ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫх СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ СТРОИТЕЛьНОГО КОМПЛЕКСА

PROBLEMS OF IMPROVING ORGANIZATIONAL STRUCTURES MANAGEMENT OF CONSTRUCTION COMPANIES

ПОЛУЧЕНО 21.03.2021 ОДОБРЕНО 22.03.2021 ОПУБЛИКОВАНО 30.04.2021

ПАНИН В.И.

Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», Генеральный директор ООО «Спарта», г. Москва

PANIN V.I.

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management, State University of Management, General Director of Sparta, LLC, Moscow

УДК

DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-2-61 -64

БЕЛИКОВА Д.В.

Канд. экон. наук,

доцент кафедры управления

персоналом,

ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва

BELIKOVA D.V.

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow

e-mail:

e-mail:

Аннотация

В данной статье особое внимание уделено вопросам совершенствования организационных структур управления компаниями строительного комплекса. Уточняются критерии изменения в управленческой структуре компании; задачи, которые ставят преобразование и оптимизация структуры управления перед хозяйствующими субъектами. Рассматриваются главные причины поиска новых организационных структур управления в организациях инвестиционно-строительной сферы; основные причины, препятствующие внедрению методов структурной перестройки. Поднимаются главные проблемы формирования и совершенствования оргструктур управления в инвестиционно-строительной сфере на разных уровнях организации. Акцентируется внимание на основных задачах по модернизации организационной структуры управления компанией.

Ключевые слова: Организационная структура управления, проектирование и совершенствование систем управления, структуры организаций, структура компаний.

Abstract

In this article, special attention is paid to the issues of improving the organizational structures of management of companies in the construction industry. The criteria for changes in the management structure of the company are being specified; tasks that pose the transformation and optimization of the management structure to business entities. The main reasons for the search for new organizational structures of management in the organizations of the investment and construction sphere are considered; the main reasons that prevent the introduction of methods of structural adjustment. The main problems of the formation and improvement of organizational structures of management in the investment and construction sphere at different levels of the organization are raised. Attention is focused on the main tasks of modernizing the organizational structure of company management.

Keywords: organizational structure of management, design and improvement of management systems, structure of organizations, structure of companies.

В настоящее время, как показывает изучение структуры управления российскими организациями и предприятиями строительного комплекса, можно сформулировать важнейшие задачи для предприятий этой отрасли:

- увеличение объема и расширение номенклатуры выпускаемых и высокоэффективных строительных материалов и изделий;

- конкурентоспособность на международном рынке;

- повышение финансово-экономических показателей, снижение издержек производства;

- внедрение ресурсосберегающих технологий;

- модернизация процесса производства и освоение новых, инновационных видов продукции [1].

Долгие годы строительная отрасль работала по жестким СНиПам (Стандартным нормам и правилам) и ГОСТам (Государственным стандартам), которые, как и жесткая иерар-

хия в системах управления, практически не менялись десятилетиями.

Однако решение любой задачи из данного списка невозможно без наличия в компании современной системы управления. Те участники рынка, которые не смогут заменить старую, негибкую структуру на новую, отвечающую современным условиям, обречены на поражение.

Изменения в управленческой структуре компании должны соответствовать нескольким критериям:

- преобразования будут успешными только тогда, когда топ-менеджеры компании пришли к выводу об их необходимости;

- преобразования должны быть не революционными, а эволюционными (постепенными);

- преобразования и реструктуризацию нецелесообразно проводить сразу во всех подразделениях, лучший ре-

зультат дают поэтапные мероприятия, в соответствии с четкими бизнес-планами для каждой службы;

- самое важное — соблюдение принципа единоначалия для координации всех подразделений компании при внедрении нововведений;

- на изменения должна оперативно реагировать вся организационная структура компании.

Для достижения оптимальности систем управления приходится учитывать множество критериев, проводить моделирование, экспертизы, анализ и оценку эффективности и работоспособности организационной структуры управленческих процессов, включая человеческий фактор (особенности выполнения своих обязанностей специалистами всех уровней). Только такой всесторонний анализ позволяет выбрать наиболее оптимальные схемы управления и организации производственного процесса.

Преобразование и оптимизация оргструктуры управления ставят перед хозяйствующими субъектами следующие задачи:

- ликвидация многоступенчатости (звеньев, фактически не участвующих в управлении);

- соблюдение существующих норм управляемости на каждом уровне управления;

- четкое разграничение, ликвидация дублирования функций управления внутри подразделений и между службами аппарата управления;

- создание надлежащих условий для внутреннего обмена информацией на необходимом уровне.

Для выполнения работ формируется рабочая группа, в которой должны быть представлены первые лица предприятия, руководители всех ключевых подразделений, профильные службы (выполняющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетологи, экономисты), а также обеспечивающие отделы — бухгалтерия, отделы сбыта и снабжения, и, наконец, производственные подразделения.

Рабочая группа должна провести анализ актуального состояния дел во всех подразделениях, составить описание выполняемых функций и бизнес-процессов [2], выявить узкие места, а затем разработать предложения по их устранению и оптимизации управленческой структуры с учетом особенностей внешних факторов, глобально влияющих на данное предприятие.

Оптимизация организационной деятельности в строительной отрасли невозможна без серьезного анализа документооборота — управленческого аудита.

Важнейшие источники информации о текущем состоянии дел в компании — это приказы, сметно-проектная документация, бухгалтерская отчетность, соглашения и договоры с подрядчиками и т.д.

Прежде чем проектировать системы электронного документооборота, нужно проверить логические цепочки, выявить непрописанные правила и регламенты, исключить дублирующие друг друга документы, исключить возможности злоупотреблений из-за отсутствия должного контроля за исполнителями. Бессмысленно переводить в электронный вид недостаточно проработанные формы бумажной документации.

Главные причины поиска новых организационных структур управления в организациях инвестиционно-строительной сферы:

- неконкурентоспособность выпускаемой продукции;

- излишняя зависимость структурных подразделений от высшего руководства;

- слишком большой список должностных обязанностей у руководителей высшего звена;

- наличие в штатном расписании заместителей директора с нечеткими или пересекающимися служебными обязанностями;

- отсутствие необходимых финансовых и экономических служб в управленческой структуре организации или неудовлетворительное информационное взаимодействие между ними;

- недостатки в организации производства;

- необходимость внедрения новых методов управления, соответствующих специфике предприятия;

- появившиеся новые возможности автоматизации коммерческих и финансовых алгоритмов.

Таблица 1

Основные причины, препятствующие внедрению методов структурной перестройки [1]

Причина Рейтинг, баллы

Отсутствие квалифицированных специалистов для выполнения данной работы 6

Отсутствие достоверной и полной информации о долгосрочном развитии организации 5

Трудно оценить эффект от реализации инноваций в управлении 4

Неприятие коллективом компании структурных изменений 3

Недостаток финансирования 2

Недостаток времени 2

Главные проблемы формирования и совершенствования оргструктур управления в инвестиционно-строительной сфере следующие.

На уровне всей организации:

- управленческая структура ориентирована на достижение краткосрочных целей;

- неупорядоченность структуры и функций;

- неспособность имеющейся структуры эффективно решать задачи управления;

- избыточная численность аппарата управления;

- сложность циркулирования информации из-за многоуровневой иерархии;

- нерациональное использование имеющихся ресурсов;

- неэффективная политика подбора, подготовки, переподготовки, расстановки кадров;

- недостаточно налаженное материальное стимулирование, профессиональная и психологическая адаптация сотрудников;

- снижение результатов производственного процесса в компании;

- необоснованные требования со стороны саморегулируемых организаций.

На уровне высшего руководства:

- ухудшение качества управленческих решений;

- физическая невозможность первого руководителя в больших многоуровневых системах лично отслеживать все процессы, а также их промежуточные и конечные результаты;

- излишняя замкнутость структурных подразделений на первых лиц фирмы;

- наличие в штате компании нескольких заместителей директора с неопределенными обязанностями и пересекающимися полномочиями;

- завышенная норма управляемости менеджеров высшего и среднего звена;

- отсутствие в структуре предприятия специального подразделения управления изменениями, которая должна обеспечивать адекватное реагирование на изменения внешних факторов.

Со стороны среднего управленческого звена:

- дублирование и пересечение должностных полномочий и компетенций различных должностных лиц;

- избыточное влияние человеческого фактора на результаты функционирования предприятия;

- недостаток ответственности нижестоящих сотрудников.

Основные задачи по модернизации организационной структуры управления компанией:

- ликвидация избыточных звеньев для создания более простой оргструктуры;

- соблюдение на каждом уровне норм управляемости для обеспечения устойчивости производственных процессов;

- соблюдение научно обоснованных отраслевых стандартов, норм и правил по разделению труда в аппарате управления;

- четкое описание служебных обязанностей и функций сотрудников для исключения их дублирования;

- автоматизация систем управления и упорядочивание информационных потоков;

- обеспечение управленческих звеньев оргтехникой и ее грамотное применение.

инновации в оргструктурах ведущих российских компаний

Группа ПИК

Ярким примером эффективности модернизации системы управления в строительной отрасли служат достижения одной из крупнейших в России девелоперских компаний «Группа ПИК». Ее специализация — строительство жилья и объектов инфраструктуры.

Группа ПИК также является крупным инвестором, производителем строительных конструкций и стройматериалов.

Повышение производительности труда и качества конечной продукции обусловлено запуском инновационных разработок:

- проектный метод управления;

- сквозной контроль издержек;

- оптимизация технологических, производственных и информационных процессов;

- приглашение специалистов высокой квалификации в штат компании;

- значительные инвестиции в 1Т-подразделения;

- продвижение современных способов продажи жилья с помощью собственной службы и использования цифровых технологий;

- расширение каналов онлайн-продаж и системы обслуживания клиентов.

Три года назад Группа начала активную цифровизацию своей деятельности, опирающуюся на развитие ^-технологий на всех уровнях.

Например, внедрена уникальная 1Т-система управления проектами, с помощью которой руководство может отслеживать ход производственных процессов в режиме реального времени.

Для повышения эффективности функционирования всех оргструктур и интенсификации производственных процессов внедрена «Стратегия диджитализации», которая в корне меняет схему процессов управления строительными работами.

Передовые технологии позволяют в любой момент оценить состояние всех производственных и организационных процессов, найти «узкие места» и вовремя отреагировать на текущую ситуацию.

В компании отказались от бумажного документооборота, теперь документация хранится на электронных носителях и облачных системах. В цифровой формат переведены процедуры согласования документов, просмотр отчетов и т.д.

Система постоянно дорабатывается и подстраивается под актуальные изменения внутри и вне компании, охватывая постепенно партнеров ПИК (поставщиков и подрядчиков).

Группа «Самолет»

Компания начала работу в 2012 году, а в настоящее время вошла в Топ-10 по объему строительства в стране и стала пятой по объему вводимого жилья.

Такие достижения опираются на постоянный контроль за эффективностью управленческих структур и внедрение передовых технологий, в первую очередь в закупочной деятельности.

В рамках цифровизации процесса управления создается специальная технологическая платформа, с помощью которой количество проектов Группы должно вырасти в 2—3 раза с повышением качества строительных работ и уменьшением сроков их выполнения.

Цифровизация проходит по важнейшим направлениям: управление проектами, поставками и процессом строительных работ, работа с поставщиками. Для оперативного реагирования на все изменения предназначен новый ситуационный центр.

По каждому направлению разрабатываются IT-ин-струменты и оптимизируются бизнес-процессы на всех уровнях, от каждого рабочего до директора.

Решение этих глобальных задач возложено на новое подразделение — дирекцию информационных технологий.

Важнейшие направления диджитализации.

- Создана web-площадка «Самолет Партнер» для работы с поставщиками, которая интегрирована с внутренними системами учета и документооборота. Весь документооборот становится цифровым, в том числе на уровне проведения аукционов, проверки контрагентов, рейтинга подрядчиков и т.д.

- web-площадка «Самолет Клиент» для цифрового взаимодействия с покупателями жилой и коммерческой недвижимости. Это личный кабинет клиента, который позволяет онлайн выбирать квартиру для покупки, а затем бронировать и купить объект, подготовить полный пакет документов для оформления сделки и даже онлайн-календарь для планирования личных контактов с менеджерами.

- Диджитализация процессов внутри компании, в том числе создание Call-центра для приема и реагирования на различные обращения сотрудников; внедрение современных стандартов SLA (Service Level Agreement — Соглашение об уровне предоставления услуги) для всех IT-служб.

Все перечисленные мероприятия дали прекрасный результат: значительно быстрее выполняются работы и оперативно реализуются новые разработки. Компания продолжает внедрение эффективных цифровых технологий.

заключение

Управление строительными компаниями в современных условиях предполагает эффективное использование организационных, экономических, технических, информационных, финансовых, человеческих и других ресурсов.

Многоуровневая система управления имеет огромное значение для роста рентабельности и конкурентоспособности фирмы при любой форме собственности и специфике работы. Чем грамотнее формируется новая управленческая оргструктура, тем лучше и эффективнее работает предприятие.

Особенности задачи разработки организационной структуры управления для строительной компании: необходимо

смоделировать, проанализировать и оценить систему внутреннего управления по многим критериям, соотнести полученную информацию с опытом и компетенциями ответственных лиц и экспертов, что позволит провести сравнительную оценку и осуществить выбор оптимальной стратегии организации деятельности компании.

литература

1. Асаул А.Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы / А.Н. Асаул, Н.А. Асаул, А.В. Симонов; под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. — Санкт-Петербург: ГАСУ. — 2009. — 258.

2. Нестерова К.В. Система контроллинга в организационной структуре предприятия // Теория и практика общественного развития. — 2014. — № 21. — С. 111-113.

3. Попова Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием // Наука и общество. — 2015. — № 2 (21). — С. 40-47.

4. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 17. — С. 383-386.

5. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. — Москва: Альфа-пресс, 2015. — 320 с.

6. Шеметов П.В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. — Москва: Омега-Л, 2017. — 416 с.

7. Шумов А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. — 2017. — № 4 (17). — С. 59-60.

8. Янковская В.В. Оценка эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. — 2017. — № 1. — С. 32-36.

references

1. Asaul A.N. Formirovanie i ocenka effektivnosti organizacionnoi strukturi upravleniya v kompaniyah investicionnostroitelnoi sferi [Formation and evaluation of the effectiveness of the organizational structure of management in companies of the investment and construction sphere]. St. Petersburg: GASU Publ. 2009. 258 p.

2. Nesterova K.V. Sistema kontrollinga v organizacionnoi strukture predpriyatiya [Controlling system in the organizational structure of the enterprise]. Teoriya ipraktika obshchestvennogo razvitiya [Theory and practice of social development]. 2014, I. 21, pp. 111-113.

3. Popova L.F. Effektivnaya organizacionnaya struktura kak vaj-neishee uslovie formirovaniya sovremennoi sistemi upravleniya predpriyatiem [Effective organizational structure as the most important condition for the formation of a modern enterprise management system]. Nauka i obshchestvo [Science and society]. 2015, I. 2 (21), pp. 40-47.

4. Tezyaeva A.S. Postroenie i ocenka organizacionnoi strukturi predpriyatiya [Construction and evaluation of the organizational structure of the enterprise]. 2017, I. 17, pp. 383-386.

5. Tyslenko A.G. Menedjment. Organizacionnie strukturi upravleniya [Management. Organizational structures of management]. Moscow: Alfa-press Publ., 2015. 320 p.

6. Shemetov P.V. Menedjment. Upravlenie organizacionnimi siste-mami [Management. Management of organizational systems]. Moscow: Omega-L Publ., 2017. 416 p.

7. Shumov A.V. Sovremennie koncepcii postroeniya organiza-cionnih struktur_ ih dostoinstva i nedostatki [Modern concepts of building organizational structures: their advantages and disadvantages]. Rossiyskaya nauka i obrazovanie segodnya: prob-lemy iperspektivy [Russian science and education today: problems and prospects]. 2017, I. 4 (17), pp. 59-60.

8. Yankovskaya V.V. Ocenka Effektivnosti organizacionnih struktur upravleniya [Evaluation of the effectiveness of organizational management structures]. 2017, I. 1, pp. 32-36.

Стасева Е.В.

организация охраны труда на предприятиях

М.: Инфра-Инженерия, 2021, 136 с.

Представлен анализ подходов к организации охраны труда на предприятии, даны общие положения оценки рисков и совершенствования охраны труда на основе системы управления рисками. Рассмотрены вопросы идентификации факторов риска, количественной оценки и контроля величины рисков по шкале значимости уровней рисков, составленной по результатам оценки условий труда и производственного контроля. Для работников служб охраны труда, а также руководителей организаций. Может быть полезно учащимся средних и высших учебных заведений.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОХРАНЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ