CC BY
44
Проблемы инновационного развития современных корпораций
Аннотация: Статья посвящена проблемам формирования организационно-экономического механизма инновационного развития современных корпораций. Исследованы принципы, инструменты и механизм инновационного развития корпораций. Рассмотрены интеграционные формы управления инновационной деятельностью корпораций, матричная система внедрения проектного управления инновациями.
Ключевые слова: инновации, система, механизм, развитие, принципы, компетенции, среда, структура, корпорация, процесс.
Thabit A.F. PROBLEMS OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF MODERN CORPORATIONS
Abstract: The paper is devoted to problems of formation of organizational-economic mechanism of innovative development of modern corporations. Principles, tools and mechanism of innovative development of corporations are researched. Integrational forms of management of corporations' innovative activity, matrix system of implementation of project management of innovations is studied.
Key words:. Innovations, system, mechanism, development, principles, competence, invironment, structure, corporation, process.
Средством успешного приспособления корпораций к неопределенным и стремительно меняющимся условиям среды является эффективный механизм, организующий формирование и реализацию такой версии развития, которая обеспечит наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты.
Механизм инновационного развития корпорации может быть рассмотрен как совокупность находящихся во взаимосвязи элементов, связанных отношениями друг с другом, которые составляют целостное образование. К основным элементам механизма инновационного развития нужно отнести инструменты инновационного развития, средства обеспечения и формы инновационного развития.
Становление и успешность реализации организационно-экономического механизма инновационного развития определяют принципы, основными из которых выступают принцип непрерывности, сбалансированности, комплексности и ускорения [1].
Обобщая работы Ю. П. Анискина, С. Б. Гальперина и Р. А. Фатхудинова, можно дать такую картину принципов инновационного развития [2].
1. Принцип сбалансированности. Степень инновационного развития хозяйствующих субъектов различна, что определено объективными и индивидуальными причинами. Центральной причиной является ресурсная ограниченность той системы, в которой осуществится инновационное развитие. Таким образом, существенной является проблема их оптимального разделения для устранения не-пропорциональностей развития.
2. Принцип непрерывности. Устойчивое развитие любой системы возможно лишь при стабильном, качественном движении вперед. Непрерывное обновление системы модифицирует условия ее функционирования, привносит в ее элементы принципиально новые характеристики, формирующие, в свою очередь, возможности для их дальнейшего улучшения. Непрерывность инновационного развития зависит, прежде всего, от развития фундаментальных изысканий, а также от прикладных исследований и опытно-конструкторских разработок, разрешающих воплотить научные идеи в произведение новой продукции или технологии.
3. Принцип ускорения. Под воздействием роста и усложнения потребностей, появления принципиально новейших видов продукции, процессов, технологий происходит интенсификация научно-технического прогресса, проявляющаяся как объективная необходимость общественной динамики.
Основным элементом организационно-экономического механизма инновационного развития являются инструменты инновационного развития, ссылаясь на автора одной из множества инновационной литературы, В. П. Баранчеева. [3]. Под инструментами механизма инновационного развития понимаются способы и средства регулирования данного механизма [3].
101
Тхабит Аяд Фадхиль
Аспирант ДГУ a f aldawoodi@yahoo.com
4. Принцип комплексности. Данный принцип заключается в обеспечении взаимосвязанности и слаженности всех элементов инновационного развития.
В состав инструментов механизма инновационного развития могут быть отнесены:
1. Основные компетенции организации. У каждой организации должна быть своя область основной компетенции, в которой она в силу обстоятельств сильнее всех и может занимать лидирующее положение. Данная компетенция дает организации ключевое конкурентное преимущество. П. Друкер, автор, выдвинувший в числе других экспертов идею исключительной компетенции, считает, что любой организации нужна исключительная компетенция именно в инновационной деятельности [4].
2. Программы научно-технического развития, основная задача которых является поддержка развитию научно-технического потенциала хозяйствующего субъекта, эффективное использование научного ресурса для решения главных производственных задач, укрепление взаимосвязи науки и производства.
3. Экономические и неэкономические стимулы - система мер воздействия на сотрудников корпораций с целью повышения эффективности инновационного производства. Экономические стимулы относятся к потребностям, удовлетворяемым с помощью благ и услуг, имеющих цену, и могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, разрешающее заработать в другом месте).
Механизм инновационного развития эффективно работает при наличии соответствующего обеспечения. Под обеспечением понимается совокупность условий, способствующих нормальному ходу экономических процессов [5]. Основными средствами обеспечения инновационного развития являются следующее:
1. Финансовое обеспечение - включает создание необходимых предпосылок для скорого и эффективного внедрения технических новинок в производство, материальных условий для сохранения кадрового потенциала науки и техники [6].
2. Информационное обеспечение, смысл которого заключается в эффективном снабжении всех категорий пользователей на различных уровнях необходимой информацией при сочетании доступности данных и их защиты.
3. Организационное обеспечение инновационного развития возможно на основе создания корпоративных центров ответственности для разработки и реализации новых и улучшающих технологий [5]. Распределение целей и задач инновационного развития между центрами организационной ответственности, наделение их правами и обязанностями создает организационные возможности для осуществления продуктовых и технологических нововведений и реализации поддержки этих процессов на корпоративном уровне.
4. Правовое обеспечение включает юридическую охрану результатов интеллектуальной деятельности, в том числе получение исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности.
5. Интеллектуальное обеспечение в последнее время становится наиболее мощным двигателем инновационного развития. Масштабное формирование новых технологий приводит к тому, что во всем мире экономический рост все значительнее определяется той долей продукции, которая основана на прогрессивных знаниях [1].
В своих работах ученые - И. М. Голова, А. П. Егоршин, Ж. А. Ермакова, Б. Н. Кузык, В. Л. Макаров, Б. З. Мильнер, А. Ф. Суховей, Ю. В. Яковец - говорят о важности интеллектуальной обеспеченности инновационного процесса.
Следующим элементом механизма инновационного развития являются формы инновационного развития. Форма инновационного развития - это способ реализации инновационной деятельности, основанной на определенном сочетании участников этой деятельности.
Отраслевые НИИ и КБ в основном характерны для централизованного типа экономики. Этот тип наблюдается сегодня, например, в оборонной промышленности.
В регионах научно-технические и социальные программы должны быть реализованы объединениями научных, промышленных и финансовых организаций. Такие явления, как глобализация рынка, активное развитие международных экономических, научно-технических и торговых отношений, способствует появлению альянсов и совместных предприятий.
Стремление к инновационному типу деятельности в области экономики сегодня можно назвать сегодня новой национальной идеей. По мнению многих экспертов, она способна консолидировать и стабилизировать экономику. В связи с этим разрабатываются механизмы инновационного развития хозяйствующих субъектов России.
Как считает Е. А. Лясковская, данный механизм в первую очередь направлен на создание инновационной среды. Реализация процессов инновационного развития, характеризующихся повышенным риском, вероятна только в случае устойчивости социально-экономической среды и наличии инновационного потенциала [7].
Исследовательница разработала аналоговую модель механизма инновационного развития, основываясь на воззрения М. Эйнгейма о циклических комплексах взаимодействующих химических и биохимических реакций: цепь реакции замыкается в кольцо так, чтобы продукты стимулировали друг друга, то вероятность воспроизведения кольцевой структуры повышается в несколько раз.
Важнейшими обстоятельствами объединения компонентов инновационного процесса в цикл являются:
1) подавление оттока вещества в среду более значительного уровня;
2) согласованность скорости переработки вещества и информации в разноуровневых инновационных процессах и различных подпроцессах.
Использование аналоговой модели на практике корпоративными структурами показало ее минусы: интеграционные и глобализационные процессы усиливают степень открытости системы, что затрудняет выполнение первого ее условия.
Формирование механизма инновационного развития осуществляется согласно логической последовательности этапов: оценка существующего уровня инновационного развития, установление цели инновационного развития, которые преобразуются в задачи, решаемые с помощью выделенных средств обеспечения, инструментов и форм инновационного развития.
Элементы механизма инновационного развития, его этапы в комплексе образуют организационно-экономический механизм инновационного развития
Результат его работы - приведение объекта инновационного развития к определенному уровню в соответствии с поставленной целью.
Развитие инновационной корпорации невозможно без следующих управленческих решений:
• Организационные структуры и процессы управления инновациями в корпорациях;
• Разработка модели инновационной системы и инновационной стратегии компании;
• Связь инновационной и инвестиционной деятельности;
• Процессное управление: управление знаниями проектированием, НИОКР и объектами интеллектуальной собственности в корпорациях;
• Мониторинг и аудит инновационной деятельности;
• Управление корпоративной наукой, реорганизация корпоративной науки;
• Управление научно-технической инфраструктурой в корпорациях.
Следует отметить, что финансово-промышленные и холдинговые группы, а также крупнейшие акционерные общества России являются сегодня основой корпоративного сектора национальной экономики и останутся таковыми в перспективе. При этом многие из них со временем транснациона-лизируются или войдут в состав ТНК. С их успехами в бизнесе напрямую связано развитие не только отечественного корпоративного сектора, но и экономики в целом.
В условиях глобализации транснациональные финансово-промышленные и холдинговые группы, другие ТНК являются основой развития мировой экономики, а также внедряют основной объем инновационных технологий.
Крупные финансово-промышленные и холдинговые группы обладают большими ресурсами и в состоянии финансировать масштабные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), а также внедрение дорогостоящих инновационных технологий. В ином случае их конкурентоспособность со временем убавится, по причине использования дочерними промышленными и другими компаниями устаревших технологий и выпуска продукции, на которую спрос будет падать из-за низких качественных характеристик, не соответствующих возросшим требованиям.
В настоящее время большинство отечественных групп продолжают активное участие в приватизационном процессе и переделе собственности, на что задействовано большинство их средств.
Тем не менее многие из них уже встали перед фактом необходимости создания результативной инновационной деятельности как в рамках отдельных крупных компаний, входящих в группу, так и в рамках всей группы. Причиной тому является понимание того, что масштабная приватизация рано или поздно завершится, и соперничать уже придется не на приватизационном поле, а на товарных рынках. Перенести такую конкуренцию могут только те компании и группы, которые смогут образовать эффективную инновационную деятельность и осуществлять соответствующую инвестиционную политику. Поэтому некоторые группы все больше обращают свои взоры в сторону наукоемких технологий и даже пытаются создать инновационную деятельность в рамках своих бизнес-структур.
Мировая практика показывает, что ключевое место в финансово-промышленных группах занимают финансовые структуры, управляющие финансовыми и инвестиционными потоками. Все же их деятельность неразрывна с производством и реализацией товаров и услуг всевозможными компаниями, которые они обслуживают. Основу любых сгенерированных финансовых потоков составляет производство товарной продукции, а основным источником доходов корпораций являются производство и реализация продукции.
Главными компонентами управления в корпорации принято считать производственные процессы. Корпоративные процессы, которые связаны с производством и реализацией продукции, как убежден А. Бандурин, можно объединить в один производственный поток корпорации, где в качестве системного элемента присутствуют инновация - источник технологий и интенсивного повышения эффективности, производство - форма основной деятельности корпорации, управление качеством - средство стратегического воздействия на потребителей. Элементы производственного потока могут находиться на разных территориях, но согласовано работать, соответственно главной общей производственной стратегии корпорации. Также во время производственного процесса возможно осуществление сбытовой, маркетинговой и других видов деятельности.
Производственный поток представляет собой упорядоченные действия, направленные на создание и реализацию высокотехнологичной, высококачественной продукции, пользующейся спросом у потребителей. Кроме производства различных видов продукции корпорации, в рамках производственного потока проводится также постоянный контроль как всего потока в целом, так и отдельных бизнес-процессов.
Первоначальной стадией производственного потока является инновационная деятельность, которая осуществляется корпорацией с целью разработки новых технологий и стандартов производства, что в конечном результате влияет на эффективность всей ее деятельности.
Рассмотрение инновационной деятельности крупнейших транснациональных корпораций представляет, что наиболее распространенным способом организации инновационного процесса является централизация его управления на уровне управляющей компании. Это разрешает реализо-вывать координацию всех исследований, конечная цель которой - повышение эффективности всех бизнес-процессов.
Знакомство с литературой по проблемам исследования говорит о существовании вариантов организации управления инновационной деятельностью. Например, корпорации США активно используют последовательную, параллельную и интегральную (матричную) формы. Оны сильно отличаются друг от друга по своей сути. Матричная, например, характерна для работы крупных корпораций: Hewlett Packard, Boeing, Digital Equipment Corp., ATT, GM.
При последовательной форме наблюдается поэтапное проведение инновационной деятельности в определенной очередности по всем функциональным подразделениям. Завершая этап, работники конкретного подразделения передают отчет руководству фирмы, оно решает, целесообразно или нет продолжать инновационные работы. Плюсом этой формы можно считать повторяемость оценки проекта на каждой стадии, уменьшение рисков, упрощение системы контроля (каждый этап имеет один вид деятельности). Минусы: предшествующие подразделения не могут скорректировать свой этап,
последующие специалисты не могут внедрить новые идеи, например, маркетологи лишены возможности консультировать работников НИОКР по поводу предпочтений потребителя (размер, упаковка), с каждой стадией растет цена исправления ошибок предшественников и др.
При параллельной форме организации управления все работы ведутся одновременно во всех подразделениях. Корректировка в данном случае может быть в виде изменений лишь в отдельном подразделении. Здесь есть и свои минусы: отсутствие согласовывающего звена, сложность контроля
104
на каждом этапе, необходимость одновременного анализа итогов работы. Чаще всего такая форма популярна у средних и мелких фирм, в которых применяется плоская структура управления, работает небольшое число отделов.
Последовательная и параллельная организации по инновационному проекту малоэффективны в основном из-за абсолютной переориентации всех подразделений на работу по проекту и несогласия выполнять повседневные, например хозяйственные, функции.
Поэтому многие корпорации используют интеграционные формы управления инновационной деятельностью, другими словами - метод совместного конструирования.
Корпорации научные разработки нужны для следующего:
• Поддержки производства в компании;
• Внедрения новой техники защиты оборудования от коррозии, исполнения экологических требований;
• Снижения себестоимости продукции;
• Создания новых продуктов и новых бизнесов;
• Использование интеллектуальной собственности, созданной в результате НИОКР.
Проекты с большой долей НИОКР имеет высокий уровень рисков.
Инициатор
инвестиционного проекта
"-предложение .
бизнес-предложение (низко бюджетный 1
;-фейложемия I
з ьюокоб+оджетный проект)
В соответствии с Уставом: Совет директоров
или Правление
или профильный комитет
при Правлении
или Совете директоров
-предложение
Президент (генеральный директор)
утверждение бизнес-предложения
Согласующие лица (в том числе НТС)
рассмотрение бизнес-гщзедложения в соответствии со своими полномочиями
Финансово-экономическая служба
формирование бюджета Компании
Рис. 1. Планирование проекта с высокой долей НИОКР:
проект Распоряжения о реализации проекта
Инициатор
инвестиционного проекта
согласование Распоряжения или замечания
Согласованный проект Распоряжения о реализации проекта
(с приложением бизнес-плана и состава Проектной группы, назначением Директора и Куратора проекта)
Президент (генеральный директор)
Согласующие лица
подписание Распоряжения (утверждение бизнес-плана и организационной структуры по управлению проектом)
В соответствии со стандартом компании по делопроизводству при работе с распорядительными документами
Общий отдел Управления делами (Канцелярия)
Регистрация и рассылка Распоряжения для организации исполнения и контроля Организационный контроль
Рис. 2. Принятие решения о реализации проекта с высокой долей НИОКР.
Способы, предполагающие снижение рисков при финансировании НИОКР могут быть следую-
щие:
Разработка инновационной стратегии корпорации, учитывающей риск венчурных инвести-
ций;
• Оценки рисков начиная с этапа отбора идей НИОКР;
• Мониторинг хода реализации проектов и этапов выполнения НИОКР;
• Софинансирование проектов НИОКР с помощью поддержки государственных структур.
Венчурные предприятия внутри существующей фирмы представляют собой особую форму организации управления инновационной деятельностью, которая сегодня часто используется корпорациями в развитых странах мира.
С их помощью крупные фирмы развивают научно-исследовательское направление своей деятельности, поддерживают частные инновационные проекты, сотрудников-новаторов.
Проекты венчурных предприятий характеризуются в целом как высоко рисковые, средний период их окупаемости - примерно 10 лет. На фирмах обычно существует венчурный фонд, руководители венчурных фирм сами определяют периодичность пользования фондом и могут устанавливать объем выделяемых средств.
Инновационную деятельность компании улучшают:
• сокращая административные уровни управления и расширяя его диапазон;
• формируя множественные структуры управления: временные, вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
• уменьшая сроки работ, приглашая внешних консультантов, четко разделяя функции работников;
• организуя стратегические консультативные комитеты на уровне высшего управленческого
звена;
• обеспечивая единство работы подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и производства через организацию специальных инновационных комплексов;
• наделяя руководителей проектных подразделений координаторскими полномочиями;
• создавая центры проведения рыночного тестирования новой продукции;
• мотивируя работников на создание инновационной культуры.
Все перечисленные выше меры, как показывает практика, способствуют снижению сопротивления инновациям, сокращают сроки работы над проектами, уменьшают брак, повышают качество нового продукта, усиливают эффективность внедрения новой маркетинговой политики, стимулируют творческий подход к работе.
В последние десятилетия наблюдается изменение среды, в которой компании реализовывают свою деятельность. Увеличившаяся динамика в развитии отдельных отраслей, обострившаяся соперничество на уровне крупных корпораций, значительное сокращение жизненных циклов многих товаров и возросшая капиталоемкость инновационных проектов вынуждают трансформировать некоторые подходы к организации инновационной деятельности. Особенно это становится актуально при повышении числа крупных транснациональных финансово-промышленных групп, с широкой диверсификацией своей деятельности.
Матричная система - самая популярная разновидность интеграционной формы. При ней наряду с обычными подразделениями работают проектные целевые группы. Во главе группы руководитель, он координирует работу над проектом. Дополнительно при необходимости он может приглашать сотрудников из других подразделений. Совместная работа координируется руководителем проекта и главой того подразделения, откуда пришел работник.
Плюсы матричной системы: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на внешние изменения, упрощение системы контроля, стабильность традиционной хозяйственной деятельности.
Проектные группы, как доказано многолетней практикой, эффективны при реализации любой инновационной деятельности.
Проектная группа может разработать такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, при которой могут быть удовлетворены самые специфические запросы клиентов, начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и кончая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов. Эффект внедрения может дать до 20 % увеличения качества обслуживания клиентов. В крупных диверсифицированных группах имеется необходимость создания более устойчивых организационных структур, осуществляющих организацию и управление инновационной работой в группе, инновационных центров в корпорациях, где на постоянной основе используются элементы матричной схемы. На наш взгляд, в работах А. Бандурина есть описание целесообразной для инно-
вационных проектов модели - это корпоративные инновационные центры, учитывающие специфику бизнес-процессов корпорации - с одной стороны и стратегические задачи, сформулированные высшим менеджментом - с другой» [8].
Как нам представляется, названная форма должна внедряться с учетом новых подходов к организации инновационной деятельности в диверсифицированных корпорациях. Корпоративные инновационные центры в таки организациях малоэффективны, неспособны решать проблемы, связанные с организацией групповой инновационной деятельности. Их можно использовать как элементы более крупной схемы.
Литература:
1. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2004. - С.
219.
2. Анискин, Ю. П. Корпоративное управление инновационным развитием: монография / Ю. П. Анискин. -М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 411 с.
3. Гальперин, С. Б. Организация управления инновационным развитием в корпоративной структуре / С. Б. Гальперин, Е. С. Кеневич. - М. : ОАО «Институт микроэкономики», 2007. - 194 с.
4. Баранчеев, В. П. Жизненные циклы и механизм инновационного развития / В. П. Баранчеев, Г. А. Рой-ко, А. Е. Степанов, И. В. Краюшкин // Наука и промышленность России. - 2002. - № 10. - С. 40.
5. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. - М. : Институт новой экономики, 2004. -
С. 341.
6. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. : учеб. пособие / Ф. Питер Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 272 с.
7. Лясковская, Е. А. Интегральный механизм инновационного развития экономики / Е. А. Лясковская // Вестник УГТУ-УПИ. - 2008. - № 2. - С. 104.
8. Бандурин А. В., Орехов С. А. Менеджмент финансово-промышленных групп: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 1999. -130 с.
