Проблемы интеграции системы риск-менеджмента в структуру предприятий Волгограда и Волгоградской области Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Д.М. СМИРНОВ (Волгоград)

ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЙ ВОЛГОГРАДА

И ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Исследуется чрезмерная рисковая нагрузка в условиях финансового кризиса. Дается классификация причин возникновения рисков в зависимости от уровня принятия решений и временного фактора. Предлагается авторская методика адаптивно-интегрированной системы управления рисками предприятия, в достаточной мере универсальная и применимая для любого действующего предприятия.

Ключевые слова: риск-менеджмент, карта рисков, интеграция системы риск-менеджмента, философия риска.

Основными барьерами для эффективного внедрения системы риск-менеджмента • на предприятиях Волгограда и Волгоград-| ! ской области являются недостаток ком-! петентных специалистов, способных внедрить и адаптировать эту систему на том или ином предприятии, и недостаточная проработка методологических основ риск-менеджмента в России в целом, поскольку наша страна по данному направлению в значительной мере отстает от зарубежных стран [1]. В России в настоящий момент в основном используются методики риск-менеджмента, разработанные зарубежными учеными, или их адаптированные варианты. Кроме того, на ряде предприятий применяются методики, разработанные в компании. Их ярким примером являются всевозможные методики анализа денежного потока (сааЬ-Аочу), которые опираются на уровень, рост и нестабильность финансовых результатов корпорации (таких как доход, денежные потоки), и выступают базой для оценки деятельности фирмы. Однако они являются лишь минимальным инструментом измерения потенциального воздействия изменений рыночного курса на финансовые результаты, поскольку данный вид анализа практически не затрагивает рисковых составляющих деятельности фирмы, а к механизмам хеджирования имеет весьма косвенное отношение [5].

Финансовый кризис, затронувший нашу страну в сентябре - октябре 2008 г., наглядно продемонстрировал неспособность большинства организаций существовать в изменившихся условиях хозяйствования. Причиной является то, что данная кризисная ситуация прямо или косвенно затронула все направления деятельности предприятий нашей страны, изначально повлияв на финансовое окружение, а затем и на операционную, деловую и рыночную деятельность практически каждой организации. Это, в свою очередь, чрезмерно повысило рисковую нагрузку и потребовало от руководителей принимать решения в состоянии практически полной неопределенности, на фоне того, что подавляющее число предприятий нашей страны не было подготовлено к такому развитию событий и не имело механизмов снижения рисков и их последствий.

Исходя из опроса руководителей хозяйствующих субъектов различного рода деятельности, расположенных на территории Волгограда и Волгоградской области, мы сделали следующие выводы. Понимание руководством предприятия рисковой составляющей бизнеса присутствует у 100% респондентов, однако только 35% дали однозначный ответ, что доподлинно понимают причины и следствия риска, а также назвали конкретные причины его возникновения. Данная статистика говорит о чрезвычайно низком уровне понимания рисковых ситуаций и философии риска у 100% опрошенных. В ответах превалирует скорее специфика деятельности, чем реальная оценка внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что на анализируемых предприятиях система управления хозяйственным риском либо полностью отсутствует, либо существуют отдельные элементы данной системы, что говорит о низкой проработанности проблемы управления хозяйственным риском. В ответ на вопрос о готовности к внедрению подобной системы на предприятии все 100% опрошенных ответили, что не готовы в настоящий момент принять решение о создании службы риск-менеджмента, однако 95% респондентов признали необходимость и потенциальный положительный эффект подобной системы.

© Смирнов Д.М., 2010

Рис. I. Механизм формирования адаптивной системы управления хозяйственными рисками предприятия (составлено автором)

Как видно из описанных выше результатов опроса, уровень понимания глубины проблемы руководством предприятий обусловливает негативную оценку общего состояния риск-менеджмента в организациях Волгограда и Волгоградской области. Стоит заметить, что данные результаты не отражают специфики анализируемого ре-

гиона и соответствуют общей ситуации в стране. Данная ситуация имеет место и по субъективным причинам, основной из которых следует назвать непонимание руководством подавляющего большинства организаций сути процесса управления риском и необходимого уровня трудозатрат на построение системы управления ри-

Классификация причин возникновения рисков в зависимости от уровня принятия решений и временного фактора (составлено автором)

Источник возникновения Глобальный риск Локальный риск

Долгосрочный Краткосрочный Долгосрочный Краткосрочный

Внутренние операционные риски Географически сложившееся отсутствие сырьевой базы или транспортной инфраструктуры в регионе Уход ключевого поставщика или покупателя с регионального рынка Отсутствие работы по созданию новой конкурентоспособной продукции Необязательность контрагентов

Внутренние финансовые риски Снижение стоимости предприятий региона Недостаток наличных средств для внутренних расчетов Снижение доходности долгосрочных депозитов, размещенных предприятием Единовременная нехватка финансовых средств в краткосрочном периоде

Внутренние инвестиционные риски Недостаток инновационных технологий в стране Кадровый «голод» Износ или выбытие основных средств, необоснованно малые отчисления на производственное развитие предприятия Увеличение расходов на текущие инвестиционные проекты

Внешние операционные риски Изменение политики государства в отношении пошлин и тарифов Отсутствие госзаказа на продукцию предприятия, государственные интервенции Изменение отношения общественности к продукции предприятия Наложение единовременных санкций и штрафов со стороны государства

Внешние финансовые риски Глобальный финансовый кризис Значительные колебания в курсовых разницах Недостаток привлекаемых предприятием финансовых средств Единовременное увеличение процентных ставок применительно к организации, штрафы, пени

Внешние инвестиционные риски Переориентация отраслевого продукта, появление иностранных конкурентов Внешние инвестиции в инфраструктуру региона Отсутствие инвесторов, продажа предприятия Процедуры слияния, поглощения в конкурентной среде

ском. Это позволяет говорить о том, что отправная точка построения данной системы —признание руководством философии управления риском, которая определяется как элемент внутренней среды предприятия, отношение сотрудников к вопросам риска и контроля - на большинстве предприятий в данный момент не достигнута.

Парадоксом в данной ситуации является то, что на построение данной системы большого объема человеческих и финансовых инвестиций не требуется. Это вытекает из специфики данного процесса, из того, что система управления рисками является частью системы управления организацией, т.е. процессом, интегрированным в процесс управления организацией. Следует выделить два вида подобной интеграции:

1) делегирование функций управления рисками существующим подразделе-

ниям путем дополнения функциональных обязанностей существующих сотрудников, в зависимости от их направления деятельности;

2) создание обособленного структурного подразделения.

Отрицательным моментом первого вида интеграции является то, что система управления рисками децентрализована, возможны осложнения с информационными потоками, конфликты между отделами и превалирование основных функций персонала над делегированными функциями управления рисками. Положительным моментом является то, что подобная интеграция не требует привлечения дополнительных сотрудников и пересмотра общей структуры организации. Издержки интеграции системы риск-менеджмента в данном случае будут минимальными. При

втором виде интеграции процесс контроля, мониторинга и коммуникации в значительной мере упрощен, поскольку горизонтальные взаимодействия в данном случае сводятся к взаимодействиям в рамках одного отдела, а вертикальное взаимодействие сводится всего к двум каналам, таким как получение информации из других отделов организации (зачастую на уровне директивного распоряжения) и последующей передачи информации руководству.

Таким образом, наименее затратным механизмом построения системы риск-менеджмента является делегирование функций управления рисками существующим подразделениям, что, в свою очередь, снимает один из основных барьеров для принятия философии управления риском. Как показывает практика, для минимальной организации процесса управления риском достаточно дополнения должностных функций одного сотрудника предприятия, а эффект от данного мероприятия превышает понесенные затраты организации в несколько десятков раз.

Макроэкономическая ситуация, сложившаяся в целом в нашей стране, диктует необходимость исследований и выработки методологических рекомендаций в данной области в части максимального упрощения и унификации системы управления рисками для последующего ее применения в организациях нашей страны. В рамках данного исследования нами предлагается следующий механизм управления риском, разработанный на основе исследований Комитета спонсорских организаций Комиссии Трэдуэй (СОЗО), как наиболее простой в понимании и освоении (см. рис. 1).

Для наиболее полной классификации рисковых ситуаций и причин их возникновения в рамках данного исследования нами разработана универсальная классификация причин возникновения рисков в зависимости от уровня принятия решений и временного фактора, представленная в таблице (см. с. 81).

Заключительным этапом построения системы управления хозяйственным риском на предприятии является оценка ее эффективности. Исходя из классического понятия эффективности, для комплексной оценки процесса управления рисками организации нами предлагается следующая формула:

КР . г

Ке/ - -

Яс1

где Ир - результат, полученный предприятием за счет использования системы управления риском, под которым нами понимается следующая величина: (максимальный ущерб - фактический ущерб) + (фактическая прибыль-максимальная прибыль). Эту величину следует понимать с точки зрения того, что риск может иметь как отрицательные, так и положительные последствия, т.е. насколько управление риском уменьшило убытки от отрицательных последствий и насколько максимизировало положительные последствия риска. Величина Яс означает стоимость содержания системы управления риском для предприятия.

В совокупности предлагаемые нами методики построения и функционирования системы отражают концепцию адаптивно-интегрированного риск-менеджмента с учетом специфики деятельности. Это доказано нами в ходе апробирования и внедрения данных методик на действующих предприятиях г. Волгограда и Волгоградской области. Для данной цели нами были выбраны три предприятия, относимые законодательством к субъектам малого бизнеса.

На начальном этапе внедрения предлагаемой нами системы управления риском были проведены выделение и оценка возможных рисков данных организаций. Основой для данного исследования являлись как качественные виды анализа (первичные финансовые документы данных организаций, бюджеты), так и количественные методы (анкетирование, экспертная оценка). Укрупненная консолидированная карта рисков для данных организаций выглядит следующим образом.

Как видно из рис. 2, рисковые акценты значительно различаются для каждой из рассматриваемых организаций, что обусловлено исключительно спецификой их деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная составляющие). Следует заметить, что данная карта рисков отражает исключительно текущее состояние рассматриваемых компаний и в случае, к примеру, реализации нового инвестиционного проекта потребует полного пересмотра, что доказывает необходимость цикличности проведения исследований. Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод, что предлагаемая нами методика адаптивно-интегрированной системы управления рисками предприятия в достаточной мере универсальна и применима для любого действующего предприятия.

Рис. 2. Укрупненная консолидированная карта рисков предприятий Волгоградской области

Литература

1. Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект // Бератор-Паблишинг. 2008.

2. Стандарты управления рисками (Risk Management Standards). URL : www.ferma-asso.org.

3. Стоянова E. С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий курс. М.: Перспектива, 1998. 238 с.

4. Guide 73 Risk Management, Международная организация по стандартизации ISO/IEC.

5. Risk metrics group. URL : www.riskmet-rics.com.

Problems of integrating the system of risk management into the enterprise structure of Volgograd and Volgograd region

There is researched the excessive risk in the world crisis conditions. The classification of risk reasons is given according to the decision level and time factor. The author’s methodology for adapt and ingrate system for risk management is suggested. It is universal and can be applied to any working enterprise.

Key words: risk management, risk map, ingrate system for risk management, risk philosophy.

Т.М. ГОМАЮНОВА (Волгоград)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЯХ

Обосновывается необходимость стратегического управления маркетингом в высших учебных заведениях, проводится анализ существующих концепций маркетинга относительно их применения в вузе, сформулированы сущность и принципы стратегического управления маркетингом в высшем учебном заведении.

Ключевые слова: высшее учебное заведение, маркетинг, стратегическое управление, образовательные услуги.

Продолжающийся на протяжении последних десятилетий рост противоречий во взаимодействии общества, бизнеса, технологии. образования ставит перед мировой экономической наукой задачи осмысления новых тенденций развития и разработки обоснованных подходов и действенных экономических механизмов, направ-

© Гомаюнова Т.М., 2010