CC BY
62
УДК 338.47:656.07
ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
PROBLEMS OF TRANSPORT COMPANIES’ RESORT STRATEGY CREATION AND REALIZATION
Н.Н. Чепелева N.N. Chepeleva
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться предприятия в процессе создания и реализации ресурсной стратегии в современных условиях. Существующие методы управления ресурсами предприятий традиционно были связаны с материальными запасами. Развитие ресурсного подхода к пониманию сущности предприятия ставит в один ряд как его материальные, так и нематериальные ресурсы. Управление конкурентными преимуществами предприятия, которые все чаще представляют собой знания, информацию, опыт и навыки, требует расширения понятия ресурсной стратегии и включения в ее состав методов управления нематериальными ресурсами.
The article deals with the present problems that may be encountered in the process of cargo transport companies’ resource strategy creation and implementation. Existing methods of enterprises’ resource management have traditionally been associated with inventory. The development of the resource-based view to the understanding of the firm puts in a row as its tangible and intangible resources. Enterprise competitive advantages management needs the expansion of resort strategy conception about knowledge, information, skills and experience and includes intangible resources management methods.
Ключевые слова: ресурсная стратегия, материальные ресурсы, нематериальные ресурсы, потенциал предприятия, грузовое автотранспортное предприятие.
Key words: resort strategy, tangible resources, intangible resources, enterprise’s potential, cargo transport company.
Представленные в научной литературе попытки методологически описать процесс формирования ресурсной стратегии [1; 2, с. 255], как правило, сводились к плану приобретения и хранения на складе предприятия материальных ресурсов, а также взаимоотношений с поставщиками этих ресурсов. Вопросы, связанные с определением количества приобретаемых запасов, сроков заказов, контролем их использования и хранения, документальным оформлением указанных операций, подробно изучены и оптимизированы [3, с. 642; 4, с. 424; 5, с. 149; 6, с. 119; 7; 8]. Однако понимание ресурсной стратеги как плана материального снабжения являлось довольно ограниченным и не предусматривало действий по привлечению, развитию и использованию неосязаемых нематериальных ресурсов, таких как навыки, опыт, умения, возможности, способности, а вопросы управления трудовыми ресурсами, их мотивацией традиционно включены в социальную стратегию и кадровую политику. Такой подход
к планированию и сегодня распыляет усилия предприятия по обеспечению всеми видами ресурсов на несколько направлений. Как правило, привлечением различных видов ресурсов занимаются разные структуры автотранспортного предприятия, имеющие свои цели и нередко конкурирующие между собой.
Развитие ресурсно-ориентированного представления о природе предприятия привело к тому, что понятие «ресурсы» уже не ассоциируется только с материалами, сырьем, запасами и затратами. Все исследователи придерживаются мнения, что в современных условиях знания, квалификация, способности, умения, навыки и опыт так же важны для производства, как специалисты и рабочие или топливо и запасные части. Это существенно расширяет набор инструментов (способов, методов) формирования и реализации ресурсной стратегии, так как для нее уже недостаточно рассчитать только оптимальный размер заказа и сроки поставки материальных ресурсов.
© Н.Н. Чепелева, 2013
Развитие теории требует действия по привлечению ресурсов любого вида, чтобы объединить в единый процесс, а значит, пересмотреть работу разных отделов автотранспортных предприятий. В противном случае существование ресурсной стратегии ставится под вопрос, так как ресурсы используются всеми подразделениями предприятия и необходимо существенно пересматривать плановые функции этих структур. По этой причине ряд исследователей вообще не рассматривает ресурсную стратегию как самостоятельный план, поскольку сложно объединить в общий план деятельность различных сфер предприятия. Общепринятый подход к процессу обеспечения ресурсами на автотранспортных предприятиях заключается в их распределении между отделами, и в связи с этим подразделения конкурируют за получение как можно большего количества ресурсов. Таким образом, работа предприятия является результатом работы подразделений, заботящихся о собственных интересах, а не эффективного использования имеющихся ресурсов и развития конкурентных преимуществ.
Следовательно, ресурсная теория требует не только смены рыночного ориентира в работе транспортных предприятий, но и существенной перестройки процесса функционирования их подразделений, а также пересмотра их роли в процессах планирования ресурсов. Не исключено, что такое изменение потребуется в дальнейшем неоднократно, так как тектоцентриче-ская парадигма управления уже не обеспечивает выживания предприятия в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.
Разобщенность существующих материальных, технических, социальных, финансовых и других планов предприятия создает большую проблему, а процессы развития и улучшения управления нематериальными ресурсами часто остаются без каких-либо рекомендаций в силу проблематичности их идентификации. Отсутствие внимания к проблеме оптимизации управления нематериальными ресурсами предприятия чревато для него большими проблемами в будущем, так как знания, информация и умения являются сегодня конкурентным преимуществом. Один из руководителей 1ВМ Л. Прусак в связи с этим считает: «Единственное, что придает организации конкурентные преимущества и устойчивость - это то, что она знает и как она использует то, что знает, и как быстро она узнает что-то новое» [9, с. 451].
Применяемые предприятием планы материально-технического снабжения ориентированы на его собственные складские мощности.
Они не дают ответа на вопросы о том, какой вид ресурсов является конкурентным преимуществом и обеспечит прибыльную работу предприятия, как развить имеющиеся конкурентные преимущества и защитить их от копирования конкурентами, как эффективно использовать, а тем более поддерживать в актуализированном состоянии ресурсы, обеспечивающие предприятию конкурентоспособность. Любое подразделение предприятия будет пытаться представить конкурентными преимуществами именно подконтрольные себе ресурсы. Данная ситуация требует не только развития методологии ресурсной стратегии с учетом того, что каждый из трех видов ресурсов предприятия может являться источником его конкурентных преимуществ, но и разработки механизма, придающего ресурсной стратегии гибкость.
В связи с этим в ряде научных исследований, например в [10], уже были высказаны утверждения, что ресурсная стратегия должна включать в себя решение вопросов, связанных с привлечением не только материальных, но и финансовых, человеческих и информационных ресурсов, а также вопросы, связанные с организационной структурой. Но при сложившейся на предприятии системе управления, когда данная стратегия будет формироваться несколькими отделами, возникновение организационных конфликтов между ними неизбежно и чревато низкой эффективностью деятельности предприятия и нерациональным использованием ресурсов. Так, материальные ресурсы состоят, согласно общепринятой классификации, из совокупности оборотных и внеоборотных активов, которые, как правило, планируются различными службами или специалистами предприятия. Управление трудовыми ресурсами в рамках ресурсной стратегии [10] представлено как привлечение персонала и тренинги, находящиеся в компетенции менеджеров по персоналу. Информационные ресурсы, которые используются в настоящее время практически всеми направлениями производственной деятельности, связываются только с информационными технологиями предприятия. Отмеченная необходимость к изменению представления о ресурсной стратегии и методике ее формирования шире предложенного в работах [1; 2], но еще недостаточно формализована и существует только в общих чертах, что является значительным недостатком.
Немаловажным для осуществления процесса формирования ресурсной стратегии на предприятии и ее последующей реализации является осознание того факта, что значитель-
ные изменения претерпевает форма современных организаций. Гибкие и конкурентоспособные предприятия, быстро реагирующие на изменения внешней среды за счет способности персонала постоянно переучиваться, получать новые знания и информацию, являются, как правило, небольшими. По мере необходимости они способны объединяться в консорциумы или стратегические альянсы, для того чтобы закрепить свой рейтинг или выйти на новый рынок, провести рекламную кампанию и предоставить клиентам новые виды автотранспортных услуг, привлечь инвесторов или высококвалифицированный персонал и многое другое. Такое чуткое реагирование возможно только для предприятий, которые уделяют большое внимание развитию нематериальных ресурсов, в том числе имеют интегрированные информационные системы, позволяющие объединить процессы обеспечения предприятия всеми видами ресурсов (материальных, человеческих и нематериальных) в единое целое.
В соответствии с этим Б.З. Мильнер обосновал необходимость введения на предприятиях таких должностей, как директор по управлению знаниями, вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом, менеджер по интеллектуальным активам и т. п. [9, с. 431]. Но на малых автотранспортных предприятиях, каких в Омске большинство, такое количество должностей отразится на значительном увеличении накладных расходов и может ухудшить финансовые результаты. Поэтому им выгодно создание информационно-аналитической службы (центра обработки информации), необходимой для управления ресурсами, в том числе нематериальными, такими, например, как знания, базы данных, квалификация и многие другие [9; 11; 12].
Другой проблемой является отсутствие в регионе единой отраслевой информационной базы данных деятельности грузовых автотранспортных предприятий, которая позволяла бы в режиме реального времени совершать обмен информацией и сопоставлять потенциал предприятия и его конкурентов, идентифицировать конкурентные преимущества. Самостоятельное определение рейтинга для предприятия является затруднительным, так как объективную оценку можно получить только на основе сопоставления его показателей с массивом статистической информации по другим предприятиям.
Поскольку любые виды ресурсов предприятия, как уже было отмечено, могут стать его конкурентными преимуществами, ресурсная стратегия призвана помочь в обеспечении ими
предприятия. Однако не внутри предприятия, а во внешней среде определяется, какой из ресурсов предприятия является редким, дефицитным и трудно копируемым конкурентами (чаще всего это нематериальные ресурсы). Поэтому необходимо осуществлять мониторинг состояния внешней среды.
По мнению ряда исследователей [13; 14], проблемы стратегического управления связаны с действием именно внешних факторов, чаще всего неконтролируемых. Считается, что они могут негативно влиять на процесс реализации стратегии. В связи с этим руководству предприятия необходимо определять, какие из политических, научно-технических, экономических и социальных факторов и каким образом влияют на предприятие. Также стратегия предприятия должна быть выбрана с учетом конкурентной позиции предприятия в стратегической зоне хозяйствования (его рейтинга), в основе которого лежит оценка потенциала. Должны быть учтены перспективы развития рассматриваемого сегмента рынка автотранспортных услуг, жизненный цикл, степень конкуренции. При формировании стратегии необходимо учитывать используемую технологию перевозок, потому что от нее во многом зависит организационная структура предприятия, процесс оказания автотранспортных услуг, коммуникационные связи. Такое большое количество вероятных направлений делает стратегический анализ довольно обширным.
Для того чтобы руководство предприятия смогло осуществить стратегический анализ, нужно сосредоточиться только на тех факторах, которые наиболее важны в настоящий момент времени, а для этого нужно точно знать, какими ресурсами обладает предприятие и какие из них являются его конкурентными преимуществами. Анализ внешней среды необходим только в таком объеме, который позволяет дать ответы на этот вопрос. Б.Г. Клейнер также указывает, что факторы, влияющие на формирование стратегии, являются внешними по отношению к предприятию, но основным этапом в процессе формирования стратегии является анализ потенциала. «Без знания потенциала, -указывает Б.Г. Клейнер, - невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию» [1].
В этой связи после анализа потенциала необходимо определить возможные стратегические зоны хозяйствования (сегменты рынка) и рейтинг предприятия относительно каждой из них, а после приступить к созданию ресурсно-рыночной стратегии. На основании выше-
изложенного можно сделать вывод, что показатели, характеризующие потенциал предприятия, должны быть рассмотрены как можно подробнее, а внешне факторы - в зависимости от результатов этого анализа. Анализ условий, возникающих при наложении (сопоставлении) внешних и внутренних факторов, способствует формированию и последующей успешной реализации стратегии.
Отправной точкой для предприятия при формировании ресурсной стратегии является именно внутренняя среда как источник конкурентных преимуществ. А.Н. Петров [15] считает какие-либо рекомендации при выборе стратегии необоснованными, так как совокупность ресурсов у каждого предприятия имеет свои особенности. Следовательно, предприятия должны не выбирать лучшую из каких-то предлагаемых рекомендаций, а формировать свою стратегию, по мере необходимости корректируя ее.
Таким образом, среди основных проблем, связанных с формированием и использованием ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия, можно отметить следующие.
Во-первых, это недостатки существующей методологии формирования ресурсной стратегии предприятия, ее ограниченное понимание, сложившееся на практике, ассоциирующейся у большинства руководителей только с материальными ресурсами, что ограничивает сферу ее применения. На сегодняшний день доказано, что нематериальные ресурсы имеют такое же большое значение для успешной деятельности предприятия, как и материальные, то есть и знания, и способности, и навыки, и связи руководства являются наравне с материалами и персоналом ресурсами предприятия. Однако вопросы их привлечения, развития и использования недостаточно формализованы и в большинстве случаев остаются учтенными только в головах руководителей, не находя внимания при разработке стратегических планов предприятий, что делает эти планы необъективными.
Во-вторых, расширяющееся представление о ресурсной стратегии требует четкой формализации процесса ее формирования, так как традиционно различные ресурсы предприятия входят в сферу компетенций его различных подразделений или специалистов, что не исключает возникновения внутриорганизацион-ных конфликтов в процессе ее формулирования, реализации и, в случае необходимости, корректировки.
В-третьих, требуется пересмотр целей и задач всех подразделений автотранспортного предприятия и особенно их плановых функций.
Не исключено, что потребуется изменение организационной структуры предприятия или создание ее на постоянно изменяющейся основе, связанное с изменением факторов внешней среды и изменением состава конкурентных преимуществ предприятия.
В-четвертых, предприятиям необходима интегрированная информационная система, дающая возможность объединить процессы управления всеми видами ресурсов, выделять и отслеживать конкурентные преимущества. Это позволит реализовать механизм формирования и корректировки ресурсной стратегии в полной мере, уделить внимание всем видам ресурсов предприятия, в том числе таким специфическим, как знания, информация, умения и навыки, которые все чаще обеспечивают предприятиям высокий рейтинг среди конкурентов. Благодаря использованию подобной системы процесс создания и реализации ресурсной стратегии происходит быстрее, эффективнее, и предприятие легко может отказаться от применения периодичных годовых планов, достижение которых к концу планового периода в силу не зависящих от предприятия объективных причин может быть не всегда оправдано.
В-пятых, для оценки положения на рынке автотранспортных услуг и определения его рейтинга необходимо провести сопоставление факторов внешней среды и потенциала предприятия. В этом может помочь создание в регионе информационной базы данных, накапливающей информацию об участниках рынка автотранспортных услуг и обеспечивающей оценку потенциала, так как рейтинговое сравнение предприятий способствует идентификации конкурентных преимуществ.
Поскольку показатели, характеризующие потенциал предприятия, имеют определенные границы, а факторы внешней среды, способные в зависимости от состояния потенциала в той или иной степени оказать влияние на его деятельность, обширны, то целесообразно для каждого предприятия определять ограниченное количество этих факторов. Это сократит время, стоимость анализа и повысит его эффективность. Однако по мере изменения рыночной ситуации и в соответствии с потенциалом предприятия совокупность факторов воздействия может измениться, поэтому использование информационной системы позволит оперативно реагировать на эти преобразования, внося по мере необходимости коррективы в уже созданную ресурсную стратегию.
В-шестых, ресурсная стратегия должна способствовать эффективной реализации имею-
щихся ресурсов, поскольку в современных условиях именно ресурсы являются залогом устойчивости. Более того, формулировку стратегии необходимо осуществлять в соответствии с текущими государственными стратегическими планами. Так, для предприятий автомобильного транспорта таким ориентиром может служить Транспортная стратегия РФ на период до 2020 г., что было рассмотрено в работе [16].
Отсутствие в современных условиях на предприятиях ресурсной стратегии в широком понимании этого термина и проблема четкого определения места ресурсной стратегии в стратегических планах предприятия ведут к неэффективному использованию его ресурсов, низкой конкурентоспособности и неудовлетворительному уровню рентабельности, что может стать причиной убыточности или банкротства.
1. Клейнер Г. Б. Стратегии бизнеса : аналитический справочник. - М.: КОНСЭКО, 1998.
- URL : http://www. aup.ru.
2. Веснин В. Р. Стратегическое управление : учебник. - М. : ТК Велби : Проспект, 2004. - 328 с.
3. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М. : Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.
- 892 с.
4. Гаврилова А. Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий) : учеб. пособие. -М. : КНОРУС, 2005. - 576 с.
5. Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика : учеб. пособие.
- М. : Дело, 2003. - 256 с.
6. Бухгалтерский учет : хрестоматия / под ред. В. И. Видяпина. - СПб. : Питер, 2007. -864 с.
7. Транспортная логистика : учебник для транспортных вузов / под общ. ред. Л. Б. Ми-ротина. - М. : Экзамен, 2002. - 512 с.
8. Зайцева Т. А., Зуб А. Т. Управление персоналом : учебник. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
9. Мильнер Б. З. Теория организации : учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
10. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. - URL : http://www.intalev.ru.
11. Абдикеев Н. М. Проектирование интеллектуальных систем в экономике : учебник / под ред. Н. П. Тихомирова. - М. : Экзамен, 2004. - 528 с.
12. Модульная программа для менеджеров. Модуль 17: Управление информационными ресурсами / В. В. Годин, И. К. Корнеев. -М. : ИНФРА-М, 1999. - 403 с.
13. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс : пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2001. -688 с.
14. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Кап-туревского. - СПб. : Питер, 2002. - 544 с.
15. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2007. -496 с.
16. Чепелева Н. Н., Ромицына А. В. Перспективы развития автотранспортных предприятий с учетом транспортной стратегии // Развитие дорожно-транспортного комплекса и строительной инфраструктуры на основе рационального природопользования: матер. III Всерос. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых учетных, 21-22 мая 2008 г. -Омск : Изд-во СибАДИ, 2008. - Кн. 1. -С. 171 -177.
