CC BY
58мотивация и стимулирование как основной инструмент удержания персонала в организации
MOTIVATION AND INCENTIVES AS THE MAIN TOOL FOR RETENTION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATION
ПОЛУЧЕНО 17.01.2021 ОДОБРЕНО 20.01.2021 ОПУБЛИКОВАНО 25.02.2021
митрофанова а.е. Канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
mitrofanova a.e.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Personnel Management Department, State University of Management, Moscow
e-mail: ae_mitrofanova@guu ru
УДК 331.108.5 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-1-24-29
манвелян г.а.
Аспирант,
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
manvelyan h.a. Postgraduate Student, State University of Management, Moscow
e-mail: hrmanvelyan@yahoo. com
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы использования различных факторов мотивации в целях удержания персонала в организации. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что сложность сегодняшней бизнес-среды обусловливает изменение обстоятельств, в которых организации конкурируют за выживание, в результате чего особое внимание уделяется приобретению и сохранению качественных сотрудников, поскольку это рассматривается как ключевой фактор, лежащий в основе организационного успеха. Хотя для управления бизнесом требуется много других ресурсов, персонал является наиболее ценным ресурсом, который определяет успех каждой организации. В качестве основных факторов, влияющих на удержание персонала, в статье рассмотрены вознаграждения и компенсация, управление карьерой, баланс между работой и личной жизнью, вовлеченность персонала, удовлетворенность работой. Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты помогут организациям использовать как современные, так и традиционные методы управления человеческими ресурсами в целях удержания сотрудников.
Ключевые слова: мотивация и стимулирование, удержание персонал, вознаграждения и компенсация, управление карьерой, баланс между работой и личной жизнью, вовлеченность персонала, удовлетворенность работой.
Abstract
The article examines the use of various motivation factors in order to retain personnel in the organization. The relevance of the research topic is due to the fact that the complexity of today's business environment is constantly changing the settings in which organizations compete for survival, with the result that special attention is paid to the acquisition and retention of quality employees, as this is seen as a key factor underlying organizational success. While many other resources are required to run a business, people are the most valuable resource that determines the success of every organization. The article considers rewards and compensation, career management, work-life balance, staff engagement, and job satisfaction as the main factors affecting staff retention. The practical significance of the study lies in the fact that its results will help organizations use both modern and traditional methods of human resource management in order to retain employees.
Keywords: motivation and incentives, staff retention, rewards and compensation, career management, work-life balance, staff engagement, job satisfaction.
ВВЕДЕНИЕ
Способность организаций создавать устойчивое конкурентное преимущество в современной динамичной бизнес-среде во многом зависит от идей и инноваций сотрудников, что делает их наиболее ценными активами в успехе организации. Эффективная система вознаграждения улучшает мотивацию сотрудников и повышает производительность труда сотрудников, что способствует повышению эффективности работы организации. Следовательно, общая сумма вознаграждения, являющаяся комбинацией финансовых и нефинансовых благ для мотивации сотрудников, не может быть чрезмерной. Реализация общей стратегии вознаграждения улучшает не только мотивацию, эффективность и производительность сотрудников, но и их психологический контракт и общее организационное поведение. Более того, поскольку успех организации связан с инновационными идеями сотрудников, награды стали стратегическими, чему является подтверждением желание организаций, незави-
симо от их размера и деловой ориентации, находить лучшие способы вознаграждения своих сотрудников для устойчивого конкурентного преимущества на рынке труда и предпринимательства. Учитывая это, в настоящей статье рассматривается вопрос о том, как можно использовать поощрения сотрудников в качестве ключевого мотивационного инструмента удержания персонала в организациях.
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ
и стимулирования,
СПОСОБСТВУЮЩИЕ УДЕРЖАНИЮ
СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основная цель удержания сотрудников заключается в том, чтобы не дать компетентным сотрудникам покинуть организацию, поскольку это может отрицательно сказаться на производительности и прибыльности [18]. Удержание сотрудников приносит все виды выгод, особенно с учетом
глобализации и создания региональных экономических блоков. Повысилась мобильность рабочей силы в разных странах. Кроме того, компании, которые сохраняют своих сотрудников, могут получить преимущество перед конкурентами за счет снижения общих затрат на оплату труда и повышения производительности. Поэтому сохранение таланта с критическими навыками в организациях признается жизненно важным для достижения роста бизнеса и формирования организационных компетенций.
Принимая во внимание экономические последствия потери компетентных сотрудников, целесообразно, чтобы организации не создавали среду, способствующую текучести кадров. Скорее, они должны внедрять и интегрировать практики, политики и программы управления персоналом (далее — HRM), которые могут максимизировать мотивацию и удержание сотрудников.
HRM — это стратегический подход к управлению трудовыми отношениями, который подчеркивает, что использование возможностей людей имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества, что достигается путем набора интегрированных политик, программ и практик в сфере занятости [6].
Выделяются три основные точки зрения на практику управления человеческими ресурсами. Универсальный подход предполагает, что внедрение определенных наборов лучших практик может привести к организационным улучшениям [14]. Ситуационный подход объясняет, что различные методы управления персоналом зависят от контекста и, следовательно, разные организационные среды могут требовать разных стратегий [2]. Конфигурационный подход утверждает, что соответствие между различными методами управления персоналом и организационной стратегией улучшило бы взаимоотношения между HRM и организацией в области производительности [4]. Хотя подходы различаются, существующие практики управления человеческими ресурсами пересекаются в трех подходах и направлены на повышение приверженности и удержания.
Проводимое авторами статьи исследование акцентировано на вопросах оплаты труда, управления карьерой, баланса между работой и личной жизнью и вовлеченности сотрудников, поскольку эти факторы являются общими для всех трех подходов.
Компенсация предлагает сотрудникам некоторый уровень безопасности, автономии, признания и повышения самооценки, что, следовательно, повышает чувство собственного достоинства сотрудников, что приводит к аффективной приверженности и удержанию. Упреждающее создание возможностей для помощи сотрудникам в достижении их карьерных целей будет мотивировать их и укреплять позитивное поведение. Преимущества баланса между работой и личной жизнью универсальны и способствуют восприятию, что организация будет поддерживать личные потребности сотрудников. Кроме того, вовлечение сотрудников служит путем к успеху в бизнесе и достигается, когда организации и сотрудники ценят друг друга. Участие жизненно важно для удержания таланта.
Стоит отметить, что, несмотря на влияние этих методов управления человеческими ресурсами на удержание сотрудников, не менее важна в этом отношении удовлетворенность работой, потому что она не только влияет на эффективность работы сотрудников, но также влияет на поведение сотрудников, например, на абсентеизм и текучесть кадров.
Рассмотрим подробнее названные выше основные моти-вационные факторы, влияющие на удержание персонала в организации.
вознаграждения и компенсация
В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ
И стимулирования персонала
Вознаграждение включает в себя все формы оплаты и материального стимулирования, получаемые работниками за выполнение своей работы. Прямая компенсация включает заработную плату работникам, поощрительные выплаты, бонусы и комиссии. Косвенная компенсация включает многочисленные дополнительные льготы, предоставляемые работодателями, и нефинансовую компенсацию, включая здравоохранение, страхование жизни, субсидированный обед, политику отпусков, сверхурочные, пенсионный план и политику транспортировки.
Прямая компенсация является наиболее важной проблемой, когда речь идет о привлечении и удержании талантов. Справедливое вознаграждение считается краеугольным камнем договорного и подразумеваемого соглашения между работниками и работодателями [17]. В результате некоторые компании предоставляют сотрудникам пакеты вознаграждений, которые значительно превышают рыночные ставки для привлечения и удержания критических талантов [17]. Компенсация и вознаграждение, дополненные эффективной системой выплат, могут играть эффективную роль в привлечении лучших кандидатов, формировании поведения сотрудников и результатов работы, а также содействии удержанию талантов.
Косвенная компенсация, такая как льготы и пособия, также может повлиять на привлечение и удержание сотрудников. Доказано, что потенциальные работники, независимо от их пола и культуры, были готовы согласиться на более низкую заработную плату, если им также будут предложены важные для них льготы [7]. Пакеты вознаграждений работникам повышают приверженность работников организации и снижают склонность думать о других возможностях трудоустройства. В исследованиях отношений между HRM и результатами деятельности организации показано, что компании, предоставляющие планы стимулирования работников, с большей вероятностью будут иметь более низкие показатели текучести кадров среди сотрудников [8].
Сбалансированная, справедливая и конкурентная система вознаграждений и вознаграждений влияет на удержание сотрудников. Это делает планирование вознаграждений и компенсаций жизненно важным аспектом эффективной политики управления человеческими ресурсами [1].
Компенсация обеспечивает сотрудникам определенный уровень безопасности, автономии, признания и повышения самооценки, что, следовательно, повышает их чувство собственного достоинства, приводя к эмоциональной приверженности и удержанию.
Несмотря на то что компенсация и пособия увеличивают удержание, некоторые исследования также обнаружили, что компенсация в форме базовой или переменной заработной платы может быть недостаточной для привлечения или удержания сотрудников. Например, ряд авторов [16] пришли к выводу, что наиболее значимыми предикторами удержания были внутренние условия исполнения и условия труда, а не денежное вознаграждение. И именно отсутствие возможностей для профессионального роста и развития влияет на удержание и текучесть кадров на уровне управления.
управление карьерой как элемент
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
И стимулирования персонала
В экономике знаний развитие компетенций является неотъемлемой частью конкурентоспособности организаций.
Знающие и высококвалифицированные сотрудники повышают производительность, улучшают качество продуктов и услуг, вносят позитивные изменения в процессы и предоставляют клиентам качественный сервис [14]. Большинство организаций могут использовать программы управления карьерой, чтобы помочь своим сотрудникам правильно планировать свою карьеру, потому что считается, что, как правило, сотрудники позитивно реагируют на возможности карьерного роста и продвижения по службе.
Управление карьерой определяется как непрерывный процесс подготовки, реализации и мониторинга планов карьерного роста, осуществляемых отдельными лицами самостоятельно или совместно с системами карьерного роста организации [13]. Это может включать действия, которые помогают человеку разрабатывать и осуществлять планы карьерного роста, однако основное внимание уделяется действиям, которые повышают шансы на удовлетворение ожидаемых потребностей организации в кадрах. Хорошо функционирующая система планирования карьеры организации может также побуждать сотрудников брать на себя больше ответственности за свое собственное развитие, включая развитие навыков, которые рассматриваются как важные для организации. Следует, однако, отметить, что экономическая отдача от обучения сотрудников, скорее всего, будет получена организацией, если сотрудники будут мотивированы оставаться дольше и способствовать ее успеху.
Управление карьерой дает несколько непосредственных и более долгосрочных преимуществ, таких как получение более высокой заработной платы, повышение конкурентоспособности, позиционирование себя в будущем для получения работы и повышение удовлетворенности работой. Обучение и развитие дают ощутимые результаты и для организации, такие как улучшение производительности, качество продуктов и услуг, а также оптимизация ресурсов, а также нематериальные результаты, такие как повышение самооценки, высокий моральный дух и удовлетворенность сотрудников за счет приобретения дополнительных знаний, навыков и способностей. Организации с существенными возможностями обучения имеют более низкие показатели текучести кадров [21].
Доказано, что комплексные мероприятия по обучению и развитию положительно связаны с производительностью труда, снижают намерение сотрудников увольняться и обеспечивают организационную эффективность [15].
БАЛАНС МЕЖДУ РАБОТОЙ И ЛИЧНОЙ жизнью В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ и стимулирования персонала
Баланс между работой и личной жизнью (далее — WLB) быстро становится важной и актуальной проблемой, связанной с работой, и в последнее десятилетие все большее число научных исследований пропагандируют его важность. Требования работы и семьи не всегда совместимы, что приводит к конфликту между двумя областями, что может привести к негативным последствиям, включая текучесть кадров. Конфликт между этими важными аспектами человеческой деятельности может вызвать как неудовлетворенность работой, так и семейные конфликты и, следовательно, намерение покинуть организацию [9]. Таким образом, люди, которые должны работать и в то же время выполнять определенные роли в своих семьях, могут столкнуться с проблемами в обоих случаях.
Концепция WLB признает, что у сотрудников есть важные семейные и дополнительные профессиональные обязательства, которые конкурируют с их профессиональными обя-
зательствами. Следовательно, преимущества, которые могут быть сгруппированы в соответствии с этой концепцией, позволяют людям находить более значимый и потенциально менее напряженный баланс между обязательствами на рабочем месте и обязанностями дома. Программы WLB охватывают различные вмешательства и включают такие практики, как отпуск по уходу за больными, субсидии по уходу за ребенком, программы ухода за престарелыми, консультирование, направление и гибкий график работы. Пока нет единого принятого определения что представляет собой практику WLB, этот термин обычно относится к одному из следующих: гибкие варианты работы, организационная поддержка для ухода за зависимыми и семейного или личного отпуска [11]. Некоторые организации также реализуют специальные программы, чтобы помочь сотрудникам сбалансировать свою жизнь как на работе, так и дома, и они включают гибкую занятость, политику работы в интересах семьи, дистанционный доступ, программы благосостояния, условия занятости и социальную и общественную практику [3].
Таким образом, практика WLB включает гибкий график работы (например, гибкий график, который позволяет работникам изменять свое время начала и окончания работы при условии, что определенное количество часов работы выполняется в течение недели; сжатая рабочая неделя, в которой сотрудники работают за полную неделю (перераспределяя 40 рабочих часов на четыре дня), работая дома (телеработа), распределяя работу на полный рабочий день между двумя сотрудниками (разделение работы), программы отпуска по семейным обстоятельствам (включая отпуск по уходу за ребенком, отпуск по усыновлению, отпуск по семейным обстоятельствам), уход за детьми на месте, а также финансовая и/или информационная помощь по уходу за детьми и престарелыми.
Все эти программы могут сделать организацию более привлекательной и увеличить удержание, особенно для сотрудников, которые имеют крепкие семейные связи и будут искать организацию, которая поддерживает их жизнь вне рабочего места [13]. Предлагаемые выгоды могут привести к тому, что организация окажет поддержку и в других областях. Это подтверждается данными [13], согласно которым все типы сотрудников, а не только родители, предпочитают организации, которые предлагают гибкое планирование и карьерный рост.
вовлеченность персонала в системе мотивации и стимулирования
Сотрудники хотят работать и остаются в организациях, в которых их ценят. Сегодняшняя проблема заключается не только в том, чтобы сохранить способных и талантливых сотрудников, но и в полной мере привлекать их, захватывая их умы и сердца на каждом этапе их трудовой жизни. Вовлеченность сотрудников (EE) оказывает огромное влияние на организационные результаты. Организация Gallup [12] эмпирически определила, что вовлеченность сотрудников является важным предиктором желаемых организационных результатов, таких как удержание, производительность и прибыльность. Это также приводит к снижению текучести кадров до 87%. Работодатели все больше осознают, что, сосредоточившись на вовлеченности сотрудников, они могут формировать более эффективную и продуктивную рабочую силу и значительно влиять на удержание и лояльность сотрудников.
Концепция вовлеченности является относительно новой для HRM, хотя она появилась в литературе почти два десятилетия назад [10].
Доказано, что вовлеченность сотрудников — это многомерная конструкция, отличающаяся от других ролевых
конструкций, таких как вовлеченность в работу, приверженность организациям или внутренняя мотивация. Концепция вовлеченности персонала построена на основе некоторых более ранних концепций, таких как удовлетворенность работой, приверженность сотрудников. Определяющим отличием является то, что вовлечение сотрудников является двухсторонним взаимодействием между работником и работодателем [5].
удовлетворенность работой
В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ
И стимулирования персонала
Удовлетворенность работой в основном может быть описана как степень довольства сотрудниками своей профессией.
Удовлетворенность работой определяется несколькими способами. Локк в 1969 г. определил удовлетворенность работой как эмоциональную ситуацию, связанную с положительным или отрицательным суждением о работе. Исходя из определения Локка, можно предположить, что, если сотрудники имеют негативные представления о своей работе, они могут не остаться в организации. Удовлетворенность работой — это результат восприятия и оценки индивидуума своей работы под влиянием его собственных уникальных потребностей, ценностей и ожиданий, которые он считает важными [20]. Таким образом, удовлетворенность работой представляет собой набор благоприятных или неблагоприятных ощущений, с которыми сотрудники видят свою работу, и на нее влияет как внутренняя, так и внешняя среда организации.
Кроме того, удовлетворенность сотрудников является не абсолютной мерой, а скорее многомерными характеристиками, включающими такие конструкции, как удовлетворенность контролем за работой, самой работой и другими условиями труда. Некоторые исследователи подходят к удовлетворению работой с точки зрения удовлетворения потребностей, в то время как другие описывают это как комбинацию психологических и экологических обстоятельств, которые заставляют человека быть удовлетворенным его профессией.
В исследовании, проведенном рядом авторов [19], были перечислены четыре категории факторов, влияющих на удовлетворенность работой, включая сложную работу, справедливую систему вознаграждений, в том числе оплату труда и продвижение по службе, хорошие отношения с коллегами и благоприятную рабочую среду.
Удовлетворенность работой очень важна, потому что она не только влияет на эффективность работы сотрудников, но также влияет на поведение на работе, такое как абсентеизм и текучесть кадров. Игнорирование опасений сотрудников относительно их рабочей среды и отсутствие необходимой поддержки могут нанести ущерб организации. Работники, которые чувствуют себя более комфортно в своей рабочей среде и имеют необходимую превосходную поддержку, могут продемонстрировать большую удовлетворенность своей работой. Следовательно, если сотрудники не получают того, что на самом деле ищут в своей работе, вполне вероятно, что независимо от того, насколько эффективны методы управления человеческими ресурсами, удовлетворенность работой может смягчить усилия по удержанию их в организации.
Обозначенные выше факторы позволяют определить основные направления совершенствования систем мотивации и стимулирования в целях удержания персонала в организациях (рис.).
На рис. показаны четыре направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала, ко-
Удержание персонала на основе мотивации и стимулирования
Удовлетворенность работой: - рабочая среда; - руководитель
- Вознаграждение и компенсация: - конкурентоспособная оплата; - социальный пакет Вовлеченность персонала: - участие работников; - расширение прав и возможностей работников
- Управление карьерой: - обучение; - развитие карьеры Баланс между работой и личной жизнью: - гибкие графики работы; - политика работы с семьей
Рис. Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования с целью удержания персонала
торые могут повлиять на удержание сотрудников, а именно: компенсация, управление карьерой, баланс между работой и личной жизнью и вовлеченность сотрудников. Удовлетворенность работой служит результирующей переменной в данной модели.
Характеристика вышеназванных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала представлены в табл.
Таблица
характеристика направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала
Направление Операционализация
Компенсация Общая сумма вознаграждения, полученного работником в обмен на услуги, оказанные организации. Оно может включать как прямую оплату (оклад и заработная плата), так и косвенную оплату (программы пособий)
Управление карьерой Схемы, которые организации внедряют, чтобы помочь сотрудникам должным образом планировать, выполнять и осуществлять свои карьерные планы в соответствии с системами карьеры организации. Это может быть достигнуто путем внедрения программ обучения и развития сотрудников
Баланс между работой и личной жизнью Включает в себя благоприятную рабочую среду или различные вмешательства, которые дают сотрудникам меру контроля или позволяют им сбалансировать свою карьеру и семейную жизнь .Таким образом, предоставляя сотруднику больший выбор времени и места работы, наиболее распространенными примерами являются гибкие возможности работы, работа неполный рабочий день и работа на дому
Вовлеченность работников Организационная инициатива, направленная на то, чтобы сотрудники были полностью вовлечены, мотивированы, полны энтузиазма, привержены организации и ее ценностям и, таким образом, действовали таким образом, чтобы способствовать интересам организации. Таким образом, это включает в себя инициативы, которые побуждают сотрудников охотно использовать свою изобретательность и усмотрение, чтобы проявить креативность для успеха своей организации
Удовлетворенность работой Может быть описана как степень, в которой сотрудники довольны своей профессией и готовы работать в своей организации, если они получают справедливое вознаграждение в обмен на свои услуги. Это в основном реакция человека на опыт работы
Предложенные направления совершенствования направлены на то, чтобы обеспечить реальные решения актуальной проблемы практически во всех организациях — повышение мотивации и удержание сотрудников.
Результаты реализации данных рекомендаций могут быть полезны для руководства, а также менеджеров по персоналу различных организаций. Это связано с тем, что они могут дать возможные ответы на вопрос, почему сотрудники остаются или покидают свои организации, и дают ответы на некоторые вопросы о том, как решать критически важную проблему управления текучестью сотрудников. Это неизменно поможет организации в разработке соответствующих кадровых политик, принятии обоснованных решений и принятии стратегий, которые повысят мотивацию, производительность и эффективность деятельности работников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Армстронг М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч. ред. ТВ. Герасимовой / М. Армстронг, Т Стивенс. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. — 98 с.
2. Arthur J. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover // Academy of Management Journal, 1994, 37(3). — PP. 670-687.
3. Beauregard T.A., Henry L.C. Making the link between work-life balance practices and organisational performance // Human Resource Management Review, 2009, № 19(1). — PP. 9-22.
4. Becker B.E., Gerhart, B. The impact of human resource management on organisational performance: progress and prospects // Academy of Management Journal, 1996, № 39. — PP. 779-801.
5. Bhatnagar J. Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention // Employee Relations, 2007, № 29(6). — PP. 640-663.
6. Bratton, J., & Gold, J. Human resource management: theory and practice. (3rd ed.). — Hampshire: Palgrave Macmillan, 2009. — 672 p.
7. Browne B.A. Gender and preferences for job attributes: a cross cultural comparisons // Sex Roles, 1997, № 37ю — PP. 61-71.
8. Cho S., Woods R., Jang S., Erdem M. Measuring the impact of human resource management practices on hospitality firms" performances //International Journal of Hospitality Management, 2006, № 25(2). — PP. 262-277.
9. Deery M. Talent management, work-life balance and retention strategies // International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2008, № 20(7). — PP. 792-806.
10. Ellis C.M., Sorensen A. (2007). Assessing employee engagement: the key to improving productivity // Perspectives, 2007, № 15(1). — PP. 315-336.
11. Estes S.B., Michael J.-Work-family policies and gender inequality at work: A Sloan Work and Family Encyclopedia entry. — URL: http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_entry.php? id = 1230 & area = Al (дата обращения: 23.04.2019).
12. Gallup. — URL: http://gmj.gallup.com. (дата обращения: 23.12.2020).
13. Hall D. T. Dilemmas in linking succession planning to individual executive learning // Human Resource Management, 1986, № 25. — PP. 235-265.
14. Khan M.A. Effects of human resource management practices on organisational performance — an empirical study of oil and gas industry in Pakistan // European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 2010, № 24. — PP. 158-175.
15. Lee C.H., Bruvold N. T. Creating value for employees: investment in employee development // International Journal of Human Resource Management, 2003, № 14. — PP. 981-1000.
16. Mitchell T.R., Holtom B.C., Lee T. W. How to keep your best employees: Developing an effective retention policy / / Academy of Management Executive, 2001, № 15. — PP. 96-108.
17. Parker O., WrightL. Pay and employee commitment: the missing link // Ivey Business Journal, 2000, № 65. — PP. 70-79.
18. Samuel M.O., Chipunza C. Employee retention & turnover: using motivational variables as a panacea // African Journal of Business Management, 2009, № 3(8). — PP. 410-415.
19. Schermerhorn Jr. J.R., Hunt J.G., Osbom R.N., Uhv-Begin M. Organizational Behavior (11th ed.). — Pennsylvania USA:.John Wiley & Sons Inc., 2011. — 648 p.
20. Sempane M., Rieger H., Roodt G. Job satisfaction in relation to organisational culture // South African Journal of Industrial Psychology, 2002, № 28(2). — PP. 23-30.
21. Shaw J.D., Gupta N., Delery J.E. Alternative conceptualizations of the relationship between voluntary turnover and organisational performance // Academy of Management Journal, 2005, № 84. — PP. 50-68.
REFERENCES
1. Armstrong M. Oplata truda: Prakticheskoe rukovodstvo po postroeniyu optimalnoj sistemy' oplaty' truda i voznagrazh-deniya personala [Remuneration: A Practical Guide to Building an Optimal System of Remuneration and Staff Remuneration]. Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks Publ., 2007. 98 p.
2. Arthur J. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover // Academy of Management Journal, 1994, 37(3). — PP. 670-687.
3. Beauregard TA., Henry L.C. Making the link between work-life balance practices and organisational performance // Human Resource Management Review, 2009, I. 19(1). — PP. 9-22.
4. Becker B.E., Gerhart, B. The impact of human resource management on organisational performance: progress and prospects // Academy of Management Journal, 1996, I. 39. — PP. 779-801.
5. Bhatnagar J. Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention // Employee Relations, 2007, I. 29(6). — PP. 640-663.
6. Bratton, J., & Gold, J. Human resource management: theory and practice. (3rd ed.). — Hampshire: Palgrave Macmillan, 2009. — 672 p.
7. Browne B.A. Gender and preferences for job attributes: a cross cultural comparisons // Sex Roles, 1997, I. 37. — PP. 61-71.
8. Cho S., Woods R., Jang S., Erdem M. Measuring the impact of human resource management practices on hospitality firms" performances // International Journal of Hospitality Management, 2006, I. 25(2). — PP. 262-277.
9. Deery M. Talent management, work-life balance and retention strategies // International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2008, I. 20(7). — PP. 792-806.
10. Ellis C. M., Sorensen A. (2007). Assessing employee engagement: the key to improving productivity // Perspectives, 2007, I. 15(1). — PP. 315-336.
11. Estes S.B., Michael J.-Work-family policies and gender inequality at work: A Sloan Work and Family Encyclopedia entry. — URL: http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_entry. php?id = 1230 & area = Al (дата обращения: 23.04.2019).
12. Gallup. — Available at: http://gmj.gallup.com. (accessed 23 December 2020).
13. Hall D.T. Dilemmas in linking succession planning to individual executive learning // Human Resource Management, 1986, I. 25. — PP. 235-265.
14. Khan M.A. Effects of human resource management practices on organisational performance — an empirical study of oil and gas industry in Pakistan // European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 2010, I. 24. — PP. 158-175.
15. Lee C.H., Bruvold N.T. Creating value for employees: investment in employee development // International Journal of Human Resource Management, 2003, I. 14. — PP. 981-1000.
16. Mitchell T.R., Holtom B.C., Lee TW How to keep your best employees: Developing an effective retention policy // Academy of Management Executive, 2001, I. 15. — PP. 96-108.
17. Parker O., Wright L. Pay and employee commitment: the missing link // Ivey Business Journal, 2000, I. 65. - PP. 70-79.
18. Samuel M.O., Chipunza C. Employee retention & turnover: using motivational variables as a panacea // African Journal of Business Management, 2009, I. 3(8). - PP. 410-415.
19. Schermerhorn Jr. J.R., Hunt J.G., Osbom R.N., Uhv-Begin M. Organizational Behavior (11th ed.). — Pennsylvania USA:. John Wiley & Sons Inc., 2011. — 648 p.
20. Sempane M., Rieger H., Roodt G. Job satisfaction in relation to organisational culture // South African Journal of Industrial Psychology, 2002, I. 28(2). - PP. 23-30.
21. Shaw J.D., Gupta N., Delery J.E. Alternative conceptualizations of the relationship between voluntary turnover and organisational performance // Academy of Management Journal, 2005, I. 84. - PP. 50-68.
Кабейн О.Ф.
харизма. как влиять, убеждать и вдохновлять
М.: Альпина Паблишер, 2020,430 с.
В переводе с греческого харизма означает «дар богов». Многие считают, что это врожденное качество, и воспринимают харизматичную личность чуть ли не как сверхчеловека. Автор этой книги, коуч-консуль-тант, приглашенный лектор Стэнфордского, Йельского и Гарвардского университетов, спорит с общепринятым мнением и, более того, берется доказать, что харизма — это набор социальных навыков, которые можно развить с помощью методик и упражнений. По ее мнению, харизматичной личностью может стать любой. Разумеется, если захочет и приложит к этому силы. Автор считает, что, будь харизма врожденным качеством, люди на протяжении всей жизни постоянно очаровывали и вдохновляли бы окружающих. Но это не так — достаточно сравнить записи ранних выступлений Стива Джобса с его последними обращениями к публике.
Следуя умным, глубоким и порой необычным советам автора, нужно помнить, что научиться можно многому, но свойственные харизматичной личности тепло и неподдельный интерес к собеседнику должны быть присущи вам всегда и идти изнутри.
харизма
i Фокс Кабейн
Рыбаков М., Пайвина О.
РАЗВИТИЕ ЖИВОЙ КОМПАНИИ. ПРАКТИКУМ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТЕРАПИИ В ГЕШТАЛьТ-ПОДхОДЕ
М.: Издательство Михаила Рыбакова, 2021, 636 с.
Описанный в книге подход позволяет не только увеличить прибыль компании и повысить эффективность ее работы. Но и сделать организацию более здоровой и сильной, гибкой, способной и желающей меняться. Вовлечь команду в развитие бизнеса. Поднять уровень энергии и осознанности. Получать удовольствие от владения компанией, управления и работы в ней. Выстраивать гармоничные отношения как внутри организации, так и во взаимодействии с бизнес-окружением, обществом и мирозданием. Авторы предлагают взгляд на организацию как целостный живой организм. Методика состоит из двух взаимосвязанных частей: отладка архитектуры бизнеса (hard), а также терапия организации и ее команды в гештальт-подходе (soft). В данной книге описана терапевтическая работа. Представлены практические технологии и инструменты, много живых примеров. Показаны направления для дальнейшего совершенствования длиною в жизнь. Методика открытая и находится в непрерывном развитии. Успех зависит от готовности собственника и топ-команды менять сложившиеся стереотипы, привычки мышления и управления. А также верности выбранному пути. Данный поход показал хорошие результаты в компаниях разных отраслей (производство, дистрибуция, торговля, услуги, девелопмент, ИТ и др.), от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса в разных странах. Книга продолжает прошлые труды Михаила Рыбакова, а также коллег по развитию организаций в гештальт-подходе. Она предназначена для собственников и топ-менеджеров, которые хотят применить подход в своих компаниях или начать помогать другим организациям. А также для профессионалов в области организационного развития, бизнес-консультантов и тренеров, коучей, модераторов и фасилитаторов, психотерапевтов и представителей смежных профессий. Легкий простой язык, юмор и рисунки оживляют книгу, облегчают восприятие.
Грин Р.
48 ЗАКОНОВ ВЛАСТИ
М.: Рипол Классик, 2020, 304 с.
Это самая аморальная, самая скандальная, самая циничная. и самая правдивая книга о власти, начиная с незамысловатой, бытовой и кончая президентской. Отныне, познав блестяще сформулированные и подкрепленные интереснейшими и неожиданными историческими факторами жесткие и жестокие законы поведения во власти, вы без труда распознаете то, что стоит за теми или иными словами и поступками «маленьких» начальников и сильных мира сего, то, что так тщательно они пытаются скрыть. «48 законов власти» — настольная книга для тех, кто желает освоить науку управления людьми, безошибочно использовать их слабости для достижения собственного могущества.
