CC BY
141
О.В. ЧАБАНЮК
ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
УДК 338.24
Рассмотрены проблемы кадрового обеспечения российской экономики. Предложены принципы кадровой политики в условиях формирования инновационной экономики.
Ключевые слова: инновационная экономика, инновации, кадровая политика, подбор кадров, управление персоналом.
The problems of staffing the Russian economy are considered. The principles of personnel policy in the emerging innovation economy are offered.
Key words: innovation economy, innovation, human resources policy, recruitment, MR management.
Использование понятия «инновация» отличается исключительной широтой и неопределенностью. В этом, с одной стороны, обнаруживается исторический генезис термина, с другой — крайняя неравномерность развития отдельных предприятий, отраслей, национальных экономик. Слово «инновация» происходит от английского слова «никжшоп», а последнее в свою очередь — от латинского «шпоуаШв». Это слово исторически означало сознательно осуществленное нововведение, целенаправленное качественное изменение в состоянии какого-либо объекта или сложившегося порядка вешей 111.
Сегодня понятие «инновация» универсальное, широко используется во всех сферах деятельности при нововведениях и является прародителем, например, таких часто употребляемых словосочетаний, как «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное развитие».
Одной из сфер, в которую инновации с каждым днем внедряются все увереннее, является экономика. Сейчас в российской экономике, бесспорно, имеют место и инновационный процесс, и инновационное развитие, однако это далеко не веское основание для того, чтобы считать, что российская экономика является
инновационной. Осуществляющийся безальтернативный переход России к инновационной экономике создал основу для сосредоточения основной части инноваций в отраслях космической, атомной, оборонной, добывающей и некоторых отраслях пищевой промышленности. Но многие вопросы по формированию инновационной модели экономики и сейчас остаются без должного внимания, в первую очередь это касается вопросов кадрового обеспечения «НОВОЙ» ЭКОНОМИЮ!.
Так, в свете происходящих и запланированных событий известный лозунг времен перехода к индустриализации «Кадры решают все» должен стать наставлением при построении модели перехода к инновационной экономике.
Прежде всего это определяется тем, что «в эпоху перехода экономики на инновационный путь развития формулу общественного производства следует рассматривать с позиций приоритетной роли следующих ключевых факторов: “Производство = Интеллект + Капитал + НИОКР”. Эта формула показывает актуализацию и усиление роли научных знаний как стратегического ресурса и возрастающее влияние технологических инноваций как ключевых факторов успеха. Это приводит к тому, что в настоящее время в мире экономический рост опре-
деляется той долей продукции и оборудования, которая содержит прогрессивные знания и современные решения» [2].
Что касается составляющих кадрового обеспечения инновационного перехода, то к ним относятся кадры для научно-исследовательских разработок, кадры для внедрения этих разработок и для выполнения опытно-конструкторских работ, кадры, осуществляющие производство инновационной продукции. Стоит отметить, что каждая из вышеперечисленных состааляющих отвечает за решение узкоспециализированных задач науки.
Особое внимание следует уделить подбору управленческого персонала. В современных условиях, связанных с необходимостью резкого повышения конкурентоспособности российских предприятий на основе модернизации и совершенствования систем управления, в свете последних событий по присоединению России к зоне участников организованной торговли возрастает роль кадровых служб в деятельности предприятий и организаций. Озвученный курс на инновационную и модернизирующую составляющие рыночных преобразований (а это происходит на фоне глобального экономического кризиса — в преддверии его возможной второй волны) предполагает, что в предстоящий период российские производители должны значительно повысить качественный уровень своей продукции, что невозможно без повышения как надежности организационных структур управления, так и всей системы управления персоналом в целом.
В связи с этим особенную остроту приобретают вопросы социальной психологии в работе с кадрами, прежде всего с руководителями.Многие из проблем подбора управленческого персонала перешли из недалекого прошлого и носят общий характер. Но возникли и новые, связанные со своеобразием общей социально-экономической ситуации в нашей стране и со спецификой жизнедеятельности конкретных предприятий.
Как показали данные исследований, проведенных на ряде предприятий России за последнее время, руководство не уделяет необходимого внимания повышению эффективности управления персоналом, а кадровые подразделения не способны комплексно управлять кадрами. В частности, на многих предприятиях работа кадровых служб сводится только к приему и увольнению работников, на других имеют место такие факты низкой организации служб управления персоналом, как дублирование функций, выполнение многих несвойственных и излишних функций, а также невыполнение ряда необходимых сегодня функций управления персоналом. Это касается таких важных проблем, как социально-психологические аспекты климата в коллективе, проведение мероприятий по трудовой мотивации и, наконец, формирование психологии наемного работника и собственника.
Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей.Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий.
Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, алияю-
щихна социально-психологический климат коллектива.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через осознание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно так построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.Таким образом, от четко разработанныхсистем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия. Мотивация трудовой деятельности — это совокупность внутренних и внешнихдвижу-щих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
До сих пор кадровые службы предприятий осуществляют преимущественно учетные функции и не отвечают за эффективное использование труда и развитие кадров. Отделы кадров занимают обособленное положение в организациях, в них ощущается нехватка профессиональных работников, а имеющиеся квалифицированные кадры не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание атмосферы новаторства в организации. Чтобы оказаться на уровне таких требований в кадровой политике, службы по работе с персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками: экономистами и юристами, специализиру-
ющимися в области трудового права, социологами и психологами.
Если справедливы слова о том, что «кадры решают все», а плохое управление является «гвоздем проблемы», то можно сказать, что для всех организаций нет более важной деятельности, чем подбор управленческих кадров. Их становление является длительным процессом, включающим обучение, практическую деятельность и профессиональный рост. Поэтому весьма важно выявить кандидатов, создать так называемый резерв руководителей. На пути обучения руководителей встречается немало трудностей. По крайней мере три из них являются главными. Первая — это различия в управленческих должностях на всех иерархических уровнях управления. Вторая — это различия в накопленном прошлом опыте кандидатов: на должности руководителя низшего уровня можно не иметь такого опыта, на верхнем уровне управления обладать данным опытом просто необходимо. Третья трудность связана с тем, кто производит выбор кандидатов: непосредственные начальники или специальные подразделения.
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров, модели рабочих мест, результаты аттестации кадров, философия организации, кадровые (личные) дела сотрудников, штатное расписание организации, планы служебной карьеры.
Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.Общие принципы работы с резервом руководителей: подбор кандидатов и состав резерва по их
нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей; соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4—6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35—40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25— 30 лет; рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, выводы психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника. Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство.
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерв;! для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха — должность начальника участка и т.д.
Источник резерва руководящих кадров: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих; молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя; заместители руководителей разного ранга; работники предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производств:!. Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой. В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностныхлиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей.
Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие:
• управление персоналом организа-ции (принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей);
• подбор и расстановка персонала (принцип соответствия, профессиональной компетенции практических достиже-н и й, и нд и вид уал ьн ости);
• формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности (принцип конкурсности, ротации, индивидуальной подготовки, проверки делом, соответствия должности, регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей);
• оценка и аттестация персонала (принцип отбора показателей оценки, оценки квалификации, оценки осуществления заданий);
• развитие персонала (принцип повышения квалификации, самовыражения, саморазвития);
• мотивация и стимулирование персонала, оплата труда (принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций, мотивации).
Общепринятые принципы кадровой политики требуют некоторого переосмысления. Это касается первой их части — общих принципов. Представляется, что конкретные принципы — вторая часть — полностью пригодны для подбора кадров, отвечающих современным требованиям управления.
Однако их перечень можно дополнить теми принципами, которые подтверждены зарубежной практикой и являются извлечением из громадного опыта знаний в области управления:
• принцип цели подбора кадров. Конечная цель подбора кадров состоит в том, чтобы все органы управления были укомплектованы способными и профессионально грамотными людьми, желающими и умеющими в них работать. Данный принцип подчеркивает важность желания и возможность работника принять на себя обязанности по управлению;
• принцип соответствия подбора кадров. Чем лучше определены требования к управленческим кадрам, которым они должны соответствовать, методы их обучения и оценки, тем полнее можно гарантировать качество управления;
• принцип определения рамок работ.
Это принцип профессиональной специализации. Чем точнее известны результаты, к которым должны прийти управленческие работники, тем легче определить рынки, в которых они могут действовать. Кроме того, должны учитываться оплата, статус, власть, полномочия, побудительные мотивы;
• принцип оценки работы кадров. Данный принцип акцентирует внимание на том, что руководители должны уметь не только управлять, но и работать, т.с. сочетать в себе качества хороших исполнителей и хороших руководителей. Оценить обе группы данных требований можно тем точнее, чем точнее сформированы ожидаемые результаты;
• принцип открытого соревнования. Применение этого принципа обязывает точно оценить людей, предоставлять им возможность для роста, поощрять открытое соревнование между кандидатами на управленческие посты. Нарушение данного принципа чревато назначением на должности управленческих работников с меньшими, чем у других, способностями;
• принцип обучения управленческих кадров. Процесс обучения должен быть направлен на приобретение необходимых знаний и преодоление недостатков, выявленных у работников управленческих структур в процессе их оценки;
• принцип постоянного совершенствования, необходимый для постоянного повышения уровня управления. Требования конкуренции и социальная роль управления не оставляют места тем управленческим кадрам, которые не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня и управленческой компетенции.
ЛИТЕРАТУРА
/. Бекетов Н.В. Проблемы инновационного развитии экономики России // Финансы и кредит. 2007. С. 43—49.
2. Ерохина Е.В. Проблемы <{юрмирования нового кадрового потенциала для инновационной региональной экономики // Экономи-
2012.
ческии анализ: теория и практика.
№ 1. С. 23-33.
3. Матвеев О. Переход России к инновационной экономике: кадровый аспект // Социальная политика и социальное партнерство. 2009. № 12. С, 32-37.
