CC BY
115
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
УДК 338.23:336; 338.242
ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ И НСТРУМЕНТОВ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОМ В РЕГИОНЕ И НАПРАВЛЕНИЯ ИХ РЕШЕНИЯ
доктор экономических наук, профессор кафедры банковского дела и финансового менеджмента, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) (119501, Россия, г. Москва, ул. Нежинская, 7). E-mail: laptev5552@mail.ru
ассистент кафедры экономики и финансов, Липецкий филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (398050, Россия, г. Липецк, ул. Интернациональная, 3). E-mail: olga_piv@mail.ru
Аннотация
Статья посвящена исследованию теории и практики организации и применения инструментов программно-целевого управления бюджетом региона. Обоснованы пути повышения эффективности управления бюджетными расходами региона: структурирование целей программ и их исполнителей на основе их увязки с потребностями населения территории; формирование систем управления затратами, эффективностью и рисками реализуемых комплексных целевых программ. Анализируются практические проблемы совершенствования мониторинга целевых индикаторов и показателей оценки эффективности выполнения комплексных целевых программ с использованием опыта развитых государств.
Ключевые слова: бюджет региона, программно-целевое управление, государственная программа, целевые комплексные программы, индикаторы оценки эффективности бюджетных расходов.
Применение программно-целевых методов является действенным средством совершенствования управления бюджетными расходами. Однако практика программно-целевого управления расходами региональных бюджетов пока еще далека от совершенства, а теория не удовлетворяет всех запросов практики. Рассмотрим последовательно общие сведения о наличии и важнейших особенностях целевых программ Липецкой области, затем общетеоретические и прикладные проблемы совершенствования реализации этих программ.
Повышение эффективности бюджетных расходов в субъектах РФ посредством программного бюджета началось с реализации областных целевых программ (ОЦП), а с 2014 г. -в рамках государственных программ. Однако, как на этапе ОЦП, так и сейчас, программный бюджет сталкивается с рядом проблем.
Так, на территории Липецкой области с 2011 по 2013 гг. была реализована ОЦП «Повышение эффективности бюджетных расходов Липецкой области». В качестве основного показателя оценки эффективности по программе принят процент освоения выделенных бюджетных ассигнований: 51%, 95,7% и 98,7% в 2011-2013 годах соответственно [1]. В программе были поставлены задачи, оценка выполнения которых производилась по установленным целевым индикаторам, оценивающим результаты по величине произведенных расходов. Например, задача повышения эффективности бюджетных расходов в Липецкой области в соответствии с постановлением администрации области от 10.02.2011 г. № 32 «Об утверждении областной целевой программы «Повышение эффективности бюджетных
Лаптев Сергей
Вениаминович
Пивоварова Ольга
Владимировна
расходов Липецкой области на 2011-2013 годы» по направлениям государственной политики оценивается по двум количественным показателям:
1) по удельному весу расходов областного бюджета на выполнение функций бюджетными учреждениями в общем объеме расходов;
2) по количеству главных распорядителей средств областного бюджета с наилучшим качеством финансового менеджмента.
При этом критерии оценки качества четко не определены. Почти также, всего лишь по значениям двух количественных индикаторов, оценивается решение задачи совершенствования государственного финансового контроля.
Следует отметить, что в качестве индикаторов оценки выполнения планируемых задач выбраны конкретные числовые показатели расходования средств бюджета, которых необходимо достичь. Эти показатели обеспечивают либо нормирование, либо ограничение расходов, но не выражают оценки степени удовлетворения значимых социальных потребностей. То же можно сказать и об индикаторах выполнения федеральных комплексных целевых программ. Например, Федеральная целевая программа «Создание условий для эффективного и ответственного управления региональными и муниципальными финансами» имеет в качестве оценочных такие индикаторы:
- снижение количества субъектов РФ, в которых расчетная доля межбюджетных трансфертов из федерального бюджета превышает 60%;
- снижение доли просроченной кредиторской задолженности в расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ и другие аналогичные. Именно поэтому высказывается точка зрения, что «...в настоящий момент, к сожалению как содержание разработанных целевых программ на всех уровнях управления в стране, так и их исполнение (в том числе бюджетное финансирование) крайне редко реализуют весь потенциал программно-целевого управления» [2, с. 40]. Потенциал программно-целевого управления не раскрыт пока в практике современного государственного управления финансами по следующим причинам:
1) формулируемые цели и оценочные индикаторы реализации программ, как правило, не выражают конкретных потребностей населения соответствующей территории. Поэтому непосредственно заинтересованные в реализации программ социальные группы не могут придать достаточных стимулов исполнителям для ее эффективной реализации. Отсутствие четкой структурированности целей мешает реализации внутренних стимулов участников программ;
2) комплексные целевые программы, как правило, не имеют описания детально разработанных и увязанных между собой экономических инструментов реализации, поэтому согласование и увязка этих инструментов между собой и с функциями участников программ осуществляется главным образом за счет избыточного использования административного ресурса;
3) отсутствие выверенного набора экономических инструментов управления программами не позволяет участникам программ действенно управлять их эффективностью и рисками. План, программа содержат в себе своего рода вариант будущего, описание путей движения к нему. Чем более реалистично понимание будущего, путей движения к нему, интересов и потребностей участников программы и ее бенефициаров, тем сильнее она может влиять на это будущее. Если прогноз составлен с недостаточной степенью реалистичности, учета наличной ситуации, то и управление затратами и рисками не будет иметь четких контуров, в лучшем случае, его придется менять на ходу. Выбор лучших вариантов программ либо лучших методов их реализации может опираться на заинтересованность исполнителей в реальных результатах программ и на эффективный контроль. Неопределенность конечных результатов программ и отсутствие действенного контроля резко снижают их эффективность.
Устранение выявленных недостатков комплексных целевых программ позволит полнее использовать резервы их совершенствования. Эффективное применение комплексных целевых программ в России требует глубоких теоретических и прикладных исследований.
Как следует формулировать социальные цели программ, как увязывать эти цели с актуальными потребностями населения страны и территорий, как разворачивать общие цели программ в систему подцелей отдельных участников, как связывать эти цели с интересами исполнителей и населения, чтобы максимально использовать мотивационный фактор всех заинтересованных сторон к осуществлению программ? Какими способами в конкретных российских условиях можно добиться максимального эффекта усиления координации деятельности исполнителей программ и снижения трансакционных издержек? Как следует измерять и оценивать эффективность, издержки и риски программ и какими способами ими можно результативно и экономично управлять? На все эти вопросы в нашей экономической литературе пока еще нет достаточно надежных и успешно реализуемых ответов.
Рассмотрим теперь организационно-методические проблемы реализации комплексных целевых программ. К их числу относятся организация мониторинга выполнения программ, распределение ответственности, внесение необходимых коррективов, практическое использование программ для повышения благосостояния населения. Очевидно, что при выявленных общих недостатках программ организация их исполнения не может быть на высоте. В большинстве случаев поставленные программами достаточно широкие задачи (если судить по общей риторике) не могут быть оценены посредством количественных индикаторов, отражающих, как правило, узкие технические характеристики управления бюджетом. Такой подход к управлению бюджетными ресурсами и его мониторингу - сугубо ведомственный, технократический, а не народно-хозяйственный.
С ведомственных позиций народно-хозяйственный смысл программ четко не просматривается и не реализуется. Необходимо не только дорабатывать спектр количественных целевых индикаторов, но и разрабатывать качественные показатели оценки общественной, народно-хозяйственной эффективности.
Справедливость данного тезиса находит яркое подтверждение на практике. Так, например, в Липецкой области работа по оптимизации административно-управленческого персонала учреждений социального обслуживания населения проведена за счет интенсификации труда (увеличения нагрузки на одного работника, увеличения количества обслуживаемых одним отделением социальной помощи на дому). Ликвидировано три учреждения социального обслуживания населения, сокращено 60 отделений социально-бытовой помощи, специализированной помощи на дому, сократилась штатная численность на 378 единиц.
Сокращение учреждений социального обслуживания населения означает сокращение количества и скорее всего ухудшение качества социальных услуг. Ни то, ни другое не имеет специальных измерителей и не представлено в оценке эффективности услуг. Поэтому экономия затрат приобретает видимость эффективности. Что касается сокращения штатной численности в бюджетных учреждениях, то оно в рамках данной ОЦП оценивается исключительно с положительной стороны. Однако при этом не учитываются последствия сокращения: рост уровня безработицы и снижение качества оказываемых услуг.
Данные проблемы связаны с тем, что процедура поэтапного формирования целевой программы является преимущественно формальной, что в свою очередь и не позволяет улучшить качество бюджетного планирования. Так, прежде чем принимать решение о принятии целевой программы, должен быть проведен анализ полезности, качества социальных услуг, общих потребностей в них населения. В основу разрабатываемых комплексных целевых программ в большинстве случаев не кладутся научно обоснованные прогнозы, способные учесть качественные изменения в происходящих социально-экономических процессах. Программы строятся на основе экстраполяции простых количественных зависимостей на безальтернативной основе, без глубокого сравнительного анализа применяемых методов и инструментов управления. Соответственно на их основе невозможно эффективно управлять ни затратами, ни риском, ни эффективностью. Эти недостатки программ имеют системный характер, материал региона лишь иллюстрирует общий порядок.
Кроме вышеперечисленных проблем программно-целевого управления следует указать еще и на проблему ничем не обоснованной множественности программ и низкого уровня прозрачности программно-целевого управления в регионе. Так, в Липецкой области в период с 2011 по 2013 гг. количество ОЦП возросло с 44 до 56. Что касается прозрачности, то она имеет особую значимость в условиях развития современного гражданского общества. Официальные сайты администраций регионов представляют в открытом доступе информацию о перечне реализуемых программ и объемах их финансирования. Однако как рядовому россиянину, так и специалисту в сфере финансов сложно разобраться с программным бюджетом. Отчеты об эффективности исполнения, соответствии сроков и достигнутых результатах найти в открытом доступе практически невозможно. А это, в свою очередь, является существенной проблемой, и подрывает саму основу программно-целевого бюджетирования.
Внедрение с 2014 года государственных программ должно было устранить существующие недостатки. Действительно, они позволили частично решить некоторые проблемы: были даны более четкие определения самих программ, их целей и задач, рисков, связанных с их выполнением; частично решена проблема согласованности и координации различных программных мероприятий; предпринята попытка устранить недостаток самостоятельности у исполнителей программ. Однако системные проблемы по-прежнему не решены.
Например, в Липецкой области утверждена государственная программа «Управление государственными финансами и государственным долгом Липецкой области», которая содержит три подпрограммы. Установленные целевые индикаторы в рамках данной программы крайне неоднозначны.
Подобно опыту ОЦП задача государственной программы «Создание условий для повышения эффективности использования средств областного бюджета» оценивается одним количественным индикатором - отношение объема дефицита областного бюджета к общему годовому объему доходов областного бюджета без учета объема безвозмездных поступлений в отчетном финансовом году. При этом так же, как и в целевых индикаторах федеральной государственной программы, стоят конкретные числовые показатели с десятой долей процентов до 2020 года, точность расчета которых вызывает сомнения.
Более того, реализация программно-целевого управления в регионе осложнилась расширившимися горизонтами бюджетного прогнозирования для регионов. С 2014 года отменены ежегодные бюджетные послания Президента РФ. Одновременно с этим в Бюджетном кодексе РФ появилась статья о долгосрочном бюджетном планировании: бюджетные прогнозы страны и регионов разрабатываются каждые 6 лет на 12 и более лет [3]. За основу берется долгосрочный прогноз социально-экономического развития соответствующей территории. Новый формат бюджетного прогнозирования создает предпосылки для развития стратегического управления, однако системы стратегического управления в стране пока еще не построено. Так, например, государственная программа Липецкой области содержит подпрограмму «Долгосрочное бюджетное планирование, совершенствование организации бюджетного процесса», однако целевым индикатором является наличие долгосрочной бюджетной стратегии, который оценивается как «да/нет» [4]. Сложно говорить о расширении горизонтов бюджетного прогнозирования, повышении качества бюджетного планирования с таким целевым индикатором. Абсолютно непонятно, к чему необходимо стремиться, если само наличие бюджетной стратегии уже является достигнутым результатом.
Однако без качественно разработанной региональной экономической стратегии и соответствующей бюджетной невозможно добиться устойчивого экономического развития региона в целом. В настоящий момент региональные стратегии не имеют собственного «лица». Как правило, в них обозначены одинаковые цели, одинаковые проблемы без учета потребностей населения конкретной территории. Зачастую наблюдается простое копирование стратегии-2020, которая уже не является актуальной для современной экономики. Стра-тегия-2020 технократична: она устанавливала простой перечень задач и ресурсов для ее
выполнения. Новая стратегия должна исходить из признания наличия противоречий в экономической политике и реальной жизни и быть нацеленной на преодоление выявленных противоречий. В связи с этим региональная стратегия должна учитывать риски и возможности конкретной территории, особенности развития, финансовую обеспеченность, основные проблемы населения. Соответственно в стратегии должны быть детально проработаны возможные сценарии развития с учетом существующих проблем и перспектив.
Значимой проблемой является также отсутствие мониторинга эффективности программных мероприятий, что приводит к неоднозначности оценок и зачастую недостижению запланированных результатов. Также нерешенной осталась проблема ответственности заказчиков целевых программ за их конечные результаты.
Для решения комплекса проблем в сфере программно-целевого управления расходами целесообразно обратиться к опыту зарубежных стран, где программно-целевое бюджетирование применяется с середины 1960-х годов.
Во Франции принят специальный закон («Loi organique relative aux lois de finances» -LOLF), который обеспечивает переход к трехлетнему программному бюджетированию и совершенствование процедур парламентского и внутреннего контроля. В рамках реализации данного закона была проведена оптимизация состава программ и индикаторов для оценки их выполнения по принципу: «одна программа - одно министерство», которое является центром ответственности. Персональную ответственность за каждую программу несет назначенный директор программы [5, c. 13].
В США до 1981 года использовался метод бюджетного планирования на нулевой основе (Zero-Based Budgeting, ZBB). ZBB - это метод, который дополняет и связывает процесс бюджетного планирования с анализом бюджетных программ. Суть данного метода заключалась в том, что отраслевые министерства в процессе подготовки бюджетных заявок по каждой установленной им цели должны были предложить несколько альтернативных программ ее достижения, рассчитать соответствующие затраты по программам, при этом, как минимум, по одной из них затраты должны быть ниже текущего уровня [6]. Метод ZBB направлен на решение одной из основных проблем управления расходами, которая актуальна и для России - планирование расходов от достигнутого уровня, т.е. путем простого приращения суммы вне зависимости от эффективности. Использование метода составления альтернативных вариантов расходов сохранилось до настоящего времени.
Наиболее успешная среди стран в сфере формирования эффективного механизма управления расходами бюджета - Южная Корея - является единственной страной, не использующей в бюджетном планировании методы приростного планирования. В результате проведения бюджетной реформы в стране внедрены среднесрочные финансовые планы, потолки расходов и метод бюджетирования «сверху вниз». Важнейшим достижением стала сформированная из трех компонентов система управления результатами:
- ежегодный мониторинг всех бюджетных программ на предмет достижимости целей;
- самооценка бюджетных программ;
- углубленная оценка бюджетных программ [7].
Ежегодный мониторинг достижения целей функционирует в качестве механизма раннего предупреждения невыполнения поставленных задач, прежде всего для самих отраслевых министерств, которые используют планы и отчеты о результатах для подготовки бюджетных заявок. В данном мониторинге участвуют: Министерство стратегии и финансов, Национальное управление аудита, Национальная Ассамблея (парламент Южной Кореи) [8, c. 74]. Таким образом, качество планов, отчетов и бюджетных заявок оценивается в трех контрольных структурах, причем Национальная Ассамблея выступает в качестве непосредственного представителя интересов населения.
Самооценка бюджетных программ осуществляется на подпрограммном уровне путем заполнения опросников, разработанных главным финансовым органом с обоснованием
ответов на вопросы в соответствии с результатами реализации программ. Итоги предоставляются в Министерство стратегии и финансов, которое проводит их рейтингование.
Углубленная оценка бюджетных программ подразумевает ежегодную оценку десяти программ из числа тех, которые прошли самооценку. При этом выбор той или иной программы обусловлен рядом критериев, среди которых важнейшими являются общественная значимость программы, результативность, эффективность, устойчивость и т.д. Данная оценка проводится Институтом развития Кореи, являющейся независимой экспертной организацией. Результаты углубленной оценки предоставляются в Министерство стратегии и финансов и Национальную Ассамблею. Таким образом, система мониторинга бюджетных программ Кореи является достаточно проработанной и обеспечивающей комплексный подход к оценке программно-целевого управления.
Для развитых стран общераспространенной является практика обсуждения планируемых объемов финансирования, планов и отчетов руководителями отраслевых министерств в министерстве финансов, правительстве и комитетах парламентов. Считается, что умение грамотно отстаивать свои решения в вышестоящих органах способствует более эффективному распределению бюджетных ассигнований.
Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что основой эффективной реализации программно-целевого управления является наличие высокой ответственности исполнителей бюджетных программ, а также активное участие руководителей в обсуждении программ на разных этапах. В этой связи следует четко выстроить процедуру формирования программ в России как на федеральном, так и на региональном уровне и реализовать целый комплекс разнонаправленных мероприятий.
Проведенный в статье анализ показал нецелесообразность оценки результативности целевых программ по проценту освоения запланированных бюджетных средств. Следует разработать единую методику оценки эффективности, состоящую из трех разделов: общие целевые индикаторы по программам; специальные целевые индикаторы (количественные индикаторы, учитывающие отраслевые особенности программ); качественные индикаторы (в данном разделе должны быть разработаны рейтинговые таблицы, представлены социологические опросы потребителей услуг и экспертные оценки); карта рисков (в данном разделе должны быть проанализированы возможные риски по конкретной программе).
Для совершенствования оценки реализации программ необходимо ввести в практику разработку и утверждение системы целевых индикаторов программы и обязательные открытые отчеты выполнения программ (промежуточные - квартальные, годовые и итоговые) с оценкой по соответствующим индикаторам. Для учета и оценки качественных характеристик программ, расширения возможностей факторного анализа их эффективности следует ввести нормативные интервальные значения показателей, соотнесенные с соответствующими качественными оценками результатов. Оценочные индикаторы для региональных программ должны быть доработаны таким образом, чтобы они действительно отражали степень удовлетворения соответствующих потребностей жителей региона. Представляется целесообразным ввести на региональном уровне практику общественного обсуждения целевых программ, которая должна включать направление представителями общественности замечаний и предложений к проекту целевой программы как через сеть Интернет на сайте разработчика целевой программы, так и через публичные слушания.
Важно сформировать информационный портал для граждан, где информация о программах и отчеты об их эффективности были бы представлены в доступной для восприятия и обсуждения форме. Механизм публичного обсуждения программ должен быть мобильным и интерактивным, обеспечивать возможность обратной связи. Целесообразно создать орган гражданского (общественного) контроля, важный элемент демократической модели общества, о чем прописано в части 1 ст. 32 Конституции РФ. Однако, в данной момент такой орган фактически отсутствует.
Для повышения эффективности процесса программно-целевого управления бюджетом следует разрабатывать несколько альтернативных вариантов программы, взяв за основу принцип бюджетного планирования на нулевой основе (ZBB), по которому хотя бы один из вариантов должен предусматривать уменьшение бюджетных ассигнований относительно прошлого года. Для усиления мотивации участников программы в улучшении ее результатов необходимо решить проблему ответственности за результаты программного бюджетирования. Принимающий программы орган должен иметь высокий административный статус, нести конкретную ответственность, а также иметь возможность обеспечить открытость и прозрачность процесса распределения бюджетных средств. Должны быть установлены реальные меры ответственности за итоги реализации программы с определенными санкциями в случае неисполнения.
Проведенное исследование и сделанные на его основе выводы позволяют надеяться, что реализация разработанных мер позволит повысить эффективность программно -целевого управления бюджетными средствами в регионе. Однако важно сознавать, что эффективность программно-целевого бюджетирования в регионе не всегда прямо зависит от увеличения программных расходов. Формирование программного бюджета - это способ начать комплексную реформу всей системы управления, ее переориентацию на измеримые, общественно значимые результаты, повышение ответственности за реальное исполнение ключевых количественных и качественных показателей.
Литература
1. Официальный сайт Администрации Липецкой области // URL: http://admlip.ru/economy/targeted/programms/ (дата обращения 05.11.2014).
2. Сергеев Л.И. Программные механизмы управления финансами// Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. №4.
3. Бюджетный кодекс Российской Федерации (ред. от 22.10.2014) [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс».
4. Постановление Администрации Липецкой области «Об утверждении государственной программы Липецкой области «Управление государственными финансами и государственным долгом Липецкой области» // URL: http://www.garant.ru/hotlaw/liptesk/500293/ (дата обращения 07.11.2014).
5. Богачева О.В., Лавров А.М., Ястребова О.К. Международный опыт программного бюджетирования // Финансы. 2010. №12. С. 4-14.
6. GAO / AIMD 97-46 Perfomance Budgeting, Appendix V, Zero-Based Budgeting.
7. The Budget System of Korea. The Ministry of Strategy and Finance. 2014.
8. Богачева О.В. Инструменты конкуренции за бюджетные ресурсы в практике зарубежных стран // Финансы. 2014. №9. С. 71-77.
Laptev Sergey Veniaminovich, Dr. Econ., Prof., Professor of banking and financial management, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI) (7, Nezhinskaya St., Moscow, 119501, Russian Federation). E-mail: laptev5552@mail.ru
Pivovarova Olga Vladimirovna, Assistant lecturer of Economics and Finance, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Lipetsk branch (RANEPA) (3, Internatsionalnaya St., Lipetsk, 398050, Russian Federation). E-mail: olga_piv@mail.ru
PROBLEMS OF APPLICATION TOOLS OF PROGRAMME-TARGET MANAGEMENT OF REGIONAL BUDGET AND THE DIRECTION OF THEIR SOLUTIONS
Abstract
In the article the theory and practice of the organization and application tools of programmetarget management of regional budget are explored. The ways to improve expenditure management of regional budget are substantiated, including: structuring of program objectives and their
performers based on their interconnection with the needs of the population in the region; formation systems of cost management, efficiency and risk management of implemented comprehensive programs. Practical problems of improvement of the monitoring of target indicators and indicators of assessing the efficiency of the comprehensive programs are analyzed taking into account the experience of developed countries.
Keywords: regional budget, programme-target management, government program, target complex programs, indicators of assessing the efficiency of budget expenditures.
References
1. Oficial'nyj sajt Administracii Lipeckoj oblasti // URL: http://admlip.ru/economy/targeted/programms/ (data obrashhenija 05.11.2014).
2. Sergeev L.I. Programmnye mehanizmy upravlenija finansami// Menedzhment i biznes-administrirovanie. 2013. №4.
3. Bjudzhetnyj kodeks Rossijskoj Federacii (red. ot 22.10.2014) [Jelektronnyj resurs] // SPS «Konsul'tant Pljus».
4. Postanovlenie Administracii Lipeckoj oblasti «Ob utverzhdenii gosudarstvennoj programmy Lipeckoj oblasti «Upravlenie gosudarstvennymi finansami i gosudarst-vennym dolgom Lipeckoj oblasti» // URL: http://www.garant.ru/hotlaw/liptesk/500293/ (data obrashhenija 07.11.2014).
5. Bogacheva O.V., Lavrov A.M., Jastrebova O.K. Mezhdunarodnyj opyt programmnogo bjud-zhetirovanija // Finansy. 2010. №12. S. 4-14.
6. GAO / AIMD 97-46 Perfomance Budgeting, Appendix V, Zero-Based Budgeting.
7. The Budget System of Korea. The Ministry of Strategy and Finance. 2014.
8. Bogacheva O.V. Instrumenty konkurencii za bjudzhetnye resursy v praktike zarubezhnyh stran // Finansy. 2014. №9. S. 71-77.
УДК 330
УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИЯМИ В НЕОИНДУСТРИАЛЬНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Овчаренко доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Георгий Южно-Российский институт управления - филиал Российской академии Васильевич народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (344002, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70). E-mail: menedjment@uriu.ranepa.ru
Аннотация
В статье рассматривается проблема создания и управления социальными инновациями, анализируется необходимость инновационного прогнозирования для становления новой экономики страны.
Ключевые слова: социальные инновации, неотехнологии, новые особые знания, инно-вазия, новшество, новая миссия, компетенции, инновационное прогнозирование, интеллектуальный аспект.
Технология управления социальными инновациями определяет взаимосвязь всех элементов организации, а именно: изменение одних вызывает необходимость изменения других элементов системы, то есть топ-менеджеры должны знать и уметь, как реализовать новшество. Поэтому на практике руководителям организации необходимо устранить сопротивление, так как, с одной стороны - невозможно создать новшество, а с другой стороны -реализация их возможна при осуществлении инномотивационных мероприятий во всех функциональных подразделениях.
