CC BY
110
УДК 65.011
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ
Аннотация. В статье отражены наиболее типичные проблемы российских государственных учреждений при внедрении новых технологий управления. Указаны распространенные ошибки руководителей при организации процессов изменений в системах управления. Приведены возможные пути устранения существующих проблем при внедрении новых управленческих технологий как на организационном, так и на психологическом уровнях в условиях государственных учреждений.
Ключевые слова: государственное учреждение, новая технология управления, преодоление сопротивления сотрудников, эффективные коммуникации.
Anastasrn KxasUnfcova PROBLEMS AND PROSPECTS OF APPLICATION Evgeny Egorov OF MODERN MANAGEMENT TECHNIQUES
IN PUBLIC INSTITUTIONS
Annotation. In the article the most typical problems of Russian state institutions when they introduce the new management technologies are reflected. Common mistakes of leaders who organize change processes in control systems are specified. The possible ways to resolve the existing problems in the implementation of new management technologies, both at the organizational and psychological levels in terms of state institutions are suggested.
Keywords: public institution, new control technology, overcoming the resistance of employees, effective communication.
Анализируя подходы руководителей государственных учреждений России к управлению своими учреждениями и системами, находящимися в их подчинении, можно прийти к выводам о возрастающем использовании этими структурами тех технологий управления, которые активно применяет менеджмент коммерческих организаций. И это закономерно, так как именно технологии управления, ориентированные на получение прибыли, а значит, заведомо эффективные, могут принести ту результативность, которую ожидают вышестоящие органы власти и общество от госучреждений всех уровней. Однако часто бездумное перенесение управленческих новаций в сфере государственного (равно, как и регионального и муниципального) управления порождает целый ряд проблем, которые не только не дают ожидаемую результативность работы учреждения, но, напротив, снижают ее эффективность. Вместе с тем, признанных механизмов и установившихся правил в такой деятельности нет. Поэтому в статье мы затронем проблемы применения современных технологий управления в госучреждениях и попытаемся сформулировать рекомендации, позволяющие осуществить подобное внедрение наиболее безболезненным образом.
Для более четкого понимания предмета исследования определимся с нашим пониманием технологии управления и, не претендуя на полноту изложения, перечислим некоторые из них. Итак, технология управления представляет собой систему отношений, операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими работниками в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и инструментов. Технологии менеджмента могут быть представлены в виде концепций, теорий, принципов, а также конкретных способов и методик управления. К общим технологиям, которые охватывают всю управленческую деятельность, относятся: «реинжиниринг бизнес-процессов» (англ. business process reengineering), «управление по целям» (англ. management by objectives, MBO), «система сбалансированных показателей» (англ. balanced scorecard, BSC), «непрерывное совершенствование» (кайдзен, англ. kaizen) и др. Также стоит упомя-
А.Ю. Красильникова Е.Е. Егоров
© Красильникова А.Ю., Егоров Е.Е., 2014
нуть о специальных технологиях менеджмента, реализующихся в какой-либо сфере деятельности организации или применяемых при управлении конкретным объектом (процессом): «бюджетирование» (англ. budgeting), «управление проектами» (англ. project management), «система ключевых показателей эффективности деятельности» (англ. key performance indicators, KPI), управление изменениями» (англ. change management) и др.
В настоящее время значимость внедрения современных технологий управления трудно переоценить. Это связано с тем, что Россия, в силу исторически сложившихся особенностей социально-экономического развития, выполняет роль «догоняющего» в мировой экономике. А обеспечение эффективности экономики во многом зависит именно от качества управления. Формировать новые российские технологии в сфере госуправления не представляется возможным в силу разных причин (например, из-за слишком малого опыта реализации менеджмента в российских условиях или не до конца сформировавшейся управленческой культуры). Поэтому единственный выход - заимствовать уже существующие, как правило, в коммерческих структурах, управленческие технологии. Еще одним важным элементом роста возможностей применения новых управленческих технологий в государственной сфере является то, что все больше руководителей коммерческих организаций и успешных предпринимателей привлекаются в сферу государственного управления. Многие талантливые руководители, пришедшие из бизнеса, ощущают, что управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития [5].
Все это доказывает насущную необходимость внедрения современных технологий управления в деятельность госучреждений. Такое положение, в частности, подтверждается и в Национальном докладе «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях», где указывается, что задачи реформирования структуры российской экономики не могут решаться лишь на основе технологических инноваций, поскольку применение высоких технологий производства в рыночной экономике требует не менее высоких стандартов управления. Отмечается, что инновации в управлении в России являются скорее вынужденными, догоняющими: сначала внедряются производственные, продуктовые инновации, а затем с существенным временным лагом, следуют организационно-управленческие инновации. Нововведения в организации производства, труда и управления открывают перед компаниями огромные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области менеджмента в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50-80 % [3, c. 9].
К сожалению, большинство попыток внедрения управленческих технологий в госорганах заканчиваются неудачей. То есть, будучи внедренными в учреждении, они либо не оправдывают ожиданий руководителей, либо ухудшают состояние системы управления, внося в нее дополнительные деструктивные элементы. Почему же так происходит? Проведенное нами исследование обобщило опыт внедрения технологий управления в деятельность госструктур, позволило выделить ряд существенных повторяющихся проблем, свойственных госорганам, которые потерпели неудачу при внедрении этих технологий. Часть из указанных ниже проблем порождена особенностями государственного управления, а часть является присущей любой системе управления в России.
1. Формальное отношение к управленческим технологиям. Зачастую технология существует лишь «на бумаге». То есть расписаны определенные регламенты, но они не выполняются, а документы не являются реальным источником деятельности.
2. Отсутствие гибкости во внедрении технологий управления. То есть попытка технически перенести технологию на новую почву без учета особенностей последней и адаптации к конкретным условиям, без ее «доводки» под нужды конкретной системы.
3. Вера во «всемогущество» определенного подхода к управлению. Часто российские руководители считают, что если они смогут внедрить определенную технологию в какой бы то ни было
области деятельности учреждения, то это решит все их проблемы в сфере менеджмента. При этом они упускают из виду очевидный факт того, что конкретная технология решает конкретную проблему или определенный спектр проблем.
4. Отсутствие доверия и эффективных коммуникаций между руководителем и работниками организации. Часто внедрение новых организационно технологий начинается с инициативы высших руководителей (инстанций), которые в силу разных причин не могут донести ценность новых технологий и не могут убедить коллектив в необходимости их внедрения, что приводит, в частности, к откровенному саботажу новых решений.
5. Сложность согласования внедрения технологий, если они имеют специфическую предметную (функциональную) направленность, когда руководители и специалисты одной сферы не понимают принципов, механизма и вообще необходимости внедрения какой-либо специализированной технологии. Например, когда при внедрении технологий проектного управления руководители и специалисты, не знающие особенностей проектной деятельности, возражают против дополнительных обязанностей, связанных с увеличением рабочего времени или роста документооборота.
6. Отсутствие механизмов обратной связи ведет к недопониманию и несбыточным надеждам исполнителей (а зачастую и самих руководителей). Не учет данного фактора может легко привести к тому, что исполнители начнут предоставлять только ту информацию, которую «желает видеть руководитель», и скрывать реальное состояние дел.
7. Большинство современных управленческих технологий предполагает, прежде всего, изменение мышления, применение ментальных способов разрешения ситуации и только потом технологическую оболочку. В российских же условиях самым трудным моментом является как раз изменение мышления. И часто мы можем видеть попытки внедрить технологию без интеллектуального содержания. Это, как правило, приводит к вымыванию смысла технологии, последующей ее коррозии и постепенному отмиранию.
8. И наконец, еще одной важной проблемой, на наш взгляд, является влияние заложенного в российском менталитете мнения, что необходимо сильное лидерство. Вот что говорит по этому поводу Генри Минцберг: «Единственный закон в отношении человеческой природы, который я знаю и который действительно почти закон, это высказывание лорда Acton, сказавшего «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». И я думаю, это именно то, что происходит в России. На самом деле это происходит везде, не только в России, но в особенности в России» [6]. Дело в том, что это действительно серьезная проблема российского управления, здесь практически не существует эффективного управления без сильного руководителя. При внедрении технологий управления это проявляется особенно отчетливо. Стоит руководителю снизить внимание к деталям внедрения технологий, сразу снижается и эффективность этого внедрения. К сожалению, «ручное управление» и по сей день остается самым востребованным элементом системы государственного управления в России.
Следует отметить, что большинство проблем носят не изолированный характер, а проявляются комплексно, чем усиливают негативный эффект при внедрении новых управленческих технологий. Если взглянуть на изложенные выше проблемы, то можно прийти к выводу, что краеугольным камнем неэффективного внедрения новых технологий управления в госструктурах является открытое или, что еще хуже, скрытое сопротивление работников этих учреждений.
Основываясь на результатах исследований [4], можно привести следующие данные. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что внедренные управленческие технологии оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в учреждении. Последствиями организационных преобразований назывались:
— установившаяся напряженная психологическая атмосфера (70 % опрошенных) в учреждении;
— заметное снижение преданности и лояльности работников (45 %);
— уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) — 40 %;
— рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35 %);
— изменение требований работников к уровню вознаграждения (35 %);
— уход «по собственному желанию» некоторых ценных работников (30 %);
— рост количества конфликтных ситуаций между работниками (20 %).
Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций сотрудников госучреждений, которые препятствуют достижению поставленных целей. При внедрении новых управленческих технологий ситуация усугубляется тем, что в болезненный и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительных по размерам группы людей: сторонники и противники изменений. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: учреждение распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «они», «победитель» и «побежденный» и т.д. Руководители удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного функционирования учреждения, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста -страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате изменения управленческой технологии определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все это ради чего? Ради непонятных громких целей, практические результаты которых не очевидны для рядовых сотрудников.
Основные принципы преодоления сопротивления сотрудников внедрению новых управленческих технологий вытекают из его причин:
— максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными;
— доведение до всех максимума информации о происходящем;
— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
— дополнительное обучение.
Эти методы общепризнанны и достаточно проработаны, но, к несчастью, они не дают стопроцентного результата успешного внедрения новых технологий управления в условиях госструктур. Дело в том, что простое формальное применение таких методов не дает гарантированных результатов. Например, наличие развитых горизонтальных связей в учреждении может свидетельствовать о его зрелости. Считается, что это позволяет делегировать полномочия и ответственность и тем самым повышает эффективность государственного учреждения. Но при этом упускается то, что при необходимости фундаментальных изменений горизонтальные связи могут быть источником сопротивления.
На самом деле, одного объяснения людям, что и как нужно сделать - мало! Ведь, например, каждый из людей знает, что вредные привычки это плохо, однако большинство из людей, имеющих эти привычки, не стараются избавиться от них, а если и стараются, то ничего хорошего из этого не выходит. В данном случае необходимо задуматься: почему не происходит изменений? Ответ на этот важный вопрос можно найти в работе Дэвида Майстера. Он считает, что «основная причина, почему мы не прикладываем усилия в тех направлениях, в которых, как мы знаем, нам необходимы улучшения — это то, что награда (и удовольствие от нее) будет в будущем, а усилия, дискомфорт и дисциплина, требующиеся для ее достижения, необходимы сразу. Чтобы достичь наших целей, мы должны поменять наш образ жизни, ежедневные привычки, и сделать это теперь и сейчас. И после этого мы должны иметь достаточно твердости, чтобы следовать новым привычками и не поддаваться искушениям взяться за старое. Тогда, и только тогда, мы пожнем плоды от нововведений» [2].
Для того чтобы воспользоваться и традиционными рекомендациями по преодолению сопротивления сотрудников и учесть ограничения Д. Майстера предлагается воспользоваться технологией, изложенной в книге Джона П. Коттера «Впереди перемен» [1]. Предложенные требования касаются разработки не любых перемен, а именно проектов внедрения новых технологий менеджмента. Для успешного внедрения новых управленческих технологий в практику работы российских госучреждений, мы предлагаем следующие шаги:
1) начинать внедрение технологий нужно с подготовки, как самого учреждения, так и сотрудников к проведению изменений. Это должно дать ответ на ряд вопросов, связанных с готовностью организационной структуры, соотношению используемых технологий с внедряемой технологией, построения процесса делопроизводства и т.д. Для служащих это должна быть диагностика готовности, разъяснение и формулировка действий. Главным достижением здесь должно стать создание атмосферы безотлагательности действий;
2) следующим этапом должно стать осознание происходящих изменений, связанных с внедрением новых управленческих технологий на всех уровнях учреждения. Часто это действие называется формированием видения, созданием и закреплением в сознании образа желаемого будущего для повышения активности сотрудников;
3) этап интеграции новых технологий в существующую систему управления связан с формированием команд агентов изменений. Такую команду должны составить наиболее авторитетные руководители и сотрудники. Члены этой команды также должны быть максимально мотивированы на эффективное внедрение новых технологий управления, причем не только в материальном плане, но и в плане реализации личных целей. Данная команда призвана спланировать и создать условия для внедрения управленческой технологии в учреждении, устраняя блокирующие новое поведение сотрудников препятствия, изменяя организационные структуры и управленческие и рабочие функции;
4) финальный этап внедрения новых технологий заключается в закреплении достижений и расширении преобразований. Этот этап представляется в госучреждениях «ахиллесовой пятой». Часто руководители, получив относительно успешный результат внедрения новой технологии, успокаиваются на этом. Это и является критической ошибкой, которая губит весь проект. Важно создавать атмосферу доверия к новым технологиям, в том числе изменяя кадровый состав и проводя кадровые перестановки. Следует начинать внедрение с отдельных подразделений, а затем распространять успешный опыт по всему учреждению. Наконец, крайним действием является институциализация новых подходов, формализация правил, выстраивание взаимосвязи между результатами и вознаграждениями, создание условий развития новых качеств сотрудников.
Обобщая проведенное исследование, необходимо отметить, что большинство проблем внедрения новых управленческих технологий в практику деятельности российских государственных учреждений связаны с отсутствием культуры и навыков управления изменениями у руководителей этих структур. Большая часть этих проблем может быть с успехом решена, если воспользоваться адаптированными под конкретные условия учреждения технологиями проведения преобразований.
Библиографический список
1. Коттер Дж. Впереди перемен / Дж. Коттер. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 256 с.
2. Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик. Как, наконец, сделать то, что будет для вас полезно / Д. Май-стер. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 272 с.
3. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: национальный доклад / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2008. - 104 с.
4. Смирнов А. Системный подход к реорганизации бизнес-процессов // Финансовый директор. - 2008. - № 5.
5. Андреева Т. Руководитель будущего: набросок крупными мазками // Сайт консультационной компании «Alt». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://altrc.ru/media/File/Articles/1PDF-versions/ NABROSOK.pdf (дата обращения: 05.11.2014 г.).
6. Интервью профессора менеджмента университета McGill Г. Минтсберга, Канада // Henry Mintzberg [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mintzberg.org (дата обращения: 27.10.2014 г.).
