CC BY
268
ПРОБЛЕМЫ ПОНЯТИЙНОГО АППАРАТА В ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Александра Сергеевна Михайлова
Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, Россия, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, ассистент кафедры управления бизнес-процессами, тел. 210-95-87, e-mail: asmi0309@gmail. com
В статье рассматриваются необходимость комплексного применения и интеграции концепций management by objectives, performance management для повышения оценки результативности персонала организации.
Ключевые слова: результативность, оценка результативности персонала
организации, management by objectives, performance management, Key Performance Indicator.
THE PROBLEMS OF CONCEPTUAL MECHANISM IN THE STAFF ASSESSMENT OF THE ORGANIZATION
Alexandra S. Mikhaylova
Siberian State Academy of Geodesy, 630108, Russia, Novosibirsk, 10 Plakhotnogo St., assistant of Department Business Process Management, tel. (383)210-95-87, e-mail: asmi0309@gmail. com
The article discusses the need for complex application and integration of management by objectives concept and performance management concept to improve staff performance evaluation organization.
Key words: performance, performance evaluation within the organization, management by objectives, performance management, Key Performance Indicator.
В настоящее время в теории и практике управления персоналом отмечается наличие проблем в информационно-аналитическом обеспечении оценки результативности персонала, обусловленных многозначностью и «пересекаемостью» таких понятий как: цель, результат, эффективность, результативность.
Необходимо отметить, что термин «результативность» (рerformance) имеет разное значение в зарубежной практике менеджмента, что проявляется в его неоднозначном переводе на русский язык: 1) выполнение, исполнение 2) работа, функционирование (о машине) 3) рабочая характеристика, эксплуатационные качества 4) производительность, эффективность [1, с. 506 ]. Иногда термин рerformance переводится на русский язык как показатель деятельности, результат, результативность [2, с. 23-33, с. 28].
Понятие «результативность» весьма многогранно трактуется в литературе по менеджменту. Чаще всего под ней понимают: эффект и эффективность целевой функции; степень достижения цели управления; мера точности управления; комплекс внутренних взаимосвязей между критериями
1
результативности (эффект, эффективность, качество, производительность, качество рабочей жизни, инновации, прибыльность) и др.
Оправданным, и вполне адекватным современному уровню развития теории управления, информационных технологий и экономикоматематического моделирования систем управления, на наш взгляд, является следующий подход к определению понятия результативности: «Результативность - весьма широкое понятие, которое охватывает все организационно-экономические, административные,
инфокоммуникационные, производственные и другие аспекты деятельности. Результативность можно рассматривать как «зонтичный» термин для всех понятий, характеризующих развитие организационных систем в направлении достижения поставленных целей с учетом высокой изменчивости внешней среды» [2, с. 23-33, с. 29].
Исходя из данной трактовки понятия результативности (рerformance) можно говорить о сложности и разнообразии базовых концепций «Performance management» («Управление по результатам»), которые должны составлять основу механизма оценки результативности персонала организации, как организационно-методической системы корпоративного управления.
Система управления персоналом, ориентированная на результат, основана на использовании творческого потенциала коллектива, новых методах и техниках управления. Принципы реализации такой системы: определенная ответственность за результаты; систематический мониторинг; самоконтроль; предоставление отчетов о достигнутом прогрессе. Цель формирования и развития системы управления персоналом, ориентированной на результат: ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного времени.
Обзор понятия результативности свидетельствует о его тесной связи с понятием цели (objective). Учение о цели развивается от Аристотеля, который понимал под целью конечную причину бытия (causa finalis), то есть, очевидно, связывал цель с результатом. В новое время сложилась рационалистическая трактовка деятельности человека как целенаправленного процесса. И. Кант
в своей «Критике способности суждения» называл понятие цели «чужаком в естествознании» и связывал ее только с человеком, со сферой практического разума.
В настоящее время многие авторы рассматривают цель как один из элементов поведения и сознательной деятельности индивида, который характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств, который является способом интеграции действий человека в некую последовательность. Таким образом, в понятие цели входит предвосхищение результата, стремление к его достижению и средства,
с помощью которых цель может быть достигнута. То есть в понятии цели
связаны цель, результат и средства. Совсем не случайно многие экономисты понимают под результативностью управления экономическими системами степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления
[3, с. 113 - 121., с. 113].
Следовательно «Performance management» в концептуальном плане тесно связан с «Management by objectives» («Управление по целям»), основоположником которого является П. Друкер. В рамках «Management by objectives» формируется система управления персоналом, организационнометодический инструментарий которой способствует достижению поставленных целей. Целевые установки декомпозируются «сверху-вниз», причем, в первую очередь должны быть сформулированы цели организации, цели подразделений, и лишь затем - цели для руководителей и сотрудников.
П. Друкер считал, что умение принимать верные решения - самый важный навык для всех уровней менеджмента и выделил 3 основополагающие функции менеджера: управление бизнесом; управление менеджерами; управление работниками [4]. Исповедуя, по сути дела, принципы «Management by objectives» П. Друкер особенно выделял следующие принципы управления:
1. Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.
2. Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.
3. В задачу управления также входит: предоставление организации и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.
4. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело [5].
Основные концептуальные и методические подходы к выбору показателей для оценки достижения целей дает стратегическое управление, использующее процессный подход и ключевые показатели результативности и эффективности. Такой подход в наибольшей степени адаптирован к динамичным изменениям внешней среды, высокому уровню конкуренции и определяет способность организации быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.
Реализация на практике механизма эффективного управления, позволяющего достичь стратегических целей, возможна с помощью использования различных подходов: сбалансированной системы показателей
BSC (Balanced Scorecard), показателей эффективности PI (Performance Indicators), ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators) и ключевых показателей результативности KRI (Key Result Indicators).
На основе концепций «Management by objectives», предложенных П. Друкером и способе описания связей между целями с помощью «интеллектуальных карт» Тони Бьюзена Р. Каплан и Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Основной идеей, на которой базируется BSC, является идея объединения в единую систему таких взаимозависимых элементов стратегии организации, как финансы, клиенты, бизнес-процессы. BSC сформирована была на основе гипотезы: оценка эффективности деятельности организации исключительно на основе финансовых показателей не обеспечивает рост ее будущей экономической стоимости [6].
В настоящее время в России широкое распространение получило управление на основе ключевых показателей эффективности, наиболее устоявшейся версия «Management by objectives» - управление через KPI. Показатели эффективности для руководителей и сотрудников - KPI (Key Performance Indicator - Ключевой индикатор выполнения) прежде всего, являются инструментом мотивации и, конечно, направлены на достижение целей организации, т.е. гипотетически, выполнение всех показателей (всеми сотрудниками) на 100% должно обеспечить достижение целей организации на 100% [7].
KPI - это, как правило, небольшая группа показателей: Р. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI [8], Д. Хоуп и Р. Фрейзер - не более 10 [7].
Суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами организации (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника),
и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.
Анализ современных концепций оценки эффективности персонала, особенно руководителей, показывает, что весьма часто авторы в этой предметной области используют такие классические финансовые показатели, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, рентабельность продаж. Безусловно эти показатели удобны для использования, однако ни один из них не отражает элементов, составляющих сущность и содержание Management by objectives, Performance management.
Есть попытка создания показателя «рентабельность управления (return on management - ROM)», который позволяет судить об отдаче самого дефицитного ресурса компания - времени и сил ее руководителей. ROM = Производительно затраченная энергия организации / Затраты времени и внимания руководителей [9]
Показатель ROM не является количественным показателем, это качественная характеристика, переменные для измерения которой (числитель и знаменатель) можно оценить только приблизительно. Этот показатель является эффективным для анализа и совершенствования методов работы руководителей
и может быть измерен только в том случае, если четко определены цели, которые влияют на реализацию стратегий организации, определены критерии достижения результатов.
Специалисты выделяют пять факторов, являющихся ключевыми при расчете рентабельности управления:
- знает ли персонал компании о том, какие деловые возможности выходят за рамки ее стратегии. Отказ от определенных деловых возможностей позволяет лучше сосредоточиться на одних и тех же четко сформулированных целях;
- продиктованы ли основные показатели эффективности организации здравым чувством страха перед банкротством. Критерии оценки эффективности должны быть четко сформулированы и понятны всем сотрудникам, для того, чтобы не тратилась лишняя энергия на достижение ненужных целей;
- могут ли руководители компании перечислить основные показатели, которые ими используются для диагностики состояния компании и используют ли сотрудники те же показатели, за которыми следит и руководитель. Переизбыток показателей, по которым оценивается эффективность руководителей и служащих, влияют на падение уровня ROM. Различные подразделения и разные служащие должны заниматься различными индикаторами состояния компании, а набор диагностических показателей может меняться в зависимости от этапа жизненного цикла компании. Руководители должны следить за тем, чтобы показателей было не больше, чем персонал может запомнить [9, С. 88 - 90]
Практика оценки результативности персонала свидетельствует о том, что качество оценки результативности персонала организации значительно повышается, если механизм оценки строится на основе интеграции концепций management by objectives, performance management.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Жданова И.Ф. Англорусский экономический словарь / И.Ф. Жданова, Э.Л. Вартумян. - 7-е изд., стереотип. - М.: Рус. Яз. - Медиа, 2004. - 880 с.
2. Головина, Н.А. Никифорова Л.Е. Концептуальный подход к оценке эффективности реализации государственной политики в сфере здравоохранения на микроуровне на основе интеграции концепций управления Management by Objectives,
Performance management и Balanced Scorecard // Сибирская финансовая
школа. - 2013. - № 5.
3. Владимирова Т.А. Целеполагание и результативность в стратегическом
финансовом менеджменте // Сибирская финансовая школа. - 2013. - № 6.
4. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2005. - 397 с.
5. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент.: пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2010. - с. 704.
6. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.
7. Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. М.: Вершина, 2009. 220 с.
8. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.
9. Саймонс Р., Давила А. Рентабельны ли ваши руководители? / Изменение результативности компании / Пер.с англ. - 3-е изд. - М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. -220с. - (Серия «Классика Harvard Business review»)
© А. С. Михайлова, 2014
