Повышение эффективности системы материального стимулирования работников угольных шахт Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Е.И. Рейшахрит, Н.В. Бурносова, 2005

УДК 622.272:65

Е.И. Рейшахрит, Н.В. Бурносова

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ УГОЛЬНЫХ ШАХТ

НГ-2005, семинар № 6

¥ ¥ еобходимым условием успешного

-1-1 функционирования предприятия является эффективность производства и реализации продукции, показатели которой определяются исходя из соотношения результатов деятельности с затратами, необходимыми для их достижения. Поскольку внешняя среда предприятия в условиях рынка подвержена частым изменениям, для сохранения устойчивых конкурентных позиций руководству предприятия необходима разработка и проведение политики, направленной на достижение необходимого уровня эффективности с учетом изменения конъюнктуры рынка и других факторов внешней среды.

Анализ положения предприятий угольной отрасли свидетельствует, что в настоящее время ситуация на рынке является достаточно благоприятной. Энергетический баланс, как на мировом, так и на внутреннем рынке складывается таким образом, что спрос на продукцию предприятий угольной отрасли является достаточно высоким, что приводит к установлению цен на уровне, обеспечивающем эффективность работы угледобывающих предприятий, в т.ч. и предприятий Печорского угольного бассейна. Однако прогноз динамики структуры мирового энергетического баланса показывает, что уже в ближайшее время цены на уголь будут снижаться. В этом случае предприятия Печорского угольного бассейна столкнутся с неминуемыми трудностями, т.к. уровень издержек производства в этом регионе остается более высоким, чем в среднем по отрасли, а показатели производительности труда значительно ниже, чем на передовых российских предприятиях.

Таким образом, наиболее актуальной проблемой, которая встает перед руководством предприятий, становится повышение эффективности использования всех видов производ-

ственных ресурсов. Для этого необходим ряд мер организационного и технического характера. Однако эти меры не принесут желаемой отдачи, если не будут дополнены комплексом мер по повышению заинтересованности рабочих в достижении конечных результатов как на индивидуальном уровне, так и на уровне всего предприятия.

Разработка системы стимулирования работников предприятия к высокопроизводительному труду требует комплексного подхода. Прежде всего, необходимо четко определить цели, которые должны быть достигнуты в результате ее создания. Далее необходимо изучить передовой опыт в области организации оплаты труда и возможности его адаптации к условиям производства. Затем следует выбрать наиболее эффективную систему оплаты труда (гибкая тарифная, бестарифная или другие системы) и адаптировать ее к данным условиям. Эта работа должна включать следующие этапы:

• определение уровней стимулирования;

• разработку системы показателей

оценки результатов производственной дея-

тельности;

• определение принципов формирования фонда оплаты труда и источников его формирования;

• разработку мер по внедрению системы стимулирования;

• мониторинг результатов внедрения с целью корректировки системы стимулирования с учетом изменяющихся внешних условий, этапа деятельности предприятия и др. факторов.

Рассмотрим совершенствование системы материального стимулирования на предприятиях Печорского угольного бассейна на примере проходческих участков.

Одной из важных проблем в настоящее время на многих шахтах являются низкие темпы проходки, что не обеспечивает своевременную подготовку фронта очистных работ. Это объясняется целым рядом причин, в числе которых: изношенное оборудование, отсутствие необходимого резерва запчастей, низкий уровень организации работ по креплению горных выработок и т.д. Однако практика показывает, что даже в том случае, когда производится замена устаревшего оборудования, темпы проходки далеко не всегда возрастают в той же степени, в которой изменяется мощность оборудования. Поэтому все более очевидной становится необходимость разработки организационных мероприятий, а также создание механизма мотивации рабочих к повышению производительности труда и наиболее полной реализации творческого потенциала.

В настоящее время заработная плата рабочих проходческого участка складывается из следующих составных частей:

1. Базовая часть: а) тарифная часть, которая определяется исходя из тарифной ставки и количества отработанного времени;

б) приработок (для проходчиков и машинистов горновыемочных машин), величина которого изменяется в зависимости от степени перевыполнения норм выработки;

в) гарантированные доплаты (за работу в выходные и праздничные дни, за работу в ночные часы и др.).

2. Премиальная часть: ее размер колеблется в зависимости о группы премирования. Область премирования - от 100 % до 105 %. Премия за 100 % выполнения плана составляет 30 % от базовой части + по 3 % за каждый процент перевыполнения плана.

К заработной плате, определенной как сумма базовой и премиальной части, применяется районный коэффициент и северная надбавка. В структуре фонде оплаты труда можно выделить и так называемые персональные надбавки, однако их доля весьма незначительна.

Существующая система оплаты труда характеризуется следующими недостатками:

1. В качестве объекта стимулирования выступает степень выполнения плана. При этом область премирования ограничена интервалом 100-105 %. Т.о. рабочим невыгодно прилагать усилия по увеличению объема производства, если они по каким-либо причинам выбились из плана. И при выполнении плана на 70 % и на 99 % размер премиальной части зарплаты бу-

дет одинаковым. С другой стороны, такой подход предъявляет повышенные требования к качеству планирования объемов работ, в частности, к установлению нормативов проведения горных выработок (м/мес.). Расчет же месячных плановых темпов проходки зачастую необъективен.

2. Учитываются только количественные показатели работы, в то же время достаточно актуальной сегодня является проблема низкого качества крепления выработок, что ведет к дополнительным затратам материалов и времени на их перекрепление.

3. Не учитываются индивидуальные результаты работников. Одинаковый размер премии начисляется всем работникам бригады, независимо от того, как сработало отдельное звено.

Для повышения эффективности системы материального стимулирования предлагается внести в нее изменения, ориентированные на достижение следующих целей:

1. Усиление заинтересованности работников в увеличении объемов производства как на уровне бригады, так и на уровне звеньев.

2. Повышение качества крепления.

3. Снижение уровня травматизма.

5. Повышение выхождаемости рабочих.

6. Усиление дифференциации заработной платы работников в зависимости от достигнутых производственных показателей.

За основу взята существующая система материального стимулирования. Базовые выплаты остаются неизменными. Премиальная часть заработной платы формируется на основе так называемой «системы управления по целям». В качестве показателей премирования предлагается использовать показатели объема проходки (м) и качества крепления (% годных рам). По каждому показателю задаются целевые значения (под которыми понимаются труднодостижимые значения показателей), а также минимально допустимые значения. Затем определяется значимость (удельный вес) каждого показателя. Размер интегрального коэффициента премирования определяется по формуле:

З1 - 3

— х Р1 +

32 - З2.

тах Ш1П

X Р.

где индексы 1 и 2 - порядковые номера показателей премирования (объема проходки и качества крепления соответственно); Зф , Зш1п, Зтах -соответственно фактическое, минимальное и

Таблица 2

Схема распределения премиального фонда бригады

Звенья проходческой бригады Место по итогам соревнование Коэффициент трудового вклада звена Размер премии

Звено 1 1 2,0 30% * 4^ х 2,0 = 39,3% 2,0 +1,7 +1,4 +1

Звено 2 2 1,7 30% Х 4зе х 1,7 = 33,4% 2,0 +1,7 +1,4 +1

Звено 3 3 1,4 30% х4зе х 1,4 = 27,3% 2,0 +1,7 +1,4 +1

Звено 4 4 1 30% Х436 х 1,0 = 19,7% 2,0 +1,7 +1,4 +1

Ремонтная смена 30%*)

В среднем по бригаде 30%

*) для ремонтной смены, как обеспечивающей безаварийную работу проходческого оборудования, рекомендуется установление размера премии на уровне средней по бригаде.

максимальное значения показателей; Р -удельный вес показателей.

Пример расчета интегрального коэффициента премирования представлен в табл. 1 (при условии значении а) по объему проходки: целевое - 320 м, минимальное - 150 м; б) по качеству крепления: целевое значение - 100 %, минимальное - 80 %).

Можно отметить, что в принципе в качестве количественного показателя премирования возможно и использование показателя выполнения плана. Но, как уже отмечалось выше, для этого необходимо сначала добиться высокого качества планирования. Кроме того, целесообразно расширение диапазона премирования.

Размер премиального фонда проходческой бригады рассчитывается как произведение коэффициента интегрального премирования и базовой части зарплаты.

Для усиления заинтересованности рабочих на уровне звеньев бригады предлагается долевое распределение заработанного бригадой премиального фонда в соответствии с оценкой трудового вклада каждого звена на основе специально разработанной системы показателей с учетом их значимости. Рекомендуемое соотношение в распределении фонда 2:1,7:1,4:1 (количество проходческих звеньев в бригаде равно 4). Таким образом, все звенья бригады каждый месяц соревнуются за достижение наилучших показателей, что обеспечивает рабочим звена-победителя величину премии, в 2 раза большую, чем у работников звена-

«аутсай-дера». Пример распределения премиального фонда представлен в табл. 2.

Место в соревновании среди звеньев определяется по итогам суммарной оценки по показателям, которые выбираются исходя из целевых установок руководства предприятия. В данном случае, при формировании системы показателей учитывались следующие обстоятельства:

- число показателей не должно быть большим;

- они должны легко поддаваться объективной оценке;

- состав показателей и их значимость могут пересматриваться руководством с учетом изменений в стратегии развития и текущей политике предприятия;

- шкала оценки должна быть доступной для понимания рабочими и бригадиром, который будет осуществлять оценку.

Система оценки работы звеньев представлена в табл. 3.

Показатели «количество циклов» и «качество крепления» в какой-то мере дублируют соответствующие показатели, используемые при расчете интегрального коэффициента. Их основная задача - дифференцировать оценку работы отдельных звеньев. Шкала оценки этих показателей - от 1 до 4 баллов, что объясняется количеством звеньев, а, следовательно, и мест, которые они могут занять. Очевидно, что звено, имеющее наибольшее количество циклов (наименьший уровень брака в работе) получает

Таблица 3

Методика оценки работы проходческих звеньев

Показатель Шкала оценки, баллов Значимость показателя Принцип оценки

Количество циклов 1-4 0,4 Оценивается количество циклов, выполненных звеном

Качество крепления 1-4 0,3 Оценивается процент бракованных рам

Выхождаемость 1-3 0,2 Оценивается отклонение от планового числа выходов (с учетом графика отпусков): до 10 % - 3 балла, до 30 % - 2 балла, более 30 % - 1 балл.

Уровень травматизма 1-3 0,1 При отсутствии травм - 3 балла; наличии травм со степенью вины работника менее 40 % - 2 балла; при наличии травм со степенью вины работника более 40 % - 1 балл.

Суммарная оценка Суммируется оценка по всем показателям

4 балла, а звено с худшими результатами - 1 балл. Периодичность оценки - каждый месяц.

Включение в систему оценки показателей «выхождаемость» и «уровень травматизма» продиктовано актуальностью этих проблем для предприятий Печорского угольного бассейна. Так, в настоящее время на предприятиях ОАО «Воркутауголь» наблюдается высокий уровень невыходов работников по причине болезни, что негативно сказывается на ритмичности работы, снижает объемы производства, ведет к дополнительным затратам.

Уровень травматизма также остается очень высоким, что во многом обусловлено так называемым «человеческим фактором». С целью повышения ответственности рабочих, их заинтересованности в соблюдении правил техники безопасности и всех требований технологического процесса вводится показатель уровня травматизма, оценку которого целесообразно проводить за достаточно продолжительный период (например, за 3 месяца).

По показателям «выхождаемость» и «уровень травматизма» устанавливается трехбалльная шкала оценки: 3 балла - хорошо (желаемый уровень показателя), 2 балла - удовлетворительно (нормальный уровень), 1 - плохо (показатель на уровне ниже приемлемого).

Место, которое занимает звено по итогам месяца, определяется путем сравнения суммы баллов каждого звена.

Такая система обеспечивает дифференцированную оценку результатов деятельности звеньев и направлена на стимулирование повышения производительности труда и эффективности производства в целом.

Можно также использовать вариант индивидуального стимулирования, когда оценивается вклад каждого работника. Этот вариант обеспечит большую детализацию оценки, но, вместе с тем, требует больших затрат времени на оценку. В то же время есть опасность ориентации работника на достижение индивидуальных результатов и игнорирование результатов остальных членов звена.

Построенная таким образом система премирования будет способствовать повышению эффективности производства за счет за счет объединения интересов руководства предприятия с интересами работников. В то же время предлагаемые меры не потребуют дополнительных расходов по оплате труда. Существенное превышение фонда оплаты труда над существующим будет возможным только при условии высокого уровня качества и приближения показателей к целевым значениям, уровень которых является труднодостижимым. А это, в свою очередь, приведет к тому, что увеличение расходов по оплате труда будет перекрываться относительной экономией по условнопостоянным затратам. Следует отметить и тот факт, что предлагаемые изменения не потребуют существенной организационной перестройки системы оплаты труда, т.к. они являются дополнением к существующей системе. В перспективе возможен полный отказ от приработка и переход к стимулированию увеличения производительности труда только за счет премиальной части заработной платы.

Еще одним достоинством предлагаемой системы является то, что она обеспечивает

групповое стимулирование и на уровне бригады и на уровне звена.

Безусловно, предлагаемая система требует «обкатки» и мониторинга результатов с целью выявления ее соответствия конкретным условиям.

Для остальных структурных подразделений шахты возможна либо разработка индивиду-

1. Жуков А.Л. Порядок организации оплаты труда на предприятии/ Журнал «Справочник кадровика» №10, 2003.

альных вариантов стимулирования, либо применение этой же системы с использованием соответствующих целевых показателей.

Следует отметить, что стратегические планы развития предприятия должны включать и разделы, посвященные совершенствованию политики в области оплаты труда, согласованной с планами развития производства.

--------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. Жуков А.Л. Гибкая модель тарифного регулирования заработной платы/Журнал «Справочник кадровика» №№1-2, 2003.

— Коротко об авторах -------------------------------------------------------------------------

Рейшахрит Елена Иоилъевна - доктор экономических наук, профессор,

БурносоваНаталъя Владимировна - ассистент,

Филиал Санкт-Петербургского государственного горного института им. Г.В. Плеханова (технического университета) «Воркутинский горный институт».

----------------------------------- ДИССЕРТАЦИИ

ТЕКУЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ЗАЩИТАХ ДИССЕРТАЦИЙ ПО ГОРНОМУ ДЕЛУ И СМЕЖНЫМ ВОПРОСАМ

Автор Название работы Специальность Ученая степень

ТУЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДЕЕВ Петр Вячеславович Разработка метода расчета некруговых обделок тоннелей мелкого заложения, в том числе сооружаемых с применением инъекционного укрепления пород (грунта) 25.00.20 к.т.н.

Таблица 1

Значения интегрального коэффициента премирования

Объем проходки, м

180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320

80% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0%

81% 1,5% 6,5% 11,5% 16,5% 21,5% 26,5% 31,5% 36,5% 41,5% 46,5% 51,5% 56,5% 61,5% 66,5% 71,5%

82% 3,0% 8,0% 13,0% 18,0% 23,0% 28,0% 33,0% 38,0% 43,0% 48,0% 53,0% 58,0% 63,0% 68,0% 73,0%

83% 4,5% 9,5% 14,5% 19,5% 24,5% 29,5% 34,5% 39,5% 44,5% 49,5% 54,5% 59,5% 64,5% 69,5% 74,5%

84% 6,0% 11,0% 16,0% 21,0% 26,0% 31,0% 36,0% 41,0% 46,0% 51,0% 56,0% 61,0% 66,0% 71,0% 76,0%

85% 7,5% 12,5% 17,5% 22,5% 27,5% 32,5% 37,5% 42,5% 47,5% 52,5% 57,5% 62,5% 67,5% 72,5% 77,5%

86% 9,0% 14,0% 19,0% 24,0% 29,0% 34,0% 39,0% 44,0% 49,0% 54,0% 59,0% 64,0% 69,0% 74,0% 79,0%

£ 87% 10,5% 15,5% 20,5% 25,5% 30,5% 35,5% 40,5% 45,5% 50,5% 55,5% 60,5% 65,5% 70,5% 75,5% 80,5%

и 13 88% 12,0% 17,0% 22,0% 27,0% 32,0% 37,0% 42,0% 47,0% 52,0% 57,0% 62,0% 67,0% 72,0% 77,0% 82,0%

ч в 89% 13,5% 18,5% 23,5% 28,5% 33,5% 38,5% 43,5% 48,5% 53,5% 58,5% 63,5% 68,5% 73,5% 78,5% 83,5%

а и 90% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0% 75,0% 80,0% 85,0%

о в 91% 16,5% 21,5% 26,5% 31,5% 36,5% 41,5% 46,5% 51,5% 56,5% 61,5% 66,5% 71,5% 76,5% 81,5% 86,5%

& г 92% 18,0% 23,0% 28,0% 33,0% 38,0% 43,0% 48,0% 53,0% 58,0% 63,0% 68,0% 73,0% 78,0% 83,0% 88,0%

« И 93% 19,5% 24,5% 29,5% 34,5% 39,5% 44,5% 49,5% 54,5% 59,5% 64,5% 69,5% 74,5% 79,5% 84,5% 89,5%

94% 21,0% 26,0% 31,0% 36,0% 41,0% 46,0% 51,0% 56,0% 61,0% 66,0% 71,0% 76,0% 81,0% 86,0% 91,0%

95% 22,5% 27,5% 32,5% 37,5% 42,5% 47,5% 52,5% 57,5% 62,5% 67,5% 72,5% 77,5% 82,5% 87,5% 92,5%

96% 24,0% 29,0% 34,0% 39,0% 44,0% 49,0% 54,0% 59,0% 64,0% 69,0% 74,0% 79,0% 84,0% 89,0% 94,0%

97% 25,5% 30,5% 35,5% 40,5% 45,5% 50,5% 55,5% 60,5% 65,5% 70,5% 75,5% 80,5% 85,5% 90,5% 95,5%

98% 27,0% 32,0% 37,0% 42,0% 47,0% 52,0% 57,0% 62,0% 67,0% 72,0% 77,0% 82,0% 87,0% 92,0% 97,0%

99% 28,5% 33,5% 38,5% 43,5% 48,5% 53,5% 58,5% 63,5% 68,5% 73,5% 78,5% 83,5% 88,5% 93,5% 98,5%

100% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0% 75,0% 80,0% 85,0% 90,0% 95,0% 100,0%