CC BY
11^ и отчетность в секторе государственного управле-^ ния», «Повышение навыков руководящей деятельно-
< сти», «Методы преподавания», «Оценка уровня ква-Ц лификации сотрудников».
о Таким образом, в области модернизации казна-к чейской системы России сделано немало. Наиболее ^ важными, на наш взгляд, аспектами, на которые сле-5 дует обратить внимание при дальнейшем внедрении
и развитии АС КФ, остаются: ^ • создание и постоянное поддержание в актуальном ^ состоянии массива нормативно-справочной инфор-х мации по вопросам кассового обслуживания ис-з полнения бюджетов всех уровней (особенно много ^ нюансов возникает при составлении справочников,
< связанных с кассовым обслуживанием исполнения муниципальных бюджетов);
• повышение степени квалификации сотрудников органов Федерального казначейства в условиях четкого закрепления ответственности за каждым специалистом.
При этом внесение любых изменений, исправление ошибок, допущенных работниками отделений по невнимательности, небрежности или по причине недостаточного знания нормативных документов, возможно только после закрытия операционного дня и с санкции главного бухгалтера управления. Таким образом, цена любых ошибок при введении данных в систему и операций с ними многократно возрастает. Однако такое положение позволяет значительно улучшить эффективность внутреннего контроля в вопросах кассового обслуживания исполнения бюджетов.
По итогам промышленной эксплуатации АС ФК в пилотных регионах можно сделать определенные выводы:
• система значительно повысила эффективность работы в части бюджетного учета и отчетности по операциям бюджетов, сократила трудозатраты по ведению бюджетного учета операций по исполнению федерального бюджета и кассовому обслуживанию исполнения бюджетов субъекта РФ за счет централизации бюджетного учета на уровне управления ФК;
• централизация бюджетного учета операций по кассовому обслуживанию исполнения бюджетов всех уровней привела к повышению оперативности составления и достоверности бюджетной отчетности;
• наличие единой базы данных по обслуживаемым лицевым счетам, операциям по исполнению бюджетов значительно упрощает вопросы организации внутреннего контроля за деятельностью отделений и функциональных отделов управления; отпадает необходимость в проведении выездных проверок;
• интеграция электронно-цифровой подписи в базы данных АС ФК обеспечивает юридическую значимость документа в течение всего его жизненного цикла, что неизмеримо повышает степень информационной безопасности обрабатываемых данных. АС ФК может и должна стать ядром для создания
государственной информационной системы. Потенциал системы, объем и актуальность хранящихся данных, информационная инфраструктура, созданная ФК, позволяют существенно увеличить масштаб использования АС и сделать ее основой системы управления государственными финансами. Внедрение АС ФК дает возможность проведения оптимизации организационно-функциональной структуры органов ФК.
Литература
1. Московченко С. Н. Этапы становления органов федерального казначейства // Финансы. 2009. № 12.
2. Нестеренко Т. Г. Федеральное казначейство на новом этапе // Финансы. 2009. № 4.
3. Антонов Р. В. Критический анализ традиционного подхода к бюджетированию // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 1. С. 63-65.
4. Губашев А. В. Система электронного документооборота на уровне ОФК // Финансы. 2009. № 9.
5. Курбанов А. Х., Плотников В. А. Методологические аспекты и особенности мониторинга рынка аутсорсинговых услуг // Конкурентоспособность и прорывное позиционирование в посткризисный период. СПб.: КультИнформПресс, 2011. С. 92-97.
6. Плотников В. А. Управление национальной инновационной системой России: кадровый аспект // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 3 (63). С. 42-53.
Проблемы привлечения наемных управляющих в России
Problems of attraction of hired managing directors in Russia
УДК 005.7:334.722.24
Нелюбина Мария Александровна
аспирант Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Москва)
119571, Москва, пр. Вернадского, д. 82
Nelyubina Mariya Aleksandrovna
119571, Moscow, pr. Vernadskogo, 82
В данной статье рассматриваются проблемы взаимодействия владельцев компании с наемными управляющими. Изучаются вопросы мотивации топ-менеджмента корпорации, способы контроля акционеров за деятельностью управляющих, законодательные нормы ответственности за нарушение прав и интересов акционеров.
In this article problems of interaction of the company owners with hired managing directors are considered. Questions of motivation of top management of corporation, ways for shareholders control behind activity of managing directors, legislative norms of liability
of rights infringement and interests of shareholders are studied
Ключевые слова: система мотивации топ-менеджмента, ответственность топ-менеджмента, контроль акционеров
Keywords: motivation system of a top management, responsibility of top management, control of shareholders
Успешное функционирование компании даже при идеально выстроенной системе органов управления невозможно без эффективного управляющего. Система поощрения и наказания при регламентации работы органов правления будет успешна, если руководитель станет четко осознавать, за что он работает, и дорожить своим местом в организации.
Успех корпорации напрямую зависит от действий ее руководителя. Ошибка топ-менеджера может повлечь за собой серьезные последствия для компании, такие как: утрата репутации, ухудшение финансового положения, потеря ключевых клиентов и даже банкротство. Проблема взаимодействия собственников и топ-менеджмента является весьма актуальной для многих корпораций.
«Нередко приходится слышать „страшилки" о том, как „ладелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд", или „владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы". У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность» [1].
Президент Центра владельческого контроля бизнеса Николай Сычев полагает, что особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственниками и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы. «Известно немало случаев, когда менеджеры „уводили" бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы» [Там же, с. 22].
Всемогущество российских топ-мененджеров наглядно отразили показатели 2009 г. Девизом этого года для ряда корпораций стал «Кризис бонусу не помеха». К примеру в 2009 г. выплаты правлению «Газпром» выросли на 25% до 1,044 млрд руб. (против 834 млн руб. за 2008 г.), о чем сообщается в опубликованном отчете концерна [2]. Причем интересен тот факт, что за тот год «Газпром» поставил рекорд по падению добычи, а его экспорт рухнул на 11%. Производитель нефти в России — «Лукойл» — увеличил выплаты правлению на 13% до 875,5 млн руб. [3]. В 2009 г. суммарные доходы топ-менеджеров ОАО «АК «Транснефть» выросли в 3,5 раза до 368,6 млн руб., а количество топ-менеджеров увеличилось с 8 до 10. Еще раз напомним, что это данные за кризисный, экономически тяжелый для всего российского рынка год. Стоит отдельно обратить внимание на то, что в ноябре 2008 г. в качестве одной из антикризисных мер Правительством России было разрешено корпорациям с государственным участием не выплачивать дивиденды государству. Целью данной антикризисной меры было инвестирование средств в экономику. А на деле были сокращены все дивидендные вы-
платы как государству, так и остальным акционерам, ^ и увеличены бонусы менеджменту. ^
«Как следует из приложения к письму Игоря Шувало- < ва, подписанного директором департамента экономики Ц и финансов Белого дома Андрея Белоусова, по крайней о мере, часть государственных акционерных обществ по- к тратили сэкономленную чистую прибыль за 2008 г. не на Ее антикризисные меры, а на „увеличение размера оплаты 5 труда сотрудников, выплату вознаграждений менеджменту и иные непроизводственные цели"» [4, с. 8]. ^
Очевидно, что высший менеджмент компаний игра- ^ ет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса и росте х его капитализации [5]. Разделение функций владе- з ния и управления компаниями не представляло бы ^ серьезных проблем, если бы интересы владельцев < и управляющих полностью совпадали. Однако интересы эти расходятся.
«Ключевая роль в корпоративных отношениях владельцев и управляющих акционерной собственности вытекает из того, что первые осуществили безвозвратные инвестиции, предоставив компании на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала, принимая на себя наибольшие, по сравнению со всеми остальными участниками корпоративных отношений, риски, а от деятельности последних зависит то, как этот капитал будет, в конечном счете, использован» [6, с. 94].
Собственники имеют более «долгосрочные планы» на компанию, они хотят не только максимизировать свой доход, но и сделать его стабильным. Стоит отметить, что интересы акционеров не однозначны. Мажоритарные акционеры заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее позиций на рынке. В связи с их прямым участием в управлении компанией, их позиции более стабильны, права защищены соответственно, они могут выступать за долгосрочные инвестиции в развитие компании. Позиция миноритарных акционеров в компании менее стабильна. Они не имеют влияние на управление компанией, от них мало что зависит, в связи с этим в их интересах стабильное получение дивидендов и прирост курсовой стоимости акций. Следовательно, собственники хотят роста дивидендов и увеличения капитализации компании. Стоит отметить, что данное правило имеет исключения. В российской практике существуют случаи, когда корпорации, как правило, оставшиеся с советских времен, выкупаются с целью выведения крупных активов. В данной ситуации о долгосрочных планах собственников говорить не приходится.
Топ-менеджеры, в свою очередь, стремятся к увеличению личного дохода и хорошей деловой репутации. Идеологически приведение компании к стабильному росту капитализации обеспечивает реализацию данных потребностей. К сожалению, эти факты лишь доказывают, что стабильную должность в крупной компании управляющие готовы променять на разовое личное обогащение. В результате мы видим отношения управляющих и собственников, складывающиеся по принципу: «Менеджер любым путем стремится увеличить свое вознаграждение, собственник — снизить затраты на оплату услуг наемных управляющих» [7].
Конфликт интересов и специфика практики ставят вопрос об особо ответственном выборе кандидата, а также формировании адекватной системы оценки и вознаграждения высшего менеджмента.
Для решения данного конфликта разрабатывались различные подходы к формированию эффективной
о <
о
с!
О О
> <
Фиксированная часть
Базовая зарплата привилегии за принадлежность к компании Относительная ценность и значимость должности, выполнение должностных и функциональных обязанностей, уровень квалификации, тенденции рынка труда Раз в месяц
Опционы
Премиальная часть
Вознаграждение за достижение тактических результатов Достижение результатов текущего финансового года: добавленная стоимость, выручка, объем реализации Раз в квартал
Вознаграждение за достижение стратегических целей Доля рынка, производительность труда, прибыль Раз в год
Долгосрочные стимулы Новая ниша на рынке, инновационное развитие, реорганизация Раз в три года
Опционы
Рис. 1. Способы мотивации топ-менеджеров
системы мотивации. К примеру, О. Ю. Фонина1 в своей работе «Мотивация топ-менеджеров» предлагает формировать систему стимулирования по более характерному для конкретного менеджера типу мотивации. Основываясь на данном принципе, мотивация подразделяется на несколько видов:
• Хозяйская мотивация. При данном типе мотивации управленец старается взять на себя максимальную ответственность при принятии решений, передача ему таких полномочий и будет лучшим мотивирующим фактором. Лишение же его «власти» приведет к демотивации, снижению эффективности работы, уходу сотрудника.
• Профессиональная мотивация. Для работника важно содержание работы, ее предмет, постоянная возможность преодолевать препятствия, возможность профессионального роста. В данном случае чем больше сотруднику ставится новых задач, тем более он мотивирован в работе и тем более повышается его интерес к компании и его лояльность.
• Инструментальная мотивация. Главный стимулирующий фактор — заработок. Работа — источник материальных благ.
• Патриотическая мотивация. Такой работник «загорается» идеей, отдает на ее реализацию все силы, трудится с максимальной отдачей. Существенную часть программы мотивации такого сотрудника составляет поддержание в нем уверенности в том, что он незаменим, а также коллективное признание его успехов и внимание к нему со стороны высшего руководства [8].
В зарубежной практике существенную роль в структуре вознаграждения высшего руководства зачастую играют привилегии и льготы, «приписанные» к должностной категории менеджера. Господин М. Е. Кузнецов2 в качестве подобных льгот предлагает:
• выделение служебного автотранспорта, мобильного телефона;
• обстановка кабинета;
• организация качественного медицинского обслуживания;
1 Фонина О. Ю. — руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга Группы компаний «Юриспруденция, финансы, кадры».
2 Кузнецов М. Е. — финансовый аналитик проекта «Кор-
поративное управление в России» (Международная финансовая корпорация).
• программы накопительного пенсионного страхования;
• право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов;
• предоставление абонемента в фитнес-центр;
• оплата корпоративных тренингов, проводимых в компании внешними и внутренними тренерами;
• внешнее обучение за счет компании;
• полная или частичная оплата отдыха для менеджера и членов его семьи [Там же].
Другие практики предлагают выработку критериев, в соответствии с которыми определяется вознаграждение исполнительных органов компании. В настоящее время в этой связи выделяют три основных подхода к формированию системы стимулирования менеджмента компании: традиционный (складный), ориентированный на результат и ориентированный на стоимость бизнеса.
Традиционный подход заключается в установлении фиксированного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности и обязанностей руководителя.
Подход, ориентированный на результат, направлен на мотивацию менеджера, основанную на достижении определенных результатов, выгодных собственнику.
Подход, ориентированный на стоимость бизнеса, основан на заинтересованности собственника в росте капитализации компании. Этот метод основан на применении различного рода опционных программ3. Опционы бывают нескольких видов:
• Фондовые опционы дают право купить акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода.
• Дисконтные опционы предполагают установление цены исполнения ниже текущей рыночной, но имеют ряд ограничений на операции с акциями для менеджеров.
• Премиальные опционы имеют цену исполнения, выше текущей рыночной.
• Индексные программы привязывают цену опциона к отраслевому или рыночному индексу [Там же]. Однако третий подход имеет серьезное ограничение: он применим лишь в публичных компаниях,
3 Опционные программы предполагают поощрение ключевых работников компании путем предоставления им права покупки акций данной компании на определенных условиях.
акции которых обращаются на рынке ценных бумаг. Как показывает практика, для России число таких компаний пока невелико. С другой стороны, желание максимизации рыночной стоимости компании может привести к излишней капитализации компании в погоне за доходом от продажи акций в ущерб дивидендному доходу акционеров.
На наш взгляд, необходимо комбинирование инструментов для стимулирования мотивации по реализации как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Очевидно, что для разработки системы мотивации, основанной на выработке системы долгосрочных и краткосрочных вознаграждений, целесообразно создать отдельную службу. Кодекс корпоративного управления рекомендует создавать комитет по кадрам и вознаграждениям, целью деятельности которого является содействие совету директоров в привлечении и подготовке квалифицированных специалистов в области управления и создание необходимых стимулов для их успешной работы.
Задачами, которые призван решать комитет по кадрам и вознаграждениям, являются:
• разработка политики в области вознаграждения и системы вознаграждения, главной целью которых является создание добавленной стоимости путем установления соответствующих стимулов для директоров и топ-менеджеров Общества;
• разработка критериев, в соответствии с которыми определяются размеры вознаграждения членов совета директоров, генерального директора, членов правления, руководителей основных структурных подразделений Общества;
• надзор за согласованием политики Общества в области вознаграждения и действующей в Обществе системы вознаграждения со стратегией развития Общества и его финансовым положением, а также с ситуацией на рынке труда;
• контроль над выполнением решений собраний акционеров в части вознаграждения членов совета директоров и топ-менеджеров, а также за раскрытием информации о выплате вознаграждений и компенсаций членам совета директоров, осуществляемым материалам, которые представляются к собраниям акционеров [Там же].
В зарубежной практике рекомендуется создание комитета из независимых директоров или постановка независимого директора в его главу. Это придаст уверенности управленцам в аффилированности принимаемых решений. С другой стороны, уже сейчас некоторые британские и американские компании, прежде всего те, что получили помощь от государства, обязаны выносить на общее собрание акционеров предлагаемые системы вознаграждения менеджеров. Пока в порядке совещательного голоса. В Нидерландах голос акционеров в этом вопросе заключительный. В США вводится практика, согласно которой вознаграждение топ-менеджера ограничивается суммой не более 500 тыс. долл., а программа премирования должна быть не только одобрена акционерами, но и согласована с регулятором.
Повышение прозрачности данного процесса позволит сформировать эффективную систему вознаграждения менеджеров и придаст акционерам уверенность в рациональном распределении прибыли компании, поможет избежать ситуации, когда в годы кризиса компании терпели убытки, менеджмент компании получал многомиллионные бонусы, а акционеры теряли и стоимость акций и дивидендные доходы.
Помимо системы мотивации, большую роль играет степень ответственности наемного руководителя как
за некомпетентность своих действии, так и за при- ^ чинение умышленного вреда. ^
В России противоречивость законодательства и кон- < сервативность судебной практики часто не позволяют Ц возместить все убытки, причиненные неумелыми или о недобросовестными действиями директоров. Суды к редко удовлетворяют иски акционеров к директорам Ее компании, причем даже в этих исключительных случа- 5 ях суммы компенсаций, как правило, не превышают нескольких сотен тысяч рублей [9]. ^
В законодательстве выделяются следующие виды ^ ответственности: гражданско-правовая, материаль- х ная, дисциплинарная, административная и уголов- з ная. ^
Гражданско-правовая ответственность предусмо- < трена Гражданским кодексом РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Законом «Об акционерных обществах». Законы указывают на то, что руководство несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные их виновными действиями или бездействием. Примером действий может служить сдача в аренду или продажа части имущества общества на не выгодных для него условиях, бездействие может заключаться в невыполнении каких-либо обязательств общества, вследствие которого на компанию были наложены штрафы. По общему правилу, в соответствии со ст. 15 Гражданского кодекса Российской Федерации, лицо может требовать полного возмещения причиненных ему убытков, что включает в себя:
• реальный ущерб — расходы, которые лицо произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, а также утрата или повреждение его имущества;
• упущенная выгода — неполученные доходы, которые это лицо получило бы при обычных условиях гражданского оборота [10].
Акционеры в праве в судебном порядке требовать возмещения причиненного ущерба, они «должны доказать суду точные размеры убытков и упущенной выгоды, тогда как бремя доказывания того, что руководитель невиновен в причинении вреда, лежит на самом правонарушителе. Если руководитель не сможет доказать суду свою невиновность, убытки будут взысканы» [9].
На практике акционерам достаточно сложно доказать точный размер упущенной выгоды в суде. Именно поэтому случаи, когда российские суды взыскивали по иску акционеров упущенную выгоду, крайне редки. Также тяжело доказать, что какие-либо действия были не выгодны для корпорации. В российской практике суды, как правило, «взыскивают по иску акционеров лишь реальный ущерб и только в тех случаях, когда недобросовестность или неправомерность действий топ-менеджера очевидны, например, если имущество компании было передано по сделке, которая была признана судом недействительной как незаконная или совершенная директором с выходом за пределы предоставленных полномочий» [Там же].
Соответственно, полную компенсацию убытков, причиненных ошибкой руководителя компании, можно получить только при условии страхования ответственности директоров, что для России редкость.
Так же акционеры могут взыскивать с директора убытки, используя материальную ответственность, которая регулируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Причиненные руководителем реальные убытки возмещаются компании в полном объеме путем удержания из его жалования или премии по ре-
^ шению совета директоров или руководящего органа
^ компании, определенного в ее уставе, если они не
< превышают его среднемесячного дохода. В случае Ц несогласия с размером ущерба обвиняемый может о обратиться в суд.
к «В соответствии со статьей 53 Гражданского кодек-^ са размер убытков, подлежащих возмещению, может 5 также быть ограничен и договором. Однако положения статьи 71 ФЗ „Об акционерных обществах" о размере ^ ответственности директоров отличны от норм статей ^ 15 и 53 Гражданского кодекса и напрямую не дох пускают возможности ограничения размера ущерба
ш п
з договором. В связи с этим встает вопрос о том, может ^ ли договором между обществом и директором быть
< предусмотрена ответственность в ином по сравнению с ФЗ „Об Акционерных обществах" размере? Может ли договор ограничивать предельный размер ответственности руководителя или устанавливать для него дополнительные штрафные санкции? К сожалению, указанные вопросы до сих пор не разрешены» [10].
Основные отличия материальной ответственности от гражданско-правовой следующие:
• существует возможность возмещения вреда во внесудебном порядке в определенных пределах;
• размер компенсации ограничен прямым действительным ущербом;
• руководитель и акционеры могут заранее согласовать размеры компенсаций в различных случаях [9].
Как и любой работник, директор может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Наиболее серьезным дисциплинарным взысканием является увольнение. Дополнительные основания увольнения могут быть установлены в трудовых договорах с топ-менеджерами.
Ненадлежащее исполнение руководителем своих функций может повлечь лишение его права на управленческую деятельность на определенный срок. Данный запрет выражается в двух формах:
• уголовно-правовой: одним из видов уголовных наказаний является лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью;
• административно-правовой: за нарушение административного правонарушения к руководителю может быть применен такой вид санкций, как дисквалификация до 3 лет [11].
«Уголовный кодекс РФ устанавливает ответственность за совершение должностными лицами компаний таких преступлений, как растрата (статья 160), причинение ущерба путем обмана или злоупотребления доверием (статья 165), злоупотребление полномочиями (статья 201), коммерческий подкуп (статья 204) и иные.
Руководители организаций крайне редко привлекаются к уголовной ответственности в связи с ненадлежащим исполнением своих трудовых обязанностей. Вынесение обвинительного приговора суда, как правило, связано с заведомо недобросовестным поведением руководителя, который причинил значительный ущерб организации, либо злонамеренным сговором с иными лицами с целью хищения имущества. Такие ситуации умышленного причинения вреда организации руководителем случаются редко. Хотя вынесение обвинительного приговора суда, в котором подтверждается недобросовестность директора, в значительной мере облегчает возмещение убытков» [9].
Дисквалификация назначается в судебном порядке за административные правонарушения [12, с. 16].
Примерами подобных правонарушений являются: сокрытие имущества, имущественных прав или имущественных обязанностей, сведений об имуществе, передача имущества во владение иным лицам, отчуждение или уничтожение имущества, сокрытие, уничтожение, фальсификация учетных документов, если эти действия совершены при наличии признаков банкротства и не содержат уголовно наказуемых деяний; неправомерное удовлетворение имущественных требований отдельных кредиторов за счет имущества должника заведомо в ущерб другим кредиторам, а равно принятие такого удовлетворения кредиторами, если эти действия совершены при наличии признаков банкротства и не содержат уголовно наказуемых деяний; заключение ограничивающего конкуренцию соглашения или осуществление ограничивающих конкуренцию действий, а также ряд других нарушений.
Контроль над оперативной деятельностью компаний, регламентированный общими законодательными положениями, не велик. Участия акционеров сегодня требуют только сделки, направленные на приобретение или отчуждение имущества, стоимость которого составляет 25 и более процентов от балансовой стоимости активов компании. Более того, в ряде случаев особый порядок согласования не требуется. Например, при сделках в процессе обычной хозяйственной деятельности, покупки сырья и комплектующих. Для увеличения акционерного контроля в уставе компании следует дополнительно оговаривать виды и размер сделок, обязательных для согласования с акционерами.
Для профилактики преднамеренных злоупотреблений топ-менеджмента необходимо регламентировать отношения в рамках депортации финансовых мошенников в мировом сообществе. Как правило, за время управления организацией первым лицам компании удается создать все условия для миграции в другие страны в случае выявление серьезных нарушений в их деятельности. Примером этому служит ряд громких судебных дел последних лет. Как наиболее свежий пример можно привести судебный процесс с участием Андрея Бородина, обвиняемого по делу о хищении 13 млрд руб. из Банка Москвы.
Подведем итог. На российском рынке сформировано представление, что при привлечении наемного руководителя собственники утратят влияние над компанией. Причинами этому являются: отсутствие опыта по формированию системы мотивации и контроля руководящих органов корпораций, несовершенство законодательства, скудная судебная практика.
На наш взгляд, при разработке системы мотивации в корпорации целесообразно разделять вознаграждения топ-менеджеров на фиксированную и премиальную части для достижения как тактических, так и стратегических целей. При формировании премиальной части за короткий период необходимо ограничить размер такого бонуса уставом корпорации. Для долгосрочного стимулирования целесообразно создать фонды премирования по результатам деятельности трех, пяти или более лет. Заниматься разработкой подобной системы следует комитету по кадрам и вознаграждениям с привлечением аффилированных лиц к его деятельности. Утверждать стратегию мотивации и размер выплат должны непосредственно акционеры. Выработанная программа даст топ-менеджерам четкое понимание того, за что они работают.
С другой стороны, компаниям необходима выработка жестких систем контроля над деятельностью органов управления. Судебная практика показывает, что доказать ущерб, причиненный компании некачественным управлением и упущенную выгоду от подобных действий, в России крайне сложно, и риск финансовых потерь в значительной части лежит на самих акционерах. Соответственно, для предупреждения подобных ошибок или махинаций целесообразно усилить контроль акционеров за совершаемыми сделками путем фиксации их типа и размера. В качестве профилактики умышленных нарушений прав акционеров и действий управленца в собственных интересах на государственном уровне необходимо развитие административного и уголовного законодательств, а также развитие международного права и сотрудничества.
Литература
1. Сычев Н. Уходя — не уходи // Управление компанией. 2006. № 10. C. 35-41.
2.Отчетность эмитента // Официальный сайт ОАО «Газпром». 2010. URL: http://gazprom.ru/investors/reports/2010/. (Дата обращения: 23.03.2011).
3. Ежеквартальный отчет эмитента за I квартал 2009 года // Официальный сайт / Нефтяная компания «Лукойл». 2010. URL: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_219_.html. (Дата обращения: 23.03.2011).
4. Нетреба П., Мордюшенко О., Гришковец Е., Из госком- со паний пытаются извлечь прибыль // Коммерсант. № 65 ° (4365). 14.04.2010. <
5. Кузнецов М. Е. Организация системы вознаграждения ^ топ-менеджера корпорации // GAAP.RU: теория и практика i= финансового учета. 2005. URL: http://gaap.ru/articles/50630/. < (Дата обращения: 10.03.2011). к
6. Корпоративное управление: Учеб. пособие/ Под ред. ^ Шихвердиева А. П. Коми, 2003. 92 с. ^
7. Фонина О. Ю., Как стимулировать топ-менеджеров // о Акционерное общество. 2010. № 2 (69). С. 67-69. Ei?
8. Кузнецов М. Е. Организация системы вознагражде- q ния топ-менеджера корпорации // GAAP.RU: теория и о практика финансового учета. 2005. URL: http://gaap.ru/ ш articles/50630/. (Дата обращения: 10.03.2011). з
9. За что отвечает топ-менеджер? // Общероссийский ^ информационный портал. 2007. URL: http://www.rb-edu. < ru/library/articles/articles_546.html. (Дата обращения: 1 16.03.2011).
10. Блек Б., Фарукшина Н. В. Способы определения размера ответственности членов органов управления общества: Международный опыт // Акционерное общество. 2010. № 4 (71). С. 15-23.
11. Михайлюк И. Дисквалификация как вид административного наказания лица, участвующего в управлении организации //Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2009. № 9. С. 21-25.
12. Косульникова М. Л. Все о дисквалификации руководителей // Юридический справочник руководителя. 2008. № 5. URL: http://www.delo-press.ru/articles. (Дата обращения: 10.03.2011).
Внутреннее предпринимательство как путь развития инновационных технологий
Internal business as a way of development of innovative technologies
УДК GG5.7
Горяинов Михаил Владимирович
аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит А
Goryainov Mikhail Vladimirovich
190103, Saint-Petersburg, Lermontovskiy pr., 44, lit. A
Развитие инновационных методов управления является одним из важнейших факторов формирования современного предпринимательства. Внутреннее предпринимательство открывает перед сотрудниками возможность действовать в рамках установленного плана с учетом собственного вйдения перспектив развития организации.
Development of innovative management methods is one of the major factors of formation for modern business. Internal business opens possibility before employees to operate within the limits of the established plan taking into account own vision of prospects of organization development.
Ключевые слова: предпринимательство, инновация, культура внутреннего предпринимательства, компания, менеджмент, технология
Keywords: business, innovation, culture of internai business, company, management, technology
Современный гибкий и нестабильный мир развивается хаотично и непредсказуемо. Поэтому столь важное значение имеет способность компании адаптироваться к переменам во внешней и внутренней среде и конкурировать в условиях непрерывно изменяющихся рыночных правил. Одним из факторов современного бизнеса является постоянное развитие инноваций в области методов организации труда и управления, механизмов производства и обслуживания, способов позиционирования и т. д. В данном случае под инновацией понимается идея, сформировавшаяся в сознании руководства и сотрудников компании, которая впоследствии обрела функционально-прикладную основу.
Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в формировании и развитии своих идей, компании необходима культура внутреннего предпринимательства. Она открывает перед сотрудниками возможность работать не только в установленных рамках и по рассчи-
