CC BY
15
ПРОБЛЕМЫ СТАНОВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ РОССИИ
А.Б.БЕРЛЯВСКИЙ1
Российский университет дружбы народов Ул. Миклухо-Маклая, д. 6, 117198, Москва, Россия
Данная статья посвящена проблемам внедрения и организации бюджетного планирования на предприятиях реального сектора национальной экономики. Автор анализирует принципы бюджетного планирования и основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при его организации. Предлагаются различные варианты решения проблем по организации бюджетирования для компаний Автор приходит к выводу, что эффективный бюджетный процесс в российских производственных компаниях может быть поставлен только после комплексного реинжиииринга.
Бюджетный процесс является тем эффективным инструментом, который позволяет менеджменту компании планировать предстоящие события, подготовиться к ним и извлечь максимальную выгоду в момент наступления. Но, как известно, бюджетирование - это часть комплекса стратегического планирования, поэтому организацию бюджетного процесса на предприятии следует рассматривать как (существенную) часть внедрения стратегического планирования.
Очевидно, что в условиях рыночной экономики стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Особенное значение для отечественных предприятий стратегическое планирование приобретает сейчас, когда они вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Как известно, в рамках стратегического планирования выделяются четыре основных вида управленческой деятельности:
распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. К примеру, всем известен успешный процесс реинжиниринга, проходивший в 1994 году в компании "Московская сотовая связь", когда материнская компания приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, с тем, чтобы оптимизировать дифференциацию деятельности, в результате чего одно из направлений - предоставление услуг сотовой связи - досталось отделению "МСС" - фирме "Фаркоп". В дальнейшем, сотовая связь стала одним из главных направлений бизнеса "МСС". Это решение позволило сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, и, в то же время, полноценно предоставлять услугу фиксированной сотовой связи.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Понятно, что в условиях России адаптация должна быть максимально мобильным и динамичным процессом, потому как внешняя среда у нас меняется очень быстро и в непредсказуемых направлениях. В качестве примера приведу деятельность российского производителя компьютерной техники - компанию "вйпв Соттап". Около пяти лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию более опытным российским и западным
1 Берлявский Александр Борисович - соискатель кафедры экономики предприятия и предпринимательства экономического факультета РУДН,
фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и программный сервис. То есть, в данном случае видно, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно переместилась из бесперспективного сегмента в перспективный.
Внутренняя координация, по сути, включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Без этого управленческая деятельность не будет эффективной.
Осознание организационных стратегий означает для отечественных руководителей осуществление систематического развития мышления путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Очевидно, что способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области управления. Роль топ-менеджера должна заключаться в большем, чем простое инициирование процесса планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Все четыре вида управленческой деятельности будут успешно реализованы лишь в том случае, если менеджмент компании будет иметь возможность своевременно и достоверно получать информацию о предстоящих изменениях, как во внутренней, так и во внешней среде компании, сравнивать ее с фактическим положением и анализировать отклонения, которые обязательно будут иметь место. Именно эти задачи призвано решить бюджетное планирование.
Само по себе бюджетирование не ново для нашей страны. Во времена административно-командной системы оно было основой функционирования советской экономики. Современный бюджетный процесс на предприятиях имеет много общего с советскими техпромфинпланами. Основное отличие заключается в том, что бюджетирование в условиях рыночной экономики, как я уже указал выше, является частью комплекса самостоятельного стратегического планирования.
Так что же представляет собой этот процесс, который так не любят и побаиваются менеджеры отечественных компаний? Несмотря на кажущуюся простоту (всего три колонки: план, факт, отклонения и их анализ) бюджетирование реализует следующие важнейшие функции:
□ Аналитическая функция:
постановка целей; анализ альтернатив; переосмысление бизнеса.
□ Функция планирования (основная функция) - вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.
□ Бюджет - количественная, финансовая часть стратегического планирования.
□ Мотивационная функция - осмысленное принятие плана, ясность целей, поощрение за перевыполнение и т.д.
□ Координационная функция - координация планирования.
□ Коммуникационная функция - согласование планов подразделений, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей.
□ Контрольная функция - план-факторный контроль, анализ и управленческие решения по отклонениям.
Как известно, всю деятельность предприятия можно разделить на три части: основная, инвестиционная и финансовая. Бюджетирование подразумевает составление планов по всем трем направлениям, учет фактических результатов, выявление отклонений и анализ выявленных отклонений. Одновременно сводятся основные бюджеты предприятия: бюджет CashFlow, бюджет доходов и расходов, бюджет балансового листа и инвестиционный бюджет. При этом бюджет CashFlow призван планировать ликвидность предприятия,
бюджет доходов и расходов - прибыль, бюджет балансового листа - показывать состояние предприятия на определенный момент в будущем, а инвестиционный бюджет - состояние реализации инвестиционной политики компании.
Следует отметить, что полноценно реализовать бюджетный процесс можно только при условии перекрестного анализа трех направлений деятельности и сводных бюджетов предприятия. Необходимо также помнить, что финансовая деятельность предприятия выполняет балансирующую роль, т.е. если, например, имеет место активная инвестиционная деятельность и денежные потоки, поступающие по линии основной деятельности, не покрывают ее потребность, то в плане финансовой деятельности предусматривается привлечение заемных средств.
В настоящее время, в реальном секторе экономики России сложилась ситуация, при которой отечественные компании начинают конкурировать не только между собой, но и с иностранными корпорациями. В связи с этим, у национального менеджмента возникает острая необходимость в планировании бизнес-процессов, с тем, чтобы довести комплекс управления предприятием до уровня эффективности западных конкурентов.
Существуют специфические проблемы организации бюджетного процесса, которые характерны для России и требуют неотложного решения в условиях рыночной экономики.
Психология менеджмента. Основное отличие менеджеров отечественных компаний от их западных коллег заключается в том, что первые используют в управлении интуитивный метод, тогда как вторые применяют отработанные технологии. Это обусловлено следующим: западный менеджер уже "с пеленок" постигает основы рыночной экономики -в школе он изучает план счетов, а в колледже или университете - с головой окунается в сложные технологии менеджмента; тогда как большинство его российских коллег занимается практической деятельностью, не зная подчас прописных истин рыночной экономики.
Понятно, что отсутствие соответствующего образования не является единственным фактором, обуславливающим интуитивность принятия решений. Невозможно отрабатывать технологии управления, когда экономическая политика государства бросается из одной крайности в другую: от жесткой системы директивного планирования до отношения к планированию как к пережитку советской экономики, в котором на предприятиях в условиях рынка нет особой необходимости. Осознание того, что без планирования невозможно эффективно функционировать, для многих предпринимателей оказалось запоздалым.
В странах с развитой рыночной экономикой десятилетиями отрабатывались и изучались собственные технологии планирования. Именно поэтому западный менеджер, сталкиваясь с проблемами, которые он изучал в период получения образования, применяет досконально изученные и эффективные варианты их реализации. Остается лишь проконтролировать их выполнение. То есть перед ним стоит лишь вопрос эффективного контроллинга.
И наоборот, отечественные менеджеры из-за нестабильности и непредсказуемости внешней и внутренней среды решают задачи, которые, по выражению одного из руководителей крупной консалтинговой группы, характеризуются как "пойди туда, не знаю куда; принеси то, не знаю что; но сделай это вчера". И самое главное, что многие наши менеджеры умеют решать такие задачи, то есть отечественная экономика породила этаких героев, мышление и технология действий которых сформировались в, мягко говоря, нелогичной среде. Следует отметить, что эффективный бизнес, функционирующий в благоприятной среде, характеризуется отсутствием таких героев.
В связи с этим, для того, чтобы успешно внедрить бюджетное планирование как составную часть всего комплекса управления необходимо вырабатывать технологии внедрения и организации бюджетирования. При этом, безусловно, необходимо учитывать специфику национальной экономики и помнить что передовой опыт западных стран - это не самоцель, а средство оптимизации управления, которое нужно применять в таком объеме, который обеспечивает максимальную эффективность отечественного бизнеса.
Организационная структура. Давайте представим себе организм человека, у которого внутренние органы функционируют не по команде нервной системы, а произвольно, при этом взаимно дублируя свои функции и не сигнализируя о каких бы то ни было нарушениях и сбоях в работе. Очевидно, что такой человек не сможет существовать.
Очевидно также и то, что структура компании - это аналог человеческого организма и в ней не может быть места различного рода отклонениям от четко прописанных процедур.
Отсутствие четко проработанной организационной структуры с описанием всех процедур и ответственных исполнителей является ахиллесовой пятой отечественных предприятий реального сектора, а именно ее разработка является началом бюджетного процесса, поскольку бюджетирование подразумевает участие всех служб и подразделений компаний. К тому же, отсутствие функционала компании является камнем преткновения для внедрения автоматизированных систем бюджетного планирования, поскольку все программные комплексы в данной области основываются, прежде всего, на организационно-функциональной модели предприятия.
Приведу в пример одно из крупных предприятий целлюлозно-бумажной промышленности. В конце прошлого года руководством предприятия было принято решение о внедрении бюджетного процесса. Были даны соответствующие распоряжения финансово-экономической службе, но при этом руководством не были формально утверждены процедуры бюджетного планирования, а это означает, что руководители подразделений не несут никакой ответственности за несвоевременность или недостоверность предоставления информации для формирования бюджетов. В конечном итоге, когда дело дошло до составления бюджетов центров затрат, одна часть руководителей подразделений заявила, что вообще не обладают информацией о затратах, которые они производят; другая же - что у них нет времени заниматься подобными "табличками", поскольку они загружены текущими вопросами.
С подобными ситуациями сталкиваются практически все предприятия, которые организуют бюджетирование. Выход один - назначение ответственных исполнителей за бюджетами центров затрат, с четким описанием всех процедур и сроков, в которые они должны исполняться. Т.е. речь идет о выработке и формализации процедур бюджетирования.
Управленческий учет. Как я уже указал выше, бюджетное планирование является одним из инструментов управленческого учета. Комплекс бюджетов предприятия дает оценку его будущего состояния при определенных условиях. В дальнейшем финансово-экономическая служба должна тщательно проанализировать отклонения фактических показателей от указанных в бюджетных документах и заранее проинформировать руководство о негативных тенденциях. И здесь встает наиболее актуальный вопрос: кто и в какой форме должен предоставлять информацию для внутренних пользователей, притом, что вся система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешних - налоговые органы, кредиторов и т.д.
Один из вариантов решения этой проблемы - создание специальной службы, которая бы занималась переработкой бухгалтерской информации для управленческого учета. В этом случае на бухгалтерию не возлагаются дополнительные обязанности, и она сможет в полном объеме реализовывать свои функции, а финансово-экономическая служба получает больше возможностей для организации всего комплекса бюджетирования. Такой вариант решает множество проблем, возникающих из-за настоящих войн между бухгалтерией и финансово-экономической службой по поводу ответственности за ненадлежащее предоставление данных управленческого учета.
Некоторые руководители распределяют полномочия таким образом, что финансовый директор одновременно является и главным бухгалтером. Причиной такого решения является требование законодательства, согласно которому уголовную ответственность за незаконную деятельность несут два должностных лица - генеральный директор и главный бухгалтер.
Финансовая структура. Для того чтобы планировать и контролировать финансовые потоки на предприятии необходимо выработать четкую финансовую структуру. Это подразумевает выделение элементов затрат, центров затрат, центров прибыли и сведение их в центры финансового учета, которые образуют центр консолидации. Это то, что должно быть. А что же мы имеем на самом деле?
Сегодня отечественные предприятия в лучшем случае имеют размытую финансовую структуру, в которой более-менее четко определены элементы затрат, а центры затрат и прибыли вообще не существуют. Например, часть менеджеров считает, что центры
прибыли - это подразделения предприятия, которые продают продукцию. Но в таком случае, если, к примеру, взять крупное московское предприятие по производству картонной тары, на котором внедряется бюджетирование, центром прибыли будет являться лишь отдел продаж, а цеха по производству готовой продукции будут отнесены к центрам затрат со всеми вытекающими отсюда последствиями. А это означает, что у руководителей перед глазами будет структура, согласно которой увеличение фонда оплаты труда 300 человек персонала цехов по производству готовой продукции будет потенциально негативным решением, хотя на самом деле это может, к примеру, значительно повысить производительность рабочих. Такая же ситуация сложилась и с элементами затрат: зачастую высшее руководство предприятий затрудняется отнести те или иные расходы к определенному типу элементов затрат, а руководители подразделений, которые составляют бюджеты центров затрат чаще оперируют натуральными единицами измерения; когда же специалисты финансовых служб требуют денежных показателей, они (руководители подразделений) ссылаются на то, что не работают с такими категориями и просят обратиться в службу снабжения. То есть, финансовые службы выполняют двойную работу, собирая сначала данные, выраженные в натуральных показателях, а затем переводя их в удобоваримый финансовый вид с помощью снабженцев.
Существующие проблемы в организации бюджетного планирования показывают, что она существенно отличается от того, как должен быть организован бюджетный процесс на отечественном предприятии реального сектора.
Прежде всего, внедрение бюджетирования должно начинаться с выработки оптимальной организационной структуры. Это подразумевает составление на первом этапе четкого перечня подразделений и бизнес процессов. После того как определены эти две составляющие организационной структуры, необходимо закрепить документально отдельные бизнес процессы за каждым подразделением, с указанием ответственных исполнителей. В дальнейшем обязателен жесткий контроль за выполнением прописанных функций руководителями среднего звена. К примеру, организационная структура среднего промышленного предприятия может иметь следующий вид2 (См. схему 1).
После выработки организационной структуры, разрабатывается структура финансовая, определяющая элементы и центры затрат, центры прибыли, центры финансового учета и центр консолидации. Под центром консолидации чаще всего понимают высшие органы управления, т.е. топ-менеджмент. Здесь возникает еще один вопрос: как выстраивать процесс бюджетирования - по элементам затрат или по центрам затрат? Универсального решения такой проблемы нет, каждая компания должна исходить из своих предпочтений, но скорее всего сводное бюджетирование будет складываться как из бюджетов, выстроенных по элементам затрат, так и бюджетов, выстроенных по центрам затрат. Особенно этот вопрос важен при формировании сводного бюджета Саз11Р1о\у.
Далее перед топ-менеджментом компании обязательно встанет вопрос постановки управленческого учета. Необходимо четко разграничить функции подразделений, которые будут заниматься сбором, обработкой и предоставлением информации для внешних и внутренних пользователей. Скорее всего, вся полнота ответственности за предоставление данных управленческого учета ляжет на финансово-экономическую службу под руководством финансового директора. Возможен также вариант* при котором управленческим учетом будет заниматься специальная служба, но опять-таки под руководством финансового директора. Бухгалтерия же будет заниматься обработкой информации для внешних пользователей. Целесообразно вообще бухгалтерию подчинить финансовому директору, для того чтобы вся система учета на предприятии находилась под единым руководством.
! Методические материалы семинара-праетикума консалтинговой группы "БИГ"
Схема 1 Организационная структура среднего промышленного предприятия
После того как будут утверждены организационная и финансовая структура, поставлен управленческий учет, естественно, возникает потребность в контроле над ходом бюджетного процесса. Управление, что, естественно, включает в себя и контроль, целесообразно возложить на финансово-экономическую службу и бюджетный комитет. В этом случае имеется в виду разделение управления на стратегическое и оперативное, ведь бюджетный комитет - это орган управления бюджетным процессом, куда будут входить руководители центров консолидации, затрат и прибыли.
Следует отметить, что перечисленными основными этапами, с которых должна начинаться организация бюджетного процесса на предприятии, постановка бюджетирования не ограничивается, поскольку бюджетное планирование - это процесс, который нуждается в постоянной оптимизации, исходя из внешних и внутренних условий функционирования.
В заключение хотелось бы отметить, что универсальной модели бюджетного процесса нет и, судя по всему, никогда не будет. Отечественным предприятиям необходимо самим определять свои сильные и слабые стороны, перенимать опыт западных корпораций, но только не вслепую, а с учетом его эффективности в условиях России и на этой основе отрабатывать собственные технологии бюджетного планирования. Важно само участие в этом процессе, накопление своего опыта организации бюджетирования, которое если не сразу то позднее обязательно даст положительный эффект.
PROBLEMS OF FOUNDATION AND ORGANIZATION OF BUDGETING AT THE RUSSIAN REAL SECTOR' ENTERPRISES
A.B.Berliavsky, The competitor of economy' enterprise And business faculty of economic faculty
Russian University of Peoples' Friendship Miklukho-Maklaya St., 6, 117198, Moscow, Russia
The given article is devoted to problems of introduction and organization of budget planning at the enterprises of real sector of domestic economy. The author analyzes principles of budget planning and main problems, with which the national corporations collide. The various variants of the decision of problems on organization of budgeting for the companies are offered. The author comes to a conclusion that the effective budget process in the Russian industrial companies can be delivered only after complex of reengineering.
