Проблемы классификации конкурентных стратегий на основе матричного подхода Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Творческое освоение профессии возможно только через активную деятельность. Главным при этом становится непрерывное развитие потребностей, способностей, сознания обучаемого.

Чтобы реализовать эту концептуальную посылку, необходимо уйти от старой позиции в обучающем процессе, где главным становится содержание, а не человек. При этом нужно перейти к принципиально новой позиции:

1. Создать модель саморазвития человека.

2. На основе модели саморазвития определить функции циклов, предметов учебного плана в непрерывном саморазвитии человека.

3. Создать технологию, обеспечивающую непрерывное профессиональное саморазвитие человека.

4. Сформировать новое профессиональное мировоззрение, новые профессиональные способности через специальное переобучение педагогического состава.

Повышение профессиональной и социальной активности молодежи в профессиональном самоопределении обеспечивается следующим комплексом условий [1]:

1. Формирование информационного поля, включающего: сведения об активной и перспективной конъюнктуре рынка труда области, перспективах трудоустройства по конкретным профессиям, банк профессиографических характеристик профессий региона;

— банк данных по учебным и курсовым заведениям области всех типов;

— перечень новых конкурентоспособных профессий региона, профессий, рекомендуемых для самозанятости и предпринимательства, редких профессий и народных промыслов.

2. Обучение умению анализировать профессиональную деятельность, выделять основные признаки, определяющие структуру и содержание профессионального труда.

3. Создание условий для апробации молодыми людьми своей дееспособности в разных видах трудовой деятельности, в том числе посредством временной занятости и развития малого бизнеса.

4. Повышение конкурентоспособности выпускников на рынке труда (обретение компьютерной грамотности, обучение стенографии, иностранным языкам и т.д.) [4].

Формирование этихусловий будет способствовать повышению профессиональной активности молодежи при выходе ее на рынок труда.

В заключение можно сделать вывод: формирование деловой активности студентов в вузе является важнейшей составляющей при подготовке будущего специалиста. При этом важно учитывать возможности вуза и потребности регионального рынка труда.

Жизнь — непрерывный процесс, поэтому профессиональное саморазвитие непрерывно. Человек должен понимать это и всей душой к этому стремиться. В этом его предназначение. Насколько человек станет профессионалом, настолько и выполнит свою миссию на Земле.

Литература

1. Практическая подготовка студентов как основной фактор повышения профессионализма специалистов и их конкурентоспособности на рынке труда. Уфа: БАГСУ, 2002.

2. Шиянов, С.Н. Развитие личности в обучении: учебное пособие для студ вузов / С.Н. Шиянов, И.Б. Котова. М.: Издательский центр «Академия», 1999.

3. Маслоу, А Самоактуализация // Психология личности: тексты. М., 1982.

4. Андреев, В.И. Педагогика: учебный курс для творческого саморазвития. Казань: Центр инновационных технологий, 2006.

Проблемы классификации конкурентных стратегий на основе матричного подхода

С.Н. Коршикова, преподаватель, Оренбургский ГАУ

В современной литературе накоплен весьма внушительный опыт классификации концепций стратегий, и каждый из этих подходов имеет свою ценность для понимания состояния исследований в данной области.

Родоначальник стратегического менеджмента Игорь Ансофф пишет, что «в современной практике применяются две взаимосвязанных стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая — конкурентной», и определяет, что портфельная стратегия заключается «в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса фирма будет работать в будущем, а

также как СОБ (стратегические области бизнеса) будут связаны между собой», в то время, как конкурентная стратегия «определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области» [ 1 ]. С этих позиций следует уделить внимание изучению конкурентных стратегий. Сама постановка вопроса обусловливается тем, что обычная корпоративная стратегия с проработанными вопросами внутренней среды фирмы может оказаться совершенно бесполезной, столкнувшись со стратегиями других компаний отрасли, внеотрасле-вых воздействий и иных факторов внешней среды. В рамках любой отрасли главной проблемой, как правило, становится то, что больше всего

фирме «мешают» конкуренты (если, конечно, потребитель осведомлен и рынок готов воспринять продукт фирмы). Проблема здесь заключается в том, что «конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и «индивидуальностью». Они имеют различные представления о том, как продолжать конкурентную борьбу и как обойти соперников.

Сторонники необходимости разработки стратегий сходятся в многообразии стратегических концепций конкурентной борьбы. Ключевыми конкурентными стратегиями Майкл Портер назвал три — стратегию дифференцирования, стратегию концентрации и стратегию лидерства по издержкам. Дэвид А. Аакер, отмечая, что «большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу», считает правомерным выделить и дополнительные типы конкурентных стратегий: инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий, концентрацию на операциях и другие, а затем рассматривает три типа стратегий — фокусирование, упреждение и синергизм [2]. И. Ансофф выделяет четыре типа важнейших стратегий — стратегию максимизации доли рынка (он называет ее исторической), стратегию роста, обеспечивающую будущее развитие фирмы, стратегию дифференцирования рынка, связанную с созданием у покупателей положительного имиджа товаров/услуг компании, и стратегию дифференцирования товаров/услуг, направленной на понимание потребителями отличия товаров/услуг компании от продукции конкурентов. Представленные выше конкурентные стратегии носят не корпоративный характер (стратегия бизнеса), а ориентированы на развитие стратегических бизнес-единиц. Существует разница между конкурентной стратегией и стратегией бизнеса. Большее количество потенциальных преимуществ, связанных со стратегией бизнеса, возникает из внутренних аспектов деятельности фирмы. Стратегия конкуренции выявляет те конкурентные преимущества, которые находятся в компетенции функций маркетинга.

Рассмотрим более подробно два матричных метода определения типов конкурентных стратегий на рынке. В их основе лежит процесс построения графика, осями которого выступают выбранные критерии. По каждой из осей график делится на несколько зон. В зависимости от того, в какую зону попадает ситуация, к ней применяют определенную стратегию.

1. Матрица Ансоффа (матрица «продукт-рынок»)

Данная модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходным пунктом является расхождение между существующим положением и планируемым развити-

ем фирмы. Это означает, что цели фирмы недостижимы с помощью прежних стратегий, необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив, при этом решаются три основных вопроса: какой вид бизнеса продолжить, какой вид бизнеса прекратить, в какой вид бизнеса перейти. При выборе стратегии учитываются следующие критерии: фактор времени, степень риска, связь с существующими стратегиями.

Выбор стратегии связан с учетом вероятности успеха и объема затрат на его реализацию. В маркетинговых программах используются четыре основных стратегии Ансоффа.

Продукт

Старый Новый

Рынок Старый Обработка рынка Р = 50%, S = 100% Разработка продукта Р = 33%, S = 800%

Новый Расширение рынка Р = 20%, S = 400% Стратегия диверсификации Р = 5%, S = 1200-1600%

Р — вероятность осуществления стратегия,

S — затраты на реализацию стратегии

Рис. 1 - Матрица Ансоффа

Стратегия «старый продукт на старом рынке», другое название — стратегия обработки рынка. Ее реализация означает нацеленность на стабилизацию и/или расширение объема сбыта или доли рынка. Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, привлечение покупателей конкурирующих продуктов.

Необходимые условия реализации: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Стратегия «старый продукт на новом рывке», другое название — стратегия развития рынка. Она имеет целью выход со старыми продуктами на новые национальные или региональные рынки, расширение функций и сфер применения продукта, приспособление его свойств под новые сегменты рынка.

Необходимые условия реализации: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

Стратегия «новый продукт на старом рынке», другое название — инновация. Принято выделять подлинную инновацию, когда появляются продукты, принципиально новые на рынке; квазиинновацию — продукты, являющиеся модификациями уже известных; инновацию, имеющую

английское название «те too» (дословно — «я тоже») — продукты, новые только для данной фирмы.

Стратегия «новый продукт на новом рынке», другое название — диверсификация. Эта стратегия означает переход фирмы в новые сферы деятельности. Она связана с коренным изменением стратегических зон ведения бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Причинами реализации такой стратегии, как правило, являются стагнация старых рынков, поиск финансовых выгод, уменьшение риска бизнеса. Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы.

Используют несколько вариантов стратегии диверсификации:

1) стратегия горизонтальной диверсификации ориентирована на традиционного потребителя;

2) стратегия вертикальной диверсификации. Осваивает новые продукты, используя в качестве сырья или полуфабрикатов традиционную продукцию, либо осуществляет производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов;

3) стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. Рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Западные исследователи, например Aurich — Schroeder, в работах 1977 г. приводят следующие цифры затрат на реализацию данных стратегий:

• обработка рынка — базисный расход;

• развитие продукта — 8-кратный расход;

• развитие рынка — 4-кратный расход;

• диверсификация —12- и 16-кратный расход.

Нет сведений о подобных исследованиях в

России, однако опыт отдельных проектов подтверждает наличие похожей зависимости.

Западные исследователи, например, Hinterhuber

— Thom, в работах 1979 г. сообщают данные по поводу вероятности достижения обозначенных результатов:

• старый продукт на старом рынке — 50%;

• новый продукт на старом рынке — 33%;

• старый продукт на новом рынке — 20%;

• новый продукт на новом рынке — 5%.

Выбор стратегий зависит от ресурсов фирмы и

готовности ее руководства к осмысленному риску. Если фирма имеет большие ресурсы и желает рисковать, то она может использовать стратегию развития продукта. Если ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Достоинство матрицы Ансоффа состоит в наглядном структурировании экономической реальности и простоте использования, недостаток —односторонняя ориентация нарост, использование только двух характеристик: продукт и рынок, без учета, например, технологий.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG)

Название матрицы связано с деятельностью консалтинговой компании Boston Consulting Group (сокращенно BCG), разработавшей исторически первую модель корпоративного стратегического планирования, которую чаще всего называют моделью BCG, иногда — моделью «роста-доли».

Специалисты BCG на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства выстроили модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса или сегментов рынка. Эта модель очень быстро получила признание. Уже в конце 70-х гг. прошлого века концепция BCG стала обязательной для успешных компаний.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы полагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достигнуть этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

• увеличение доли бизнеса фирмы на рынке (увеличение сегмента рынка, удерживаемого фирмой);

• борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке (сохранение величины сегмента рынка, удерживаемого фирмой);

• максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке (максимальная обработка сегмента);

• освобождение от данного вида бизнеса (уход с данного сегмента рынка).

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке финансовых средств фирмы (в англоязычной литературе — Cash Row), который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. В рамках модели считается, что уровень дохода или расхода финансовых средств находится в тесной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором она будет использовать финансовые средства.

Резюмируя сказанное, можно сформулировать предположения, на которых строится матрица BCG.

Прибыль и капиталы увеличиваются с ростом доли рынка в результате действия эффектов масштаба и опыта, т.е. наблюдаются эффекты снижения себестоимости продукции за счет больших объемов производства и накопления в процессе производства опыта.

Рост объемов продаж требует финансовых средств на увеличение оборотного капитала и наращивание мощностей. Для увеличения доли

рынка, как правило, требуются финансовые средства на ее завоевание.

Решения, которые следуют из модели BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы (вида сегмента) в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, по оси абсцисс — измерение конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе (сегменте) в виде отношения объема ее продаж в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента. В оригинальной версии модели BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Модель BCG представляется в виде матрицы размерностью 2' 2 (рис. 2).

Разделение матрицы по оси ординат на две части сделано так, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год, поэтому в верхней части матрицы оказываются бизнес-области (сегменты), относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней — соответственно, с более низкими. Ось абсцисс является логарифмической. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областъю (сегментом), обычно изменяется от 0,1 до 10.

В оригинальной версии модели BCG принято, что области бизнеса (сегменты) изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 2). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область (сегмент). Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Как правило, этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

сЗ

и

к

3

ft

сЗ

н

о

о

ft

3

к

0J

н

сЗ

и

к

3

ft

сЗ

н

о

о

ft

3

с

<о

н

0,1 1 10 Относительная доля рынка

Рис. 2 - Матрица BCG

0,1 1 10 Относительная доля рынка

Рис. 3 - Матрица BCG с выделенными сегментами окружности, характеризующими относительную долю бизнес-области (долю сегмента)

Иногда, как показано на рис. 3, в каждой окружности, отображающей бизнес-область (сегмент рынка), выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области (долю сегмента) фирмы на данном рынке. Следует заметить, что в этой модели для получения стратегических выводов описанный прием отображения является не обязательным, но полезным.

Размеры рынка, как и бизнес-области (сегмента), чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Модель BCG в оригинальном виде состоит из четырех квадрантов, имеющих специальные образные названия:

• высокие темпы роста рынка / большая относительная доля бизнес-области (сегмента) на рынке («звезды», в англоязычной литературе — «STARS»);

• низкие темпы роста рынка / большая относительная доля бизнес-области (сегмента) на рынке («дойные коровы», в англоязычной литературе — «CASH COWS»);

• высокие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес-области (сегмента) на рынке («трудные дети», в англоязычной литературе — «PROBLEM CHILDREN» или «знаки вопроса», в англоязычной литературе - «QUESTION MARKS»);

• низкие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес-области (сегмента) на рынке («собаки», в англоязычной литературе — «DOGS»).

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно не только определить стратегические позиции каждого вида бизнеса (сегмента) фирмы, но и

дать рекомендации по стратегическому балансу потока финансовых средств.

Ограничении и недостатки модели Бостонской консалтинговой группы

Модель Бостонской консалтинговой группы предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли, однако связь между этими параметрами не такая сильная, чтобы на ее основе можно было строить точные прогнозы.

Модель предполагает, что бизнес-обласги (сегменты) фирмы независимы. Если это не так, то модель перестает работать эффективно.

Распространение эмпирической зависимости «объем производства —издержки на производство единицы продукции» на связь «объем производства — прибыль» может оказаться не всегда справедливым, поскольку результаты, полученные при исследовании производственной сферы,

здесь переносятся на функции учета, планирования, маркетинга и т.д.

Существует устоявшееся мнение, что в модели Бостонской консалтинговой группы излишне абсолютизируется значение доли рынка в сравнении с другими параметрами бизнеса, которые также влияют на прибыльность. В ней также преувеличивается значение высоких темпов роста, которые являются только одним, причем далеко не всегда главным, признаком привлекательности отрасли.

Модель BCG успешно работает в таких отраслях, где высок уровень конкуренции либо значительны объемы производства.

Литература

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / под ред. Л.И. Евен-ко. М.: Экономика, 1989. 275 с.

2. Аакер, Д.Ю. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. С. 27.

Направления развития и проблемы инновационных процессов в животноводстве

Е.С.Шиикарева, МСХА им. КА. Тимирязева

Понятие «инновация» как экономическая категория в научном обиходе появилось в начале XX века. В переводе с английского инновация означает введение нового, то есть процесс использования какого-либо новшества, нововведения. В широком смысле слова, по определению Гох-берга Л.М. [1], инновация — это «использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленной на совершенствование процесса деятельности или его результатов». Базисные, или радикальные, — это инновации, которые реализуют крупные научно-технические идеи и разработки, позволяющие осуществлять прорыв в определенной области. Это принципиально новые для отрасли продукты и технологии. Улучшающие инновации направлены на совершенствование существующего продукта или технологии. Их качественные характеристики измеряются путем применения более совершенных или эффективных материалов и компонентов, внедрением новых или в значительной степени усовершенствованных методов производства. В отличие от первых двух групп рационализирующие инновации направлены на частичное видоизменение продуктов и технологических процессов, оставляя неизменными их конструктивное исполнение и не оказывая заметного влияния на параметры, свойства изделий и их компонентов. К ним относится расширение номенклатуры продукции за счет

освоения нового для данной организации продукта, но уже имеющегося на рынке с целью повышения конкурентоспособности предприятия. Продуктовые инновации связаны с применением новых материалов и полуфабрикатов, получением принципиально новых продуктов. Внедрение продуктовых инноваций является средством освоения новых товаров и услуг, повышения конкурентоспособности товаров, установления выгодных цен, завоевания рынков сбыта. Процессорные инновации основаны на новых технологиях производства, на новых методах организации и управления. Они оказывают влияние на величину и структуру издержек производства, приводят к росту производительности труда, рентабельности и экологичности.

Важнейшим признаком инновации в условиях рынка должна выступать новизна ее «потребительских» свойств. Технологическая новизна играет второстепенную роль. Большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как для покупателей важнее не новый товар, а новые выгоды. Инновационный процесс представляет собой постоянный и непрерывный поток превращения научных разработок, организационно-экономических, технических или технологических идей в новые технологии, направленный на повышение эффективности производства. Основными факторами, сдерживающими инновационную активность хозяйствующих субъектов,