CC BY
47
Назаревич А.В. Проблемы оперативного контроллинга производственных предприятий малого и среднего бизнеса в современных условиях
Дата: 12/04/2011 Номер: (28) УЭкС, 4/2011
Аннотация:Статья содержит материалы об исследовании особенностей системы оперативного контроллинга на малых и средних промышленных предприятиях, имеющих серийный тип производства, в современных условиях рынка.
Ключевые слова: оперативный контроллинг, режим реального времени, точка
оперативного контроллинга, зона оперативного контроллинга, детализированный оперативный контроллинг.
Abstract: Article contains materials about research of features of system of operative controlling at the small and average industrial enterprises having serial type of manufacture, in modern conditions of the market.
Keywords: operative controlling, a mode of real time, a point of operative controlling, a zone of the operative controlling, the detailed operative controlling.
Назаревич Антон Васильевич соискатель
Сибирский федеральный университет, г. Красноярск
Выходные данные статьи: Назаревич A.B. Проблемы оперативного контроллинга производственных предприятий малого и среднего бизнеса в современный условиях // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 4 (28). -№ гос. рег. статьи 0421100034/0134. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.
На современном этапе экономического развития России на первый план выходят задачи по интенсификации производства и перевода его на инновационный путь развития. Решение этих задач в значительной мере определяется скоростью оперативного реагирования управленческой команды предприятия на изменения внешней и внутренней среды, с учетом постоянного изменения требований рынка.
Исследование российской практики процессов диверсификации машиностроения позволило выявить увеличение доли предприятий малого и среднего бизнеса промышленного типа, работающих на рынках производства продукции потребительского назначения в условиях ужесточения конкурентной борьбы с импортной продукцией.
В этом секторе машиностроительные предприятия малого и среднего бизнеса сталкиваются с комплексом специфических проблем, характерных для рынка потребительских товаров, в отличии от рынков продукции производственно-технического назначения, вызывающих необходимость перестройки всей системы управления производственными процессами и финансово-хозяйственной деятельности.
Высокая динамика изменений параметров макросреды (изменение конъюнктуры мировых рынков, уровня конкуренции и условий конкурентной среды, появление конкурентов в смежных отраслях) достаточно часто приводят не только к существенному отклонению процессов реализации стратегических планов от целевых ориентиров, значительному разрыву между объективными условиями деятельности предприятий и уровнем технологии управлениями ими, но и к угрозе потери финансово-экономической устойчивости предприятий.
Основными условиями экономической стабильности и возможности удержания конкурентных преимуществ являются способность системы управления оперативно реагировать и изменять внутренние производственные процессы (изменять ассортимент с учетом дифференциации потребностей; перестраивать производственно-технологические процессы и структуру организации; использовать инновационные инструменты маркетинга) с учетом влияния внешних факторов [9].
С целью стабилизации деятельности предприятия все усилия менеджмента концентрируются на проблемах оперативного планирования, учета, анализа и контроля деятельности предприятия в краткосрочных периодах.
Однако, существующие методы, механизмы, инструменты и технологии оперативного планирования, учета и анализа ориентированы на систему управленческого учета, которая полностью копирует бухгалтерский учет и действует на основе положений Налогового кодекса, распоряжений и указаний Минфина. Вышеуказанные положения, как правило, не только не соответствуют требованиям современного рынка и качеству управленческой информации, необходимой для оперативного принятия решений, но и не учитывают индивидуальные особенности предприятий, специфику структуры затрат для предприятий различных сфер деятельности и размеров производства.
Недостаточная проработанность методов оперативного контроллинга для малых и средних предприятий приводит к снижению эффективности управления производственными процессами, оперативности принятия управленческих решений по корректировке целевых ориентиров стратегического развития с учетом требований рынка.
Исследование практики российских предприятий малого и среднего бизнеса производственного типа по вопросам оперативного регулирования производственноэкономических процессов, вызываемых необходимостью учета влияния факторов внешней среды, а также результаты опроса руководителей предприятий Красноярского края, проведенного автором, позволили выявить следующие базовые причинно-следственные связи:
• Чем дальше поставщик первичной информации о состоянии, динамике, отклонениях экономических процессов в производственных подразделениях от структуры, осуществляющей анализ, и руководителя, принимающего управленческие решения, тем меньше возможностей оперативного вмешательства и корректировки производства.
• Чем больше параметры оперативного учета соответствуют требованиям нормативных документов, регламентируемых налоговыми, финансовыми, статистическими органами, тем больше период времени отставания от времени реального наступления события, требующего оперативного регулирования производственных экономических процессов.
• Чем шире формализованность процесса оперативного контроллинга, определяемая спецификой и функциями деятельности финансово-экономических подразделений предприятия, тем меньше возможностей анализа влияния производственных
факторов на экономические показатели, характеризующие изменения в производственно-технологических процессах в краткосрочных периодах (изменение структуры затрат конкретной детали; определение причин, участка и
производственной операции, оказывающих влияние на увеличение себестоимости).
• Чем актуальнее необходимость обеспечения своевременности реагирования на возможные отклонения в производственных процессах и оперативного регулирования переменных затрат, тем больше должна быть степень детализации контроллинга (технологическая операция, рабочее место) и меньше период времени от получения исходной информации до принятия управленческих решений (режим реального времени).
Решение первых трех проблем при ограниченности трудовых ресурсов на малых и средних производственных предприятиях возможно только за счет перераспределения обязанностей по оперативному управлению между участниками производственного процесса, с учетом возможной автоматизации их связей. Обработка, систематизация и анализ данных в таком случае должны производиться с использованием автоматизированных систем управления (АСУ), разработанных для соответствующей производственной структуры и
адаптированных к особенностям данного технологического процесса.
Рисунок 1 - Схема организации оперативного контроллинга малых и средних предприятий
с использованием АСУ
Работу с данными, которые обрабатываются в АСУ, должны обеспечивать не сотрудники финансовых подразделений, а непосредственно поставщики (исполнители технологических операций) и получатели (производственный менеджмент) информации для оперативного контроллинга (рисунок 1). Только они могут точно определить актуальность тех или иных показателей для принятия управленческого решения, в отличии от специалистов финансово-экономических подразделений, которые недостаточно профессионально разбираются во всех тонкостях производственно-технологического процесса.
Если руководителю производственного подразделения будет поступать информация, соответствующая требованиям нормативной документации, которая разработана для его подразделения, а не финансовый отчет, оформляемый по правилам бухгалтерского учета с
запозданием в три месяца, то оперативность, точность его решений будет достигать наивысшего эффекта при выполнении производственной программы.
Для повышения эффективности управленческой деятельности в производственных подразделениях необходимо проведение систематического, глубокого и всестороннего анализа их хозяйственной деятельности в соответствии со структурой производственнотехнологического процесса, позволяющего организовать оперативный контроллинг, затрагивающий каждую технологическую операцию. В этой связи важное значение имеет совершенствование организации и автоматизации оперативного контроллинга в первичных производственных звеньях промышленного предприятия, т.е. участках и рабочих местах. Поэтому одной из основных проблем в организации системы оперативного контроллинга в настоящее время на малых и средних промышленных предприятиях является необходимость ее детализации в соответствии со структурой производственных подразделений, для того чтобы менеджмент производства в разрезе технологических операций мог наблюдать и анализировать экономические процессы, происходящие на каждом рабочем месте в режиме реального времени.
Существующие модели системы производственного учета в российской практике базируются на центрах финансовой ответственности. Однако, ЦФО трактуются, как сегмент организации, возглавляемого менеджером, оказывающим непосредственное воздействие на результатыы и затратыг той деятельности, которую он осуществляет по управлению конкретныгм подразделением, несущего ответственность, мотивируемого за результаты принимаемых им управленческих решений [4].
По мнению автора исследования, в таком понимании ЦФО может существовать только для производства в целом как совокупности всех его производственных подразделений, возглавляемых руководителем производства.
Данный подход не может быть реализован при организации детализированного оперативного контроллинга для малых и средних предприятий производственного типа, имеющих:
• производственную структуру серийного производства, включающую предметнозамкнутые участки и специализированные рабочие места;
• широкую номенклатуру промежуточных технологических операций и изделий незавершенного производства.
Это обусловлено тем, что производственная структура, где по каждой конкретной детали центром ответственности является производственный участок, а по каждой технологической операции - рабочее место, - невозможно иметь менеджера, который оперативно сможет принимать обоснованные решения по воздействию на результаты и затраты деятельности. Исходя из всего вышесказанного вытекает, что структура детализированного оперативного контроллинга должна полностью повторять структуру производственных подразделений, а последовательность процедуры получения данных оперативного контроллинга должна соответствовать технологическому процессу.
Чтобы обеспечить своевременность реагирования на возможные отклонения в производственных процессах и оперативного регулирования переменных затрат, обеспечив их детализацию по каждой технологической операции, необходимо приблизить оперативный контроллинг к каждому рабочему месту и осуществлять в режиме максимально приближенном к реальному времени. Его результаты должны поступать руководству в течение рабочего дня, для того чтобы иметь возможность внести необходимые коррективы в производственную программу на следующий день.
При этом структура детализированного оперативного контроллинга должна полностью повторять структуру производственных подразделений, а последовательность процедуры получения данных оперативного контроллинга должна соответствовать технологическому процессу.
Это обусловлено тем, что производственная структура, где по каждой конкретной детали центром ответственности является производственный участок, а по каждой технологической операции - рабочее место, - невозможно иметь менеджера, который оперативно сможет принимать обоснованные решения по воздействию на результаты и затраты деятельности.
Поэтому, по мнению автора, построение системы оперативного контроллинга для малых и средних предприятий производственного типа с использованием метода детализации должна базироваться на создании многоуровневой системыг контроллинга в режиме реального времени для производственных подразделений:
• рабочее место;
• предметно-замкнутый участок;
• цех (производство).
В качестве объектов контроллинга для организации процесса последовательного получения данных, соответствующего технологическому процессу, должны быть использованы изделия незавершенного производства (ИНП), структурированные по предметно-замкнутым производственным участкам в соответствии со структурой производственных подразделений.
Реализация процесса детализированного оперативного контроллинга в режиме реального времени вызывает, по нашему мнению, необходимость введения понятий «точка оперативного контроллинга» и «зона оперативного контроллинга» (рисунок 2).
Именно уровни оперативного контроллинга и бизнес-процессов являются главными признаками декомпозиции причинно-следственных связей системы поддержки и принятия управленческих решений со структурой сбора, обработки, анализа и учета информации.
Рисунок 2 - Структура системы детализированного оперативного контроллинга малых и средних предприятий производственного типа
Точка оперативного контроллинга - рабочее место на производственном предприятии, где совершается технологическая операция с использованием средств и предметов труда и решаются задачи определения величины отклонений экономических показателей и выявления места возникновения отклонений.
Точка оперативного контроллинга характеризуется наличием подотчетного лица (исполнителя технологической операции), предоставляющего первичную информацию или контрольного устройства АСУП в случае автоматизации производственного процесса.
Зона оперативного контроллинга - совокупность точек оперативного контроллинга, объединенных в соответствии со специализацией производственно-технологического процесса на локализованной территории (предметно-замкнутый участок), где решается задача определения причины отклонений экономических показателей и производственных факторов, оказавших влияние на эти отклонения.
Зона оперативного контроллинга характеризуется наличием лица, осуществляющего сбор первичных данных с точек оперативного контроллинга и занесение их в специализированный унифицированный документ (в случае полной автоматизации предметно-замкнутого участка данное действие может осуществляется автоматически).
Приведенная ниже структура детализированного оперативного контроллинга наиболее полно взаимосвязана со структурой производственных подразделений предприятий малого бизнеса.
Технология организации детализированного оперативного контроллинга, по мнению автора, должна базироваться на механизме сбора и обработки информации в обратной последовательности хода выполнения технологического процесса - после получения показателей с каждого рабочего места производится их группировка и анализ по соответствующим участкам от конечного изделия незавершенного производства к первому по стадиям обработки. Это позволяет учитывать расчетным путем количество изделий, переданных в обработку на другое рабочее место в течение анализируемого промежутка времени. При этом, чем короче промежуток времени, тем точнее можно определить группу производственных факторов, влияющих на отклонение результативного признака от нормы в конкретный момент времени.
Организация оперативного контроллинга, на малых и средних промышленных предприятиях, при ограниченности трудовых ресурсов должна быть основана на использовании имеющихся сил на каждом участке. В ходе данного исследования была апробирована возможность использования службы ОТК, учитывая ее функциональное назначение проводить проверки в течении рабочего времени уровня качества изделий (соответствие их техническим параметрам, учитывающим расход материалов) и готовить отчеты по браку на производственном участке по завершении дня. Характерной особенностью данного подразделения является построение его структуры в соответствии со структурой производственных участков, определяемой технологическим процессом и их специализацией в нем.
Результаты анализа должны быть получены автоматизированным путем сразу после введения исходных данных, участие человека в расчетах должно быть сведено к нулю, дабы избежать погрешностей, обусловленных человеческим фактором. Документы, содержащие результаты должны отвечать требованиям информативности и содержать весь комплекс информации, с полным анализом ситуации и его результативными показателями. Документы по результатам анализа должны, с одной стороны, характеризовать синтетические показатели на выходе из каждого участка (отклонений фактической себестоимости от нормативной изделий незавершенного производства и отклонения фактического объема выпуска ИНП от планового по каждому предметно-замкнутому участку) и в итоге с производства (отклонение фактической производственной себестоимости готовой продукции от нормативной и отклонения фактического объема выпуска готовой продукции от планового); с другой стороны - раскрывать группу аналитических показателей, используемых для детализации учета по местам (отклонение фактических значений от нормативных по расходу материалов на выпуск ИНП, отклонение фактических значений от нормативных по трудоемкости операции, отклонение фактического объема выпуска ИНП от планового по каждому рабочему месту).
Вследствие вышеизложенного, обеспечение своевременности реагирования на возможные отклонения в производственных процессах в возможно при использовании данной методики организации детализированного оперативного контроллинга, которая позволяет:
- обеспечить контроль отклонений показателей непосредственно в момент возникновения этих отклонений, что имеет наибольшую эффективность для малых и средних промышленных предприятий;
- определить причину возникновения отклонений на каждом рабочем месте в режиме реального времени;
- вносить коррективы в планирование уже на следующий день или смену;
- получить инструмент для формирования типовых управленческих решений, позволяющих:
а) корректировать экономические показатели производственных процессов в режиме реального времени, не дожидаясь результатов анализа бухгалтерского учета;
б) ликвидировать причины отклонений от заданных нормативов на месте возникновения без перехода степени ответственности на более высокие уровни управления предприятия.
Библиографический список:
1. Зеленский М. С. Организация системы контроллинга на предприятии : автореф. дис. ... канд. экон. наук / М.С. Зеленский. СПб., 2000.
2. Иванов H.H. Контроллинг и управленческий учет : учебное пособие / H.H. Иванов. СПб.: Изд-во СПб., ГУЭФ, 1997. 147 с.
3. Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 1991. № 7. С. 8 - 12.
4. Каверина О. Д. Управленческий учет. / О. Д. Каверина// - М.: Финансы и статистика, 2004. - 352 с.
5. Казанцев А. К. Производственный менеджмент и контроллинг: Деловая игра / А.К. Казанцев, М.Г. Рабинович. СПб.: Изд-во СПб., ГИЭА, 1993. 96 с.
6. Карминский A. M. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский H. И. Оленев А. Г. Примак С.Г. Фалько М.: Финансы и статистика, 2002. 256 с.
7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. НГ. Данилочкиной. М.: roHHIH, 2001. 279 с.
8. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А. Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. -М.: ИД ФБК-Пресс, 2004.
9. Друри Колин. Управленческий и производственный учет: учебное пособие: Пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮHИTИ-Дана, 2002. - 341 с.
10. Мишин Ю. А. Система управленческого учета на современном предприятии / Ю. А. Мишин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 3. - С. 75-84.
11. Мишин Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности / Ю. А. Мишин. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 175 с.
№ гос. рег. статьи 0421100034/0134
Это статья Журнал ВАК :: Управление экономическими системами: электронный научный
журнал
http://uecs.mcnip.ru
ЦКЬ этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=395
