CC BY
5
УДК 338.984
Филиппов Е. С. студент магистратуры 1 курса факультет «Экономика предприятия» Стерлитамакский филиал Башкирский Государственный Университет научный руководитель: Иваненко И. А., доктор педагогических наук
доцент
Республика Башкортостан, г. Стерлитамак ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ И
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ Аннотация: данная статья содержит обзор основных проблемных аспектов планирования доходов и расходов на российских предприятиях. В частности, рассматриваются управленческий и экономический аспекты исследуемого вопроса, поскольку зачастую они отождествляются в научной литературе. В рамках статьи автор ставит знак равенства между понятиями «планирование» и «бюджетирования» для достижения поставленной цели, а именно выявления проблем в сфере планирования на российских предприятиях.
Ключевые слова: доходы, расходы, планирование, бюджетирование, управленческий учет, экономический анализ, экономика предприятия.
Filippov E.S. graduate student 1 year, Faculty "EnterpriseEconomics" Sterlitamak branch of Bashkir State University Republic of Bashkortostan, Sterlitamak Supervisor: Ivanenko I. A. doctor of pedagogical sciences, docent PROBLEMS OF PLANNING INCOMES AND EXPENDITURES IN RUSSIAN ENTERPRISES: MANAGEMENT AND ECONOMIC ASPECTS Annotatoin: This article provides an overview of the main problematic aspects of income and expenditure planning in Russian enterprises. In particular, the managerial and economic aspects of the issue under consideration are considered, since they are often identified in the scientific literature. Within the framework of the article, the author puts an equal sign between the concepts of "planning" and "budgeting" to achieve this goal, namely, identifying planning problems at Russian enterprises.
Key words: incomes, expenses, planning, budgeting, management accounting, economic analysis, enterprise economics.
Важность планирования является аксиомой как на микро-, так и на макроуровне. Что касается научных наработок в данной области, то предваряя обзор результатов исследования соответствующей литературы,
отметим выявленную особенность: очень часто озаглавливая свой труд «планирование...», автор по тексту употребляет терминологию управленческого учета, в частности «бюджетирование». Равнозначны данные понятия или нет - тема отдельного исследования. В данной же статье в целях определения проблем и выявления путей их решений между бюджетированием и планированием поставим знак равенства.
Для начала обозначим основные проблемы постановки и внедрения бюджетирования на российских предприятиях для их дальнейшего успешного решения.
Децентрализация управления организации, которая предполагает распределение полномочий и обязанностей принимать управленческие решения между различными уровнями управления. Децентрализация управления подразумевает делегирование ответственности между управленцами в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности центра ответственности, за которое отвечает данный руководитель. В этих условиях руководитель децентрализованного центра ответственности в пределах своих полномочий имеет право без согласования с высшим руководством самостоятельно оперативно принимать решения на определенную сумму. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая степень децентрализации должна быть выбрана управленцами высшего уровня как оптимальная [1, с.164].
Следует обратить внимание еще на одну серьезную проблему, свойственную отечественным предприятиям - распределение косвенных затрат на конкретные виды продукции. Способы распределения косвенных расходов по видам готовой продукции, применяемые в рамках традиционных методов учета затрат и калькулирования себестоимости, обеспечивают слишком приблизительные оценки. В свою очередь, использование искаженной информации при принятии управленческих решений обусловливает неэффективность контроля качества выпускаемой продукции и нерациональную ценовую политику.
Таким образом, для крупной организации с диверсифицированным производством отсутствие достоверной информации о внутренних операциях, вызванное недостатками организации системы учета, может обернуться снижением эффективности производства и повышенной уязвимостью со стороны конкурентов, в итоге - потерей достигнутых позиций на рынке [4, с.87].
Проблема выбора показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений предприятия (в управленческом учете - центров ответственности).
Формирование форм внутренней отчетности. Внутренняя отчетность является системообразующим элементом, на котором держится вся структура. Соблюдение различных требований при ее формировании обеспечит оперативный обзор деятельности, за который несет ответственность руководитель соответствующего уровня. Для высшего
руководства отчетность служит основанием для принятия стратегических решений по развитию организации и повышению результативности ее деятельности. При проработке вопроса построения и содержания внутренней отчетности следует руководствоваться научными достижениями и накопленным практическим опытом [6, с.93].
Выделенные выше проблемы, связанные с трудностями планирования доходов и расходов на российских предприятиях, могут быть решены через:
- определение системы данных для внутрифирменного управления организацией;
- формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
- выделение объектов калькулирования, выбор варианта калькулирования;
- создание базовых форм управленческой отчетности и т.п. [3, с.129].
Первым шагом для совершенствования системы планирования
(бюджетирования) должно стать формулирование стратегические целей предприятия. В перспективе предприятие реализует стратегии развития рынка и развитие продукта. Для разработки целей предприятия рекомендуется пользоваться сбалансированной системой показателей (табл.3.1).
Таблица 1. - Стратегические цели предприятия
Перспектива Цели Показатели Значение
Финансы Стабильно растущая прибыль Темп прироста чистой прибыли +30%
Повышение финансовой устойчивости Снижение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала В 2 раза
Повышение ликвидности Коэффициенты ликвидности Достижение нормативных значений
Рентабельность Коэффициенты рентабельности +4%
Бизнес-процессы Снижение затрат на производство Сокращение затрат на производство -10%
Повышение качества услуг Количество претензий от покупателей 0
Повышение эффективности планирования Максимальный процент отклонения факта от плана 5-10%
Увеличение объема производства Темп прироста объема производства +10%
Персонал Повышение уровня образования Доля АУП с высшим образованием Больше 95%
Доля ШШ со средним специальным образованием Больше 50%
Повышение Часы обучения на сотрудника 16 ч.
профессиональных компетенций в год
Сохранение ключевых специалистов Доля персонала со стажем выше 5 лет 40%
Далее считаем целесообразным на основе существующей на предприятии организационной структуры разработать финансовую структуру предприятия и бюджетный классификатор, примеры которых представлены в табл.2.
Таблица 2. - Бюджетный классификатор по центрам ответственности
Центр финансовой ответственности (ЦФО) Статьи Бюджетные формы по ЦФО
Центр прибыли Чистая прибыль Консолидированный бюджет
Центр доходов «Коммерция» Доход от реализации Бюджет продаж
Затраты на маркетинговые исследования и рекламу Бюджет коммерческих расходов
Заработная плата работников коммерческого отдела Маркетинговый бюджет
Социальные отчисления с заработной платы
Центр затрат «Администрация» Заработная плата АУП Бюджет административно-управленческих расходов
Социальные отчисления
Хозяйственные нужды
Командировочные расходы
Представительские расходы
Расходы по персоналу (охрана труда, спецодежда, подготовка кадров)
Услуги сторонних организаций
Услуги связи
Центр затрат «Экономика и финансы» Заработная плата Сводный операционный бюджет
Социальные отчисления
Проценты по кредитам и займам Финансовый бюджет
Обязательное страхование имущества Налоговый бюджет
Налоги, сборы, платежи Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
Амортизация
Составленный бюджетный классификатор даст возможность руководству иметь полное представление об основных статьях расходов и доходов не только по компании, но по каждому центру финансовой ответственности.
Таким образом, предлагается для построения эффективной системы планирования на российских предприятия рекомендуется опираться на два
ключевых момента:
1) систему сбалансированных показателей, позволяющую обеспечить связь бюджетирования с системой стратегического управления предприятием;
2) бюджетный классификатор по центрам ответственности с определением форм отчетности по каждому направлению.
При учете вышеназванных нюансов проблемы планирования доходов и расходов на российских предприятиях можно будет решить максимально эффективно.
Использованные источники:
1. Асхабалиев И.Ч. Основные проблемы финансового планирования на предприятии и инструменты их решения // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 4-1. С. 162-164.
2. Афаунова И.А. Место бюджетирования в системе управленческого учета // Современное состояние и перспективы развития бухгалтерского учета, экономического анализа и аудита. Иркутск, 2013. С.208.
3. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Совершенствование системы учета затрат на производство продукции// Территория науки. 2015. № 1. С. 127-132.
4. Бердиков В. В. Контроллинговые инструменты управления эффективностью и результативностью бизнеса // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 2. С. 82-92
5. Бурцев В.В.Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент № 01. 2015. С. 33-37.
6. Щерба Т. А., Косых В. В. Совершенствование системы бюджетирования производственного предприятия // Вопросы экономики и управления № 3.1 (05.1) 2016. С.91-95.
