Проблемы мотивации на угольных шахтах и пути их решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Д.А. Тимиров, Т.С. Губина, 2007

УДК 65

Д.А. Тимиров, Т.С. Губина

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ НА УГОЛЬНЫХ ШАХТАХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Семинар № 8

Мотивация — один из важнейших и с трудом поддающихся измерениям факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

В марте 2005 года руководством ОАО "Воркутауголь" было решено инициировать проект по разработке системы мотивации на одной из угольной шахты компании.

Предпосылками принятия этого решения была неадекватно малый рост производительности труда при высоком насыщении шахт новой техникой.

Для определения возможных вариантов проблемы и путей их решения, была создана рабочая группа. Состав группы формировался из специалистов шахт компании, преподавателей Воркутинского горного института (филиала Санкт-Петербургского горного института (технического университета)), а так же консультантов Корпоративного университета "Северсталь" (г. Череповец). В качестве объекта исследования была выбран филиал ОАО «Воркутауголь» - шахта "Воркутинская". Прежде всего, выбор объяснялся тем, что на шахте в это время уже реализовывалась программа совершенствования производства, а, следовательно, и работники и руководство шахты уже имели представление о проектной деятельности.

Сложности в реализации проекта возникли уже на этапе формирования рабочей группы. Несмотря на широкую поддержку Генерального директора компании, директора шахт неохотно отпускали своих работников для участия в проекте. Сказывалась нехватка квалифицированных кадров. Возникала ситуация, когда некоторые работники сами отказывались от участия.

Кандидаты в рабочую группу отбирались путем собеседования, где перед участником ставились цели и задачи проекта, а так же выяснялся возможный потенциал работника.

При реализации данного проекта использовались новейшие методологические подходы, такие как «Система управления по целям», «Оценка по ключевым показателям эффективности», «Система управления исполнением стратегии».

Необходимо отметить, при разработке новой системой мотивации учитывалось, что ею будут охвачены все работники шахты от директора до рабочего. В этом заключается коренная особенность разрабатываемой системы - комплексность и глубокая методологическая проработка.

Первоначальный план работы рабочей группы был следующим:

1) Проведение социологического исследования.

Данное исследование необходимо для оценки существующей системы

оплаты труда с точки зрения работников по таким показателям как:

■ справедливость распределения заработной платы в зависимости от сложности работ, категории работников, степени ответственности каждого работника;

■ уровень оплаты труда;

■ прозрачность и понятность системы мотивации для работника шахты;

■ учет результатов работы, как самого работника, так и предприятия в целом.

2) Проведение исследования существующей системы мотивации на шахте.

3) Определение целей и задач структурных подразделений шахты, построение дерева целей компании.

4) Разработка ключевых показателей эффективности по подразделениям предприятия

5) Разработка и согласование предложений по совершенствованию системы мотивации с руководством шахты и компании.

6) Разработка проектов документов регламентирующих систему мотивации на предприятии

В ходе проведения социологического исследования и анализа существующей системы мотивации шахты, получили подтверждение гипотезы, выдвинутые при предварительном анализе ситуации, и было выявлен ряд проблем.

Действующая система мотивации труда была оценена респондентами социологического исследования весьма критично:

- меньше 5 % опрошенных считали, что существующая система имеет больше «плюсов», чем «минусов». Ни в одном из охваченных опросом подразделений оценка не достигла удовлетворительных значений.

Были выявлены основные недостатки существующей системы мотивации на угольной шахте:

■ Недостаточная направленность на достижение целей (большая часть работников считает, что система способствует их достижению лишь отчасти);

■ Недостаточная гибкость, низкая адаптивность к переменам в деятельности подразделений (почти 80% работников уверены в необходимости ее реформы);

■ Отсутствие вовлеченности рабочих в процесс совершенствования системы (только 14 % работников считают, что руководство прислушивается к их мнению при внесении изменений);

■ Труднодоступность информации об оплате труда (только треть опрошенных легко получают нужную информацию, при этом основными источниками информации являются квиток заработной платы работника и сообщения руководителя подразделения).

■ Преобладание в ежедневной рабочей практике шахты негативной мотивации работников над позитивной (применение наказаний выше, чем поощрений);

■ Половина опрошенных респондентов отмечает непонятность системы оплаты труда (лишь большая часть работников предприятия, примерно представляет, какие показатели определяют размер получаемой ими премии);

■ Основными инструментом формирования заработной платы подавляющее большинство опрошенных считает премию за основные результаты работы (при этом лишь 17 % респондентов полагают, что размер премии соответствует трудовому вкладу работника);

■ Действующая система оценивается работниками как "несправедливая";

■ Среди опрашиваемых преобладает мнение о том, что уровень оплаты работников различной квалификации практически одинаков, размер заработка не учитывает сложности работ и практически не зависит от индивидуальных результатов труда работника.

Анкета, которая использовалась при проведении социологического исследования шахты «Воркутинская», содержала блок вопросов, на основе которых был построен мотивационный профиль предприятия, что позволило выявить еще одну проблему мотивации на шахте.

Построение мотивационного профиля предприятия показало наличие довольно большого количества (почти четверть) «люмпенизированного» типа работников. Это люди, мало заинтересованные в результатах своего труда, основным мотивом которого является страх перед увольнением. Добиться высоких результатов от таких работников практически невозможно. Преобладающим же на шахте является «индустриальный» тип (свыше 30% респондентов). Работников этого типа волнуют прежде размер заработной платы.

Анализ показателей деятельности компании выявил достаточно высокий уровень текучести кадров, что при замкнутости рынка труда в г. Воркута, должно настораживать. Так же был выявлен довольно высокий средний возраст работников, особенно среди квалифицированных рабочих. Возраст 46-47 лет является для шахтеров Заполярья предпенсионным, что в ближайшем будущем может привести к массовому оттоку рабочих кадров.

Таковы были основные проблемы существующей на шахте системы мотивации, которые были определены рабочей группой в процессе реализации проекта.

Рис. 1. Принцип построения системы мотивации

Рассматривалось и обсуждалось множество путей решения существующих проблем мотивации на предприятии. Ведь одной из основных задач перед рабочей группой стояло, разработать такую систему мотивации на шахте, которая должна стимулировать работника не только на решение индивидуальных желаний, но и на достижение стратегии компании в целом.

Система мотивации выстраивалась от стратегических целей компании по принципу, который представлен на рис. 1.

Основным подходом в моделировании новой системы мотивации, специалистами трудившимся над проектом, были выбраны:

1) Принципы построения системы мотивации в зависимости от кате-

гории работников:

Руководители, специалисты, служащие: Рабочие:

- оклад установленный по штатному расписанию предприятия; - тарифная месячная ставка; - премия за результаты.

- оценочная надбавка;

- премия за результаты.

0- базовый уровень 1- средний уровень 2-уровень выше среднего 3- вышающейся уровень (поведение)

Присваивается - вновь принятому работнику или работнику, который не проявил себя по оцениваемому критерию, работнику с базовым уровнем знаний (не хватает опыта и знаний), которому требуется дополнительное время и контроль руководителя или сотрудников с более высокой квалификацией, Присваивается работнику, который по оцениваемому критерию соответствует ожиданиям организации. Руководителю достаточно стандартного контроля для того, чтобы поддерживать правильное производственное поведение сотрудника по оцениваемому критерию. Присваивается работнику, который по оцениваемому критерию превышает ожидания организации -(сотрудник не требует контроля руководителя), то есть умеет справляться с поставленными задачами самостоятельно. Присваивается работнику, который по оцениваемому критерию, не только превышает ожидания организации, но и оказывает позитивное воздействие на других сотрудников и достоин, выполнять работу более высокого должностного уровня.

Рис. 2. Шкала индивидуальной оценки работника

Шахта "Воркутинская" иди "Воркутауголь" Промежуточный оценочный лист на 200S год

№ п/п Должность Ф.И.О. Оценочные критерии і Обоснование Рекомендации

Вес критерия,% Всего

I I I 1 100%

Оценки

1

2

Члены комисси: / /

Ознакомлен: / /

/ /

Рис. 3. Пример промежуточного оценочного листа

Шахта "Воркутинская" ОАО "Воркутауголь" Итоговый оценочный лист на 2005 год

№ п/п Должность Ф.И.О. Баллы по промежуточным оценочным листам Кол-во баллов Присвоенная категория Оценочный оклад Базовый оклад (оклад согласно штатного расписания) Расчетный оклад, руб.

1

г

Зам. дир. по управлению персоналом Расчет окладов

Категори Интервал, балл

я min max %

Ознакомлен: 0 0,0 0,41

1 0,5 1,41 40

г 1,5 2,41 70

3 2,5 3,10 100

Рис. 4. Итоговый оценочный лист

2) Выявить у руководителей, специалистов и служащих шахты в ходе оценочной системы показатели, за которые им присваивается категория, и устанавливается индивидуальная оценочная надбавка к окладу.

Индивидуальные оценки нужны, для того, что бы выделить в одинаково занимаемых должностях работников по их профессиональному уровню, отношению к работе и умению руководить. Индивидуальная оценка работника производится комиссией один раз в год по четырех бальной шкале - 0,1,2,3 (рис. 2), которая проставляется в промежуточном оценочном листе (рис. 3).

По результатам оценки определяется переменная часть оклада, в зависимости от оценочной категории. Оценка производится комиссией из трех человек, итоговая оценочная ведомость (рис. 4) утверждается директором шахты.

Общий перечень оценочных критериев:

- профессиональные навыки, квалификация, знания;

- повышение профессионального уровня, выполнение дополнительных и сложных задач;

- готовность к выполнению заданий в сверхурочное время;

- умение правильно и компетентно ставить задачи подчиненным и контроль их выполнения;

- самостоятельность, инициативность, готовность нести ответственность за выполненные действия;

- стабильность результатов труда;

- оперативность;

- качественное и своевременное выполнение заданий;

- самостоятельность при выполнении заданий;

- инновационность;

- содействие развитию и повышение квалификации рабочих;

- уровень мобильности, способность к переключению на выполнение новых задач, совмещение работ;

- коммуникабельность;

- дополнительные навыки, помогающие в работе руководителя;

- своевременность оформления документов;

- затраты времени на выполнение конкретных действий.

3) Применить ключевые показатели эффективности (КПЭ), при достижении которых работник получает не только вознаграждение, но и в дальнейшем мотивируется на улучшение КПЭ, на тех участках, цехах и службах, где их, возможно, измерить и объективно оценить:

■ Добычной участок.

■ Проходческий участок.

■ Участок угольная обогатительная фабрика.

■ Отдел технического контроля.

■ Участок конвейерного транспорта.

■ Ремонтно-восстановительный участок.

■ Участок технологический комплекс поверхности.

■ Руководители шахты.

КПЭ было охвачено 50 % численности работников шахты. Это связано как с отсутствием системы производственного учета на шахте, так и с невозможностью выделить объективно измеряемые КПЭ для отдельных категорий работников.

4) Остальных работников, из-за невозможности оценки результата их труда, премировать за результаты работы шахты в целом (рис. 5).

С учетом того, что в ходе работы рабочей группы проекта, разработанная на шахте система мотивации, помимо изменения системы оплаты, вносила в документооборот предприятия значительное увеличение различных учетных и отчетных докумен-

АУП, ВШТ, ВТБ, УПР, МДУ, РСУ, АБК, Электроцех, Автоматизация, Вент. стволы, Угольный подъем, Вспомогательный и подземный подъемы.

3 % премии за 1 % перевыполнения плана но не более 15%

премия за выполнение плана по добыче угля шахтой:

I группа - 20%

I группа - 30%

База ( тариф, оклад)

>

/ \

Максимальный размер премии

I группа - 35%

II группа - 45%

V __________________)

премия за выполнение плана по добыча угля ш ахтой - 20%

Непромгруппа

(Столовая)

База ( тариф, оклад)

Рис. 5. Премирование прочих вспомогательных служб и участков по результатам работы шахты

тов, были разработаны проекты документов, регламентирующих и упорядочивающих новую систему мотивации на предприятии:

1. Положение об индивидуальной оценке работников ш. Воркутин-ская Ф ОАО ВУ.

2. Положение об оплате труда ш. Воркутинская Ф ОАО ВУ.

3. Положение о премировании ш. Воркутинская Ф ОАО ВУ.

4. Положение о браковке ш. Воркутинская Ф ОАО ВУ (рекомендательно).

Предлагаемая система мотивации позволяет решить ряд стоящих перед компанией задач по повышению мотивации:

■ Предлагаемая система мотивации позволяет усовершенствовать

действующую систему премирования на основе премирования по ключевым показателям деятельности участ-

ков, когда каждый работник будет получать за результаты деятельности своего участка.

■ Усиление прозрачности системы мотивации на базе комиссионной системы индивидуальной оценки персонала по заранее известным критериям.

■ Введение в систему мотивации показателей «качество» и соблюдение техники безопасности - ключевых показателей эффективности деятельности подразделений.

По нашему мнению, при достижении удовлетворенности работников первичными материальными потребностями возникнет необходимость в разработке системы нематериального стимулирования, что должно быть одним из последующих направлений решения проблемы мотивации на угольной шахте.

1. Методика индивидуальной оценки работников шахты, разработанная рабочей группой проекта.

2. Мотивация на 100 %: А где у него кнопка?/С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005-288 с.

3. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США/Под редакцией Питера Т. Чингоса, Диалектика, 2004-406 с. 1233

— Коротко об авторах--------------------------------

ТимировД.А., Губина Т.С. - Воркутинский горный институт».

------------------------------------------- © А.Н. Петин, 2007

УДК 533.042;662.502 А.Н. Петин

ГЕОЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА И ПРОБЛЕМЫ РАЦИОНАЛЬНОГО НЕДРОПОЛЬЗОВАНИЯ В ЖЕЛЕЗОРУДНОМ БАССЕЙНЕ КМА

Семинар № 8

Железорудный бассейн Курской магнитной аномалии

- один из крупнейших в мире по своим размерам и запасам руды. По ме-таллогеническому районированию [2] докембрийского кристаллического фундамента Восточно-Европейской платформы он относится к Курской железорудной провинции - обширнейшей региональной рудоносной площади, совпадающей в геострук-турном плане со структурой Воронежского кристаллического массива

(ВКМ), именуемого Воронежской ан-теклизой. Фундамент на территории бассейна сложен метаморфическими и магматическими породами архея и нижнего протерозоя. Он перекрыт субгоризонтально залегающей осадочной толщей главным образом рыхлых обводненных пород преимущественно мезокайнозойского возраста. Мощность осадочного чехла изменяется от 35-200 м в своде антеклизы до 800-1200 м в ее юго-западном крыле.