CC BY
222
- увеличь материальное стимулирование ППС, попробовать провести дифференциацию в оплате труда.
- учесть все координационные механизмы для создания сбалансированно системы управления;
- реализовать цикл и критерии эффективности управленческого контроля;
- перейти к системному подходу в управлении.
Библиографический список
1. Балобанов А.Е. Стратегическое планирование развития университета [Электронный ресурс]: Университетское управление. 2002. № 2(21). - Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/16716140/ (дата обращения 03.03.2014 г.).
2. Беляев Д.А. Особенности управления экономическими процессами в вузе [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/management/practice/hs_process.shtml (дата обращения 03.03.2014 г.).
3. Богдан Н.Н. Мотивация профессиональной деятельности как основной фактор управления персоналом высшей школы в условиях рыночной экономики: дис. канд. социол. наук. -Новосибирск, 2003. - 233 с.
4. Дятлов А. Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 с.
5. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
6. Менеджмент качества в вузе / Под ред. Ю.П. Похолкова, А.И. Чучалина. - М.: Логос, 2005. - 208 с.
7. Менеджмент: учебник для вузов / ред. В. В. Томилов. - М.: ЮРАИТ, 2007. - 591 с.
8. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года" (разработан Минэкономразвития России). - Режим доступа: http:// СПС «Консультант плюс» (дата обращения 20.03.2014 г.).
9. Источник по странам: OECD (2012), Main Science and Technology Indicators Volume 2012 Issue 1, OECD Publishing [Электронный ресурс]: http://dx.doi.org/10.1787/msti-v2012-1-en (дата обращения 19.03.2014 г.).
10. International Comparison of Academic Salaries in 28 Countries [Электронный ресурс]: http://acarem.hse.ru/data (дата обращения 21.03.2014 г.).
УДК 331.1
А.А.Чекан, ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ:
И.М. Жураховская АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НЕФОРМАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ
Аннотация. В последнее время перед кадровыми службами все чаще ставятся задачи, связанные с развитием персонала. Появление таких задач является, с одной стороны, следствием того, что руководители организаций осознали необходимость систематизированной подготовки сотрудников для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организации, а с другой - сигналом о том, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом должны быть готовы обеспечить квалифицированную поддержку процессов развития компании. HR - специалисты традиционно различают формальное и неформальное обучение. Так, в контексте обучения и развития персонала компании к
© Чекан А.А., Жураховская И.М., 2014
первому типу относится обучение сотрудников в рамках тех или иных тренинговых программ: корпоративные тренинги и тренинго-вые программы в открытом доступе, семинары, конференции, курсы повышения квалификации и пр. К неформальному обучению - все остальные источники новых знаний, навыков и умений. В данной статье рассмотрим некоторые основные формы и элементы неформального обучения в компании «Тетра Пак» и оценим возможности их реализации в современных организациях. Компания «Тетра Пак» в России работает с 1986 года. Основная сфера деятельности - решения в области переработки и упаковки жидких пищевых продуктов.
Ключевые слова: развитие персонала, модель «70-20-10» М. МакКолла, системный подход к развитию персонала, неформальное обучение, формальное обучение, самостоятельное обучение, проектные группы, ротация персонала.
Anna Chekan, PROBLEMS OF STAFF DEVELOPMENT ORGANIZATION:
Irina Zyrakhovskaya ANALYSIS PRACTICE
Abstract. Recently, before the human services are increasingly put the tasks associated with the development staff. The emergence of such problems is on the one hand, due to the fact that the leaders of organizations have realized the need for systematic training of the long-term competitiveness of the organization, and on the other - a signal that the conditions in the strategic management experts in the field of personnel management must be prepared to provide qualified support processes of the company. HR - experts traditionally distinguish between formal and informal learning. Thus, in the context of training and development of the first type relates to the training of employees within those or other training programs: training and corporate training programs in the public domain, seminars, conferences, training courses, etc. For non-formal learning - all other sources of new knowledge, skills and abilities. This article will look at some basic shapes and elements of informal learning in the company "Tetra Pak" and evaluate their feasibility in modern organizations. The company "Tetra Pak" operating in Russia since 1986. The main activity - solutions in processing and packaging of liquid food products.
Keywords: staff development model "70-20-10" M. McCall, a systematic approach to staff development, informal learning, formal learning, independent learning, project teams, staff rotation
В последнее время перед кадровыми службами все чаще ставятся задачи, связанные с развитием персонала. Появление таких задач является, с одной стороны, следствием того, что руководители организаций осознали необходимость систематизированной подготовки сотрудников для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организации, а с другой - сигналом о том, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом должны быть готовы обеспечить квалифицированную поддержку процессов развития компании.
Ситуация с развитием персонала в России исторически обусловлена. Если в США и Европе институт владения собственностью насчитывает столетия, то в нашей стране основное перераспределение ресурсов началось совсем недавно, и результаты его, вполне возможно, еще не окончательны. Для достижения наибольшей эффективности процесс развития персонала должен быть управляемым и логичным, соответствовать планам компании [5].
На сегодняшний момент многие организации используют модель «70-20-10» в управлении развитием персонала. Данная модель разработана в середине 60-х гг. XX в. Морганом МакКоллом. Ее суть заключается в соотношении каналов приобретения новых профессиональных знаний, умений и навыков. Так, 70 % профессионального развития сотрудник получает через канал «возможностей», 20 % - через канал «отношений» и лишь 10 % - посредством формального обучения (тренингов).
Рассмотрим каждый канал более подробно.
К возможностям HR - специалисты компании относят в первую очередь обучение на рабочем месте, в рамках работы в проектных группах, при выполнении новых задач, то есть все те возможности обучения, которые сотрудник получает на практике, опытным путем. Доля данной группы возможностей обучения неслучайно столь высока, потому что лучше всего мы усваиваем случившееся непосредственно с нами, а непрочитанное, услышанное где - либо или кем - то рассказанное.
Канал «отношений» включает непосредственное взаимоотношение, осуществляемое путем обратной связи, регулярных развивающих диалогов с руководителем, наблюдением за поведением коллег в тех или иных рабочих ситуациях и прочее, так и опосредованный обмен опытом, лучшими практиками и знанием, например с помощью внутренних информационных порталов, выступлений более опытных коллег, руководителей компании и др.
Наконец, около 10 % профессионального развития сотрудник получает с помощью формального обучения: тренингов, обучающих программ, семинаров, курсов повышения квалификации [6].
Таким образом, можно говорить о неформальном обучении как совокупности двух каналов из модели «70-20-10»: канала «возможностей» и канала «отношений». Неформальное обучение обеспечивает около 90 % профессионального развития сотрудников в компании. В тоже время в рамках организации неформальное обучение не может существовать обособленно от формального. Последнее должно выступать в качестве катализатора и /или направляющей для последующего неформального обучения.
В контексте корпоративного обучения «Тетра Пак» эффективно реализуемая неформальная составляющая обеспечивает максимальный возврат от инвестиций в формальное обучение, транслирует и обеспечивает развитие уже накопленного в организации знания и выступает одним из драйверов развития организационных возможностей, а в конечном итоге влияет на формирование определенной культуры профессионального развития и роста в компании.
Рассмотрим некоторые основные формы и элементы неформального обучения в компании «Тетра Пак» и оценим возможности их реализации в современных организациях.
Самостоятельное обучение. Наиболее распространенными формами самостоятельного обучения являются различные инструкции, списки наиболее часто встречающихся вопросов и ответов и т.д. Компания « Тетра Пак» уже несколько лет успешно сотрудничает с бизнес -школой IMD, предоставляющей менеджерской группе сотрудников подписку на информационные ресурсы бизнес - школы - виртуальный учебный центр IMD, включающий массу публикаций, исследований, форумов и вебинаров от профессоров IMD и лидеров современного бизнес - сообщества. Основной вопрос, который возникает при выборе того или иного виртуального обучающего ресурса - это его утилизация: будет ли он в должной мере востребован сотрудниками, каким образом отслеживать его использование, как поддерживать интерес к нему и т.д. Комплексный анализ подобного подхода является важнейшим условием эффективных инвестиций в неформальное обучение, осуществляемое в такой форме.
Проектные группы. В подразделении компании «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии уже третий год успешно реализуется программа подготовки будущих лидеров Accelerated Leadership Development Program, в рамках которой в результате внутреннего отбора группа молодых и высокопотенциальных сотрудников, представляющих различные подразделения компании, в течении года работает над рядом реальных бизнес - процессов. Продолжая выполнять свои текущие задачи в рамках занимаемых позиций, участники программы большое количество времени инвестируют в работу над бизнес - процессом, ор-
ганизуя работу своих проектных групп в рабочее и нерабочее время. У каждого бизнес -процесса есть спонсор из числа высших руководителей компании. Спонсор проекта не только курирует работу соответствующей проектной команды, но и выступает в роли ментора. Таким образом, участники программы получают ценный профессиональный опыт, новые знания и навыки в динамичной среде за весьма ограниченное время, обеспечивая компании наличие стабильного и сильного кадрового резерва и решение актуальных бизнес - задач [6].
Ротация персонала. В российском подразделении компании «Тетра Пак» уже несколько лет поддерживается успешная практика ротации персонала департамента финансов. Горизонтальные перемещения происходят практически между всеми участниками: бухгалтерской, налоговой и контроллинговой группами департамента. Во многих компаниях, реализующих программы развития стажеров, недавние выпускники университетов, отобранные для участия в программе, проходят стажировку практически во всех ключевых департаментах компании: от логистики и финансовов до маркетинга и внутреннего аудита. Таким образом, выпускник стажерской программы получает не только полное представление о бизнес -процессах компании, но и более четкое понимание того, в какой профессиональной сфере он хотел бы развиваться и расти.
Международные стажировки (ротации) - это так называемые программы Global mobility. Еще более ценный опыт сотрудник может получить, если ему предоставится возможность поработать в зарубежном подразделении компании. Если рассматривать такой опыт через призму концепции deep practice, то становится очевидным, что он является более ценным, ведь помимо коллектива подразделения у участника программы меняется локация, что обеспечивает ему полный выход из зоны комфорта, освоение новых приемов, техник, локальных практик и подходов к работе.
Развитие персонала организации (РПО) до сих пор остается сферой, в которой сталкиваются различные, зачастую противоположные, научные взгляды, а реализуемые на практике подходы отличаются значительным многообразием: в одних случаях речь идет о более или менее организованном обучении сотрудников, а в других - наблюдаются масштабные политики, включающие деятельность по формированию инновационного климата, оценку потенциала работников, разнообразные меры по усилению вовлеченности персонала и другие. Как бы то ни было, вопрос о том, что можно назвать развитием персонала, а что нельзя, не является принципиальным, поскольку с практической точки зрения для компании важно создать такой подход, который позволит ей оказывать положительное влияние на качество персонала как в текущем периоде, так и в перспективе, способствуя повышению эффективности организации и ее долгосрочному развитию [10].
Системный подход к РПО предполагает согласованное участие кадровых подразделений, руководителей и работников в реализации различных аспектов развития персонала (рисунок 1). Линейные руководители должны внимательно изучать своих подчиненных, чтобы вовремя выявить их способности и предложить варианты развития. Они также должны обучать своих сотрудников и заботиться о поддержании их интереса к саморазвитию. Кадровые службы призваны организовать наилучшим образом обмен информацией о потребностях и возможностях развития компании, обеспечить проведение оценки, обучения и перемещения работников. Не менее важным условием успешной реализации политики РПО являются заинтересованность и ответственность самого сотрудника за свое развитие в данной организации.
В заключение необходимо отметить, что бессмысленно внедрять современные методы обучения как дань моде, если в организации не построены базовые принципы обучения. Аналогичная ситуация и с соцсетями: если в организации никто никогда не работал в них, то не стоит заводить онлайн - группу или разрабатывать корпоративную социальную сеть -ими просто не будут пользоваться.
Здесь уместнее говорить о готовности организации пробовать что - то новое, а о том, насколько готовы сами сотрудники и среда внутри организации, которая может способствовать обучению. Если в организации применяется много способов обучения и они эффективны, это означает, что здесь принято учиться и обучать персонал. В этом случае новые
формы обучения органично дополняют уже существующие и не происходят разрушения устоев. В другом случае внедрять новые формата, если они сильно отличаются от традиционных тренингов, не имеет смысла. Организация не добьется результатов, а сотрудникам будет некомфортно.
Рис. 1. Роли участников в процессах развития персонала
Форма (очная или удаленная) и периодичность корпоративного обучения всегда выбираются исходя из целей, задач и потребностей, которые ставит перед собой организация. Несмотря на то, что сейчас многие организации проводят обучение посредством игры, не во всех случаях это эффективно. Игра в большей степени помогает проработать ситуации, в которых могут быть эффективны абсолютно разные сценарии поведения - поэтому, к примеру, игры так хороши для симуляции взаимодействия с клиентом. В случае же, когда нужно отработать четкое следование жестким правилам, зачастую лучше действует традиционный тренинг [9].
Следует отметить, что нужно проводить обучение не только по темам, имеющим непосредственное отношение к деятельности сотрудников, но и предлагать различные курсы, направленные как на более глубокое понимание бизнеса в целом, так и на развитие личных компетенций, не всегда напрямую связанных с выполняемой работой. Компании все больше приходят к тому, что обучение должно быть добровольным: не стоит заставлять людей учиться, лучше просто предоставить им такую возможность в комфортном режиме. Сотрудники должны планировать свой рабочий процесс и максимально эффективно использовать отведенное время, грамотно распределяя его между работой и учебой. От этого выигрывают все: и сотрудник, который получает знания, когда и как ему удобно, и компания.
Библиографический список
1. Бородин А., Белокрылова О., Шаш Н. Обучение персонала: формы, методы, показатели эффективности [Текст] / А. Бородин, О. Белокрылова, Н. Шаш // Человек и труд. - 2012. -№ 10 - С. 50 - 54.
2. Данилочкина В. Поединки профессионалов: метод погружения в реалии бизнеса // Справочник по управлению персоналом - 2014.- № 2-С. 33-36.
3. Карловец С.С. Проблема развития персонала: современный взгляд [Текст] / С.С. Карловец // Управление развитием персонала. - 2011. - № 1 - С. 26- 21.
4. Концевая О. Разгрузить себя и развивать, мотивировать сотрудников [Текст] / О. Концевая // Директор по персоналу. - 2012. - № 11 - С. 88 - 94
5. Коренькова Т.В. Проблемы обучения персонала в современных условиях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». № 1.- М.: Изд-во МГОУ, 2014.- С.57-60.
6. Кузменков Р. Informal learning: особенности внедрения // Справочник по управлению персоналом - 2014.- № 2-С. 28-32.
7. Опарина Н. Инструменты развития: новые возможности [Текст] / Н. Опарина// Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 2 - С. 73 - 77
8. Сенатская С., Симоненко О. Фокус на развитие: практическое решение// Справочник по управлению персоналом - 2014.- № 1-С. 43-48.
9. Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие // Справочник по управлению персоналом - 2014.- № 2-С. 12-14.
10. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под редакцией А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА -М, 2013.-240 с.
