самых мощных факторов экономического роста. Торговые сети являются фактором, обеспечивающим важнейший элемент продовольственной безопасности - экономическую и физическую доступность населению продовольственных и непродовольственных товаров. Вклад сферы торговли в ВВП страны составляет более 12%, каждый седьмой работающий россиянин занят в торговле, что обусловливает экономическую и социальную значимость отрасли.
Среди проблем удержания персонала в компаниях сферы торговли можно выделить низкий уровень вознаграждения за труд, неоцененность результатов труда и низкая мотивация, неудовлетворенность карьерными перспективами, снижение уровня приверженности к организации, отсутствие чувства команды, недовольство и конфликт, вызванные предвзятым отношением со стороны руководства. Проблемы удержания
персонала в компаниях сферы торговли и пути их решения сформулированы на основе исследований А. А. Литвинюка и Е.А. Косаревой в таблице 1 [5].
Таблица 1
Проблемы удержания персонала в компаниях сферы торговли и пути их решения
Проблема Стратегии удержания персонала
Низкий уровень вознаграждения за труд - пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации; - повышения гарантированного вознаграждения; - внедрение современных схем оценки результатов труда по принципу справедливости; - установление взаимосвязи между оплатой и результатами труда; - составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям.
Неоцененность результатов труда и низкая мотивация - выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей; - поощрять к положительной оценке работников за хорошую работу; - осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь.
Неудовлетворенность карьерными перспективами - разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенности в достижении ожидаемых целей; позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям; - обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом; - поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов; - разработки процедур на основе принципа равенства; - предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
Снижение уровня приверженности к организации - разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников; - своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении; - предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем.
Отсутствие чувства команды - командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд; - построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.
Недовольство и конфликт, вызванные предвзятым отношением со стороны руководства - выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами; - обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами; - введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.
Оценивая целесообразность применения той или иной стратегии удержания сотрудника, необходимо учитывать, сколько он уже проработал и какие изменения с ним произошли за это время. Специфические особенности компаний сферы торговли состоят в том, что таким организациям характерно наличие массового персонала, то есть персонала на однотипные
должности, например, менеджеры, продавцы, кассиры и прочее. Высокая доля массового персонала, покидающего торговую компанию, является дорогостоящей проблемой и наносит ущерб в долгосрочной перспективе, поэтому важно подобрать эффективные инструменты удержания персонала. Так, HR-специалисты в ритейле уделяют внимание таким факторам, как:
- конкурентоспособная заработная плата;
- привлекательный социальный пакет;
- система наставничества;
- конкурсы профессионального мастерства и так далее.
Таким образом, самой большой проблемой в сфере управления персоналом на предприятиях розничной торговли является текучесть персонала, которая обусловлена низкой заработной платой, отсутствием социальных гарантий, негативной атмосферой в коллективе предвзятым отношением руководства, отсутствием карьерного роста. Текучесть персонала всегда обходится компаниям гораздо дороже, чем затраты на дополнительное вознаграждение, мотивацию, развитие и карьерное продвижение работающих сотрудников. Одним из способов избежать таких негативных проявлений, является использование комплекса мер по удержанию персонала. Удержание персонала решает задачи по вовлечению и закреплению кадров на предприятии, обеспечению стабильности кадрового состава, улучшению кадрового потенциала в долгосрочной перспективе.
Библиографические ссылки
1. Горленко О. А. Управление персоналом : учебник. 2-е изд., испр. и доп. М. : Издательство Юрайт, 2020. 249 с.
2. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 498 с.
3. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом : учебник. М. : ИД «ФОРУМ» : ИНФРАМ, 2020. 336 с.
4. Стратегическое планирование персонала. PwC в России [Электронный ресурс]. URL :https://www.pwc.ru (дата обращения: 03.04.2022.
5. Литвинюк А.А., Косарева Е.А. Актуальные проблемы управления персоналом в розничной торговле // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 3. -С. 677-688.
© Кувайцева Е.Е., 2022
