CC BY
31
Экономическая наука современной России
№ 3, 2004 г.
Проблемы формирования стратегии фирмы в свете теории трансакционных издержек
© А.П. Градов, Г.Ю. Коробович, 2004
Рассматриваются принципы выбора предпочтительного процесса формирования экономической стратегии фирмы в свете теории трансакционных издержек. Предлагается концептуальная модель зависимости структуры трансакционных издержек, связанных с формированием стратегии от принципов построения процесса и спектра институтов, влияющих на стратегическое управление фирмой. Анализируются структуры трансакционнных издержек, возникающих при использовании рекомендаций различных школ по формированию стратегии.
Излагаются проблемы, возникающие при количественной оценке трансакционных издержек. Приводятся категории трансакционных издержек, отражающие источники информации, на основе которых эти издержки могут быть исчислены.
В условиях трансформации институциональной системы национальной экономики выбор тех или иных управленческих решений на уровне фирмы в растущей мере диктуется общественными институтами, регулирующими экономическую деятельность. Характер этих институтов, инициируемые ими трансак-ционные издержки приобретают особое значение при выработке долговременных стратегических решений. Известная теорема Р. Коуза устанавливает прямую зависимость между целесообразностью той или иной рыночной трансакции и уровнем возникающих при этом трансакционных издержек (Коуз, 1993). Тран-сакционные издержки по существу предопределяют выбор того или иного направления экономической стратегии предприятия, ибо имплицитные цели стратегии преобразуются в эксплицитный структурированный по составляющим (элементам) стратегии портфель стратегических трансакций - контрактов, договоров, соглашений - заключаемых как с внутренними, так и с внешними экономическими агентами (Экономическая стратегия фирмы, 2003).
Следовательно, «цена» формирования стратегии определяется суммарным объемом и структурой трансакционных издержек ex ante, т. е. издержек, связанных с разработкой стратегии, и издержек ex post, которые необходимо осуществлять после ее разработки, т.е. в процессе реализации стратегии. Иначе говоря, нужно определить, во что обойдется фирме тот или иной подход к разработке и реализации стратегии.
Поскольку размеры разных видов трансакционных издержек при выполнении конкретных функций стратегического управления различны, можно утверждать, что при формировании стратегии необходимо выполнять такой спектр функций (видов работ), который обеспечивает рациональную структуру трансакционных издержек. В зарубежной литературе описаны школы стратегий, исповедующие разные принципы разработки и реализации стратегии (Школы стратегий, 2000). В то же время ни одна из них не позволяет получить четких представлений о весьма важных методических подходах к выбору предпочтительной школы.
Практическое применение рекомендаций тех или иных школ при формировании стратегии вынуждает фирму решать комплекс разнообразных и весьма сложных проблем.
Во-первых, в литературе отсутствует определение критерия предпочтительности методов той или иной школы для определенного спектра ограничений, в которых реально действует фирма. Такие ограничения, наряду с другими производственными факторами, объективно обусловлены характером внешней и внутренней институциональной среды фирмы, инициирующей соответствующий уровень трансакционных издержек, связанных с формированием экономической стратегии.
Во-вторых, анализ процессов формирования экономической стратегии фирмы, рекомендуемый различными школами, показал, что школы стратегий, описанные в литературе, по-разному подходят к организации подобных процессов. Это приводит к различиям в их структуре. Эти различия проявляются, главным образом, в следующем:
• стратегии формируются либо лидером фирмы индивидуально, либо с привлечением коллектива;
• стратегии либо разрабатываются самими фирмами, либо приобретаются в специализированных организациях;
• спектре факторов, учитываемых при разработке стратегии, и степени их дифференциации;
• уровне системности в подходе к формированию стратегии и степени формализации процесса разработки стратегии;
• характере взаимодействия разработчиков и «реализаторов» стратегии.
Именно эти различия влияют на уровень и структуру трансакционных издержек фирмы, а, порой, - и на направленность самой экономической стратегии.
В-третьих, каждая школа, предлагая свой спектр функций, которые необходимо выполнить для формирования стратегии, никак не увязывает эти функции с соответствующими
издержками. Иначе говоря, проблема определения «цены стратегии» при использовании принципов той или иной школы в литературе не рассматривается.
В-четвертых, весьма важной является проблема выявления методов количественной оценки трансакционных издержек. Если определение трансформационных издержек не представляет методических трудностей, то оценка трансакционных издержек сопряжена с решением сложных проблем методического характера.
В-пятых, все виды трансакционных издержек, инициированные рабочим процессом, могут быть разделены на категории, отражающие источники информации, на основе которой эти издержки могут быть исчислены:
• прямого счета с использованием статистической информации и действующих нормативов;
• анализа и реструктуризации бухгалтерского учета;
• систем экспертных оценок, либо игровых или вероятностных моделей;
• анализа сложившихся в фирме стереотипов принятия управленческих решений или «рутин» (в терминологии эволюционной тео- ш рии (Нельсон, Уинтер, 2002)), аналогий и дру- § гих субъективных методов с соответствующей 1 обработкой полученных данных. 8
Следовательно, возникает проблема выяв- £ ленш видов трансакционных издержек, кото- | рыв могут количественно оцениваться раз- 01 личными методами. §
Рассмотрим наиболее дискуссионные ас- § пекты некоторых из этих проблем. Решая пер- 1 вую проблему с позиций теории трансакцион- * ных издержек, можно утверждать, что в качес- 8 тве критерия выбора предпочтительной струк- I туры процесса формирования экономической ♦ стратегии фирмы может быть принят критерий ^ рационализации структуры трансакционных " издержек процесса формирования стратегии. § Иначе говоря, предпочтительной структурой ^
процесса формирования экономической стратегии фирмы (что равносильно выбору предпочтительных для фирмы рекомендаций той или иной школы стратегии) должна быть такая структура рабочего процесса (спектра функций), которая обеспечивает приемлемый уровень трансакционных издержек, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Следует при этом обратить внимание на «ловушку» минимизации издержек. Стремление к минимизации трансакционных издержек может побудить разработчика стратегии «упростить» анализ потенциальной эффективности предполагаемых стратегических контрактов. Результатом такого «упрощения» становится поверхностные стратегические маркетинговые исследования, не дающие адекватного представления о будущих параметрах рынка: спросе на аналогичные товары и товары-субституты, остроте конкуренции, уровне цен и т.п. Кроме того, подобное упрощение может привести к неадекватной оценке последствий реализации тех или иных контрактов. Следствием «экономии» на трансакционных издержках ex ante может стать заключение стратегически невыгодных контрактов, а стремление «сэкономить» на издер-с жках ex post подчас приводит к юридической g ничтожности заключенных контрактов. Поэто-° му необходим тщательный анализ возможных последствий формирования портфеля страте-
OI
z гических трансакций, который сам требует зна-
* чительных трансакционных издержек.
§ Формальный подход к минимизации издер-ь- жек без учета возможных последствий для | достижения глобальной цели стратегии состо-| ит в формировании и поддержании в длителъ-& ной перспективе конкурентных преимуществ ° фирмы и может привести не только к сниже-| нию эффективности выполнения фирмой сво-
* ей миссии, но и к полному ее краху. Поэтому S рационализация структуры издержек должна | осуществляться с учетом важнейшего огра-| ничения - безусловного достижения глобалъ-J ной цели экономической стратегии. Количес-
твенно эта глобальная цель может быть оценена величиной и постоянством чистых дисконтированных денежных потоков фирмы, являющихся результатом реализации стратегии фирмы в планируемой перспективе.
Другим, весьма важным аспектом этой проблемы является определение влияния на структуру трансакционных издержек совокупности внешних для фирмы институтов, регламентирующих (регулирующих) процесс формирования стратегии. Внутрифирменные институты (стандарты, нормы и правила стратегического управления) по существу реализуются в самом этом процессе. Внешние же институты выступают в качестве ограничений, в условиях которых формируются направления стратегии фирмы. Концептуальная модель взаимосвязи, особенностей процесса формирования стратегии и институтов, совокупно влияющих на структуру трансакционных издержек, представлена на рис. 1.
| Структура трансакционных ! издержек, связанных с [ формированием стратегии фирмы
1 структура трансакционных издержек, соответствующая данному спектру ' функций и данной совокупности институтов, влияющей на эти издержки
Рис. 1. Концептуальная модель определения структуры трансакционных издержек в зависимости от спектра функций, обусловленных особенностями процесса формирования стратегии фирмы, и, влияющей на этот процесс совокупности формальных и неформальных институтов
Вторая и третья проблемы взаимосвязаны. В литературе дискутируется проблема количественного определения трансакционных издержек на основе расчета издержек процесса (например, Фишер, 1999). Реализация подобного метода связана с весьма трудоемкой дифференциацией рабочего процесса на отдельные составляющие. Степень дифференциации может быть разной: от агрегированных «технологических блоков» до отдельного «технологического перехода». Поэтому, на наш взгляд, процесс должен быть ограничен тремя ступенями дифференциации: 1) агрегированные виды работ (сложные комплексные функции); 2) конкретизированные виды работ (элементы комплексных функций; 3) детализированные виды работ (отдельные операции). Последняя ступень, как правило, позволяет оценивать величину издержек с приемлемой для целей анализа степенью точности.
Проанализируем структуру трансакционных издержек на основе моделирования процессов формирования стратегии, рекомендуемых разными школами стратегий. Наиболее полная структура процесса формирования стратегии предложена школой стратегии Санкт-Петербургского политехнического университета (Экономическая стратегия фирмы, 2003). Принцип системного подхода, лежащий в основе этой школы, позволил структурировать как содержание стратегии, так и процесс ее формирования. В соответствии с этим подходом экономическая стратегия фирмы рассматривается как система взаимосвязанных элементов (составляющих): товарная стратегия, ценовая стратегия, стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов и т.п. Каждая из этих составляющих представляет собой подсистему правил и приемов, с помощью которых достигаются локальные цели стратегии (формирование набора стратегических зон хозяйствования; выбор предпочтительной ценовой стратегии; формирование набора зон стратегических ре-
сурсов и. т.п.). Важным постулатом школы СПбГПУ является представление стратегии как предпочтительной траектории динамической системы. Такой подход позволяет гибко реагировать на изменение параметров пространства состояний, в котором функционирует фирма.
Процесс формирования стратегии структурирован по пространствам инициирования локальных целей, видам конечного продукта, этапам жизненного цикла этих продуктов, обеспечивающим видам деятельности и фазам цикла управления (Экономическая стратегия фирмы, 2003, с. 219). Такая структуризация позволяет анализировать процесс формирования каждого элемента (составляющей) стратегии по следующим этапам его жизненного цикла:
1. Мониторинг внешней среды фирмы и выявление возникающих возможностей или угроз для успешного выполнения фирмой своей миссии.
2. Определение соответствия стратегических целей фирмы потенциальным возможностям или угрозам со стороны внешней среды.
3. Мониторинг внутренней среды фирмы и выявление сильных и слабых сторон стратегического потенциала фирмы. о>
4. Определение направлений совершенс- § твования элементов стратегического потенци- § ала фирмы. о
5. Разработка вариантов модернизации сос- » тавляющих экономической стратегии с учетом | результатов мониторинга внешней и внутрен-ней среды фирмы. §
6. Выбор предпочтительного варианта мо- § дернизации каждой составляющей экономи- 5 ческой стратегии. 3
7. Реализация предпочтительного варианта Я модернизации каждой составляющей экономи- 1 ческой стратегии. ♦
8. Анализ фактической эффективности мо- ^ дернизированного варианта составляющей " стратегии на основе постоянного мониторинга § внешней и внутренней среды фирмы. ^
9. Принятие решения о необходимости очередной модернизации (пересмотре) параметров составляющей экономической стратегии.
Каждый из приведенных этапов жизненного цикла представляет собой совокупность комплексных функций, которые необходимо осуществить, чтобы определить структуру трансакционных издержек, связанных с формированием стратегии фирмы. Для анализа структуры трансакционных издержек эти функции классифицированы нами по ступеням, позволяющим выделить агрегированные, конкретизированные и детализированные виды работ, что дает возможность оценить величину трансакционных издержек, связанных с выполнением того или иного этапа жизненного цикла конечного продукта формирования экономической стратегии. Пример подхода к классификации агрегированных функций для первого этапа жизненного цикла - «мониторинг внешней среды фирмы и выявление возникающих возможностей и угроз для успешного выполнения фирмой своей миссии» -приведен на рис. 2.
На основе структуризации конкретизированных и детализированных видов работ ана-с лизируется структура трансакционных издер-3 жек по каждому этапу жизненного цикла той ° или иной составляющей экономической стра-™ тегии и всему процессу формирования и реа-2 лизации стратегии фирмы. Количественной s оценкой степени доминирования типа трансак-у ционных издержек в общей их структуре мо-жет быть величина произведения коэффициен-| тов значимости j-го вида работ (kß на коэффи-| циент значимости z'-го вида трансакционных g- издержек для у-го вида работ (kß): 8 Kd= h ■ hi.
Я « J Jl
| Доминирующими в структуре трансакци-к онных издержек будут издержки, получившие
(О
S преобладающую величину показателя Kd. До-
I минирующие виды трансакционных издержек
ж можно рассматривать в качестве своеобразных
m «опорных точек» анализа, предопределяющего
выбор предпочтительного варианта процесса формирования стратегии. Это означает, что основные виды трансакционных издержек должны быть подвергнуты более тщательному анализу с целью установления причин доминирования конкретных видов издержек.
Проанализируем структуру процесса формирования стратегии в соответствии с рекомендациями некоторых других школ, например, «школы позиционирования» и «школы власти». Каковы же рекомендации «школы позиционирования»? К сожалению, в книге (Школы стратегий, 2000) изложены лишь принципы построения процессов формирования стратегий. Поэтому можно представить себе только логику построения структуры этих процессов в виде укрупненных схем. Девизом «школы позиционирования» является утверждение: «срывать листья с дерева венерических стратегий» (от англ. generik - общий, родовой). Это означает, что фирме не требуется разрабатывать индивидуальную стратегию, поскольку существует некий набор типовых, генерируемых ранее специализированными организациями, занятыми разработкой стратегий, из которого можно просто выбрать стратегию, наиболее подходящую для данной фирмы при данных конкретных условиях.
Иными словами, существует «бутик стратегий», где можно приобрести готовую генери-ческую стратегию и адаптировать ее, пользуясь либо собственными представлениями о преимуществах конкретной стратегии, либо привлекая для этого соответствующие консалтинговые фирмы. Поскольку все издержки, связанные с собственной разработкой стратегии, могут быть отнесены к разряду трансакционных издержек ex ante, такие расходы в полном объеме фирме нести нет необходимости. Однако, необходимы издержки мониторинга внешней и внутренней среды фирмы, чтобы ответить на вопрос о соответствии той или иной «генери-ческой» стратегии условиям, в которых предполагается деятельность фирмы в перспективе.
Мониторинг внешней среды фирмы
Элементы внешней среды
сзх
I ЗСР
гсв
Рост спроса в обслуживаемом стратегическом наборе
Появление новых профильных СЗХ
Появление благоприятных возможностей для диверсификации производства
Благоприятные для принятого набора СЗХ изменения институциональной среды внутри страны
Благоприятные для принятого набора СЗХ изменения институциональной среды в мировой экономической системе
Снижение спроса в обслуживаемом стратегическом наборе
Появление на рынке мощных конкурентов
Появление на | рынке това- | ров-субсти- | тутов___I
Неблагоприятные для принятого набора СЗХ изменения институциональной среды в стране
Неблагоприятные для принятого набора СЗХ изменения институциональной среды в мировой экономической системе
Формирование набора, ЗСР, обеспечивающего бесперебойность функционирования фирмы
Возникновение благоприятной конъюнктуры ¡на внутренних рынках стратегических ресурсов
Возникновение благоприятной конъюнктуры на внешних рынках ресурсов
Банкротство основных поставщиков стратегических ресурсов внутри страны
Возникновение форс-мажорных обстоятельств на внутренних рынках I ресурсов |
Возникновение форс-мажорных обстоятельств на международных рынках стратегических ресурсов
Благоприятные изменения во взаимоотношениях фирмы с финансовыми структурами
Благоприятные изменения во взаимоотношениях фирмы с властными структурами
Благоприятные изменения во взаимоотношениях фирмы с общественными организациями
Благоприятные изменения во взаимоотношениях фирмы с прочими организациями
Угрозы
Утрата фирмой положительного имиджа в глазах стратегически важных для фирмы ГСВ
Неблагоприятные для фирмы изменения институциональных функций стратегически важных для фирмы ГСВ
Банкротство фирмы в результате непродуктивных действий стратегически важных для фирмы ГСВ
Рис. 2. Классификация возможностей и угроз, подлежащих выявлению в процессе мониторинга внешней среды фирмы (Этап №1 жизненного цикла формирования товарной стратегии):
1) ГСВ - группы стратегического влияния; 2) ЗСР - зоны стратегических ресурсов; 3) СЗХ - стратегические зоны хозяйствования
Естественно, и «цена стратегии», которая будет определена в результате торга с владельцами генерической стратегии, и издержки, связанные с «привязкой» этой стратегии к реальным условиям фирмы, должны быть отнесены к разряду трансакционных издержек.
Если сравнивать характер трансакционных издержек, необходимых для формирования стратегии по методике «школы СПбГПУ» и «школы позиционирования», можно констатировать, что уровень и структура трансакционных издержек, связанных с мониторингом внешней и внутренней среды фирмы, и в том и другом случае (при прочих равных условиях) будут примерно одинаковыми. Во всяком случае, отличия могут быть не столь существенными. Что же касается трансакционных издержек присущих процессу приобретения, последующего «послепродажного обслуживания» и актуализации стратегии, то здесь можно предположить довольно значительные различия. Для выявления этих различий необходимо моделировать процесс приобретения фирмой готовой стратегии, ее привязки к конкретным условиям фирмы и последующей актуализации стратегии по мере изменения условий функционирования фирмы. Примерная схема такого процесса представлена на рис. 3.
Из рисунка видно, что процесс приобретения стратегии в основных чертах сходен с процессом приобретения обычного товара. Вместе с тем при покупке стратегии значительную роль приобретает функция привлечения консультантов для оценки соответствия предлагаемых вариантов генерических стратегий условиям, в которых должна в перспективе работать фирма. «Школа позиционирования» буквально создана для консультантов. Работник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то знаниями конкретного бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «жонглируя» набором генерических стратегий (своеобразными строительными блоками), составляет отчет и оставляет в бух-
галтерии счет за услуги и уходит» (Школы стратегий, 2000, с. 81). Такой подход присущ множеству «бутиков стратегий».
Таким образом, издержки, связанные с привлечением консультантов, должны рассматриваться как трансакционные издержки, от величины которых зависит выбор «бутика стратегий», а, следовательно, и предполагаемая «цена стратегии». Кроме того, если функция независимого от продавца консультанта ограничивается только составлением отчета, то функция самого продавца стратегии должна быть гораздо шире. Он должен обеспечить первичную «привязку» генерической стратегии к реальным условиям фирмы, а затем в течение определенного периода времени - «авторскую поддержку» своей стратегии. Выполнение и этой функции должно быть зафиксировано в контракте и оплачено покупателем. Эти издержки в большей степени соответствуют двум типам трансакционных издержек: издержкам измерения (измерение «качества стратегии») и издержкам предотвращения оппортунистического поведения поставщика стратегии.
Наконец, покупатель генерической стратегии должен прогнозировать величину издержек, связанных с актуализацией приобретенной стратегии по мере изменения условий функционирования фирмы. Это требование является ответом на важнейший принцип школы позиционирования, который гласит: «на «выходе» процесса организация [фирма] получает «готовую к употреблению» стратегию» (Школы стратегий, 2000, с. 74). Однако внешняя и внутренняя среды фирмы нестабильны, изменяется не только конъюнктура рынка, но и институты, регламентирующие предпринимательскую деятельность, особенно в условиях Российской Федерации, где новая институциональная система только формируется, причем эти изменения, как показывает практика, могут осуществляться в течение весьма короткого периода. Поэтому для реализации своей
Формирование стратегии на основе принципов «школы позиционирования»
Приобретение генерической стратегии
I
Авторская поддержка приобретенной стратегии
Мониторинг внешней и внут -
ренней среды и выявление необходимости приобретения генерической стратегии
Поиск «поставщика» стратегии
Выбор предпочтительного «поставщика» стратегии
Привлечение консультантов для оценки соответствия предлагаемых вариантов генерических стратегий
условиям, в которых должна работать фирма
Переговоры с поставщиком стратегии
Заключение контракта на приобретение стратегии
Работы по первичной привяз -ке приобретенной стратегии к реальным условиям фирмы
L .
Формирование рабочей группы (авторы стратегии, консультанты, работники фирмы)
Мониторинг процесса реализации генерической стратегии и выявление отклонений от авторского варианта стратегии
Корректировка авторского варианта стратегии с учетом результатов мониторинга процесса ее реализации
Постоянное наблюдение за ходом реализации стратегии и оценка степени ее соответ -ствия поставленным фирмой стратегическим целям в тече -
ние периода, оговоренного контрактами с поставщиками стратегии и привлеченными консалтинговыми организациями
Актуализация стратегии по мере изменения стратегических целей фирмы
Мониторинг внешней и внутренней среды фирмы и оценка степени соответствия применяемой стратегии новым условиям фирмы
Анализ изменившейся ситуа -ции во внешней и внутренней среде фирмы и принятие решений об изменении стратегических целей фирмы
Переговоры с поставщиком о возможности пересмотра стратегии в связи с изменением стратегических целей фирмы
Заключение контракта на приобретение нового вариан -та генерической стратегии
Работы по привязке приобре -тенной стратегии к изменившимся стратегическим целям фирмы
______I
Рис. 3. Примерная схема процесса формирования стратегии фирмы на основе принципов «школы позиционирования»
глобальной стратегической цели фирма должна постоянно адаптироваться к нестабильной внешней среде.
Следовательно, «готовая к употреблению» стратегия обладает определенным жизненным циклом, и к моменту ее устаревания фирма должна пересматривать эту «готовую» стратегию, а по существу - приобретать новую, подчас, существенно отличающуюся от прежней,
поскольку условия функционирования фирмы значительно изменились. Актуализация стратегии связана с большими издержками, которые относятся к разряду трансакционных ех ante для новой стратегии. В структуре этих издержек доминирующими будут издержки, связанные с мониторингом внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого должна быть приобретена, проанализирована и превращена
ф
ж
0
1 о
2 S
к и
•о
Я) 2 (О
з i о S
"О о
S S
м о о
в знание информация о новой ситуации. Это знание в свою очередь должно быть положено в основу решения о необходимости пересмотра ранее приобретенной стратегии, или заключения контракта на приобретение новой стратегии. Такой процесс является циклическим, поскольку вновь потребуется авторская поддержка новой стратегии.
Из приведенного краткого анализа процесса формирования стратегии в соответствии с принципами «школы позиционирования» следует, что тезис о единственном готовом варианте стратегии, выдвигаемый этой школой, в реальной жизни практически не применим, или, по крайней мере, должен иметь какое-то временное ограничение. Кажущаяся простота формирования стратегии, как товара, приобретаемого в «бутике», на самом деле опровергается достаточно большим объемом трансакционных издержек. В структуре этих издержек доминирующими будут издержки, связанные с информационным обеспечением, привлечением консалтинговых организаций, авторской поддержкой приобретаемых генерических стратегий, а также с издержками на периодическую актуализацию этих стратегий. Можно также и ожидать довольно существенных издержек на § предотвращение оппортунистического поведе-° ния консультантов и продавцов стратегий. м Наконец, рассмотрим отличающийся от 2 процессов, моделированных на основе прин-5 ципов предыдущих школ, процесс формирова-у ния стратегии, предлагаемый «школой влас-/им». Эта школа предлагает наиболее сложные | методы с точки зрения структуризации про-| цесса формирования стратегии. Сторонники | данной школы утверждают, что «оптимальная ° стратегия не только не может быть осущест-| влена, но и сформулировать ее невозможно в ® принципе. Конкурентные цели индивидов и д коалиций неминуемо ведут к тому, что любая | заранее разработанная стратегия будет посто-| янно нарушаться и искажаться, тем более что ^ люди беспрерывно играют в разного рода «по-
литические игры»». (Школы стратегий, 2000, с. 196). Возникает естественный вопрос, может ли вообще в данном случае быть описан процесс формирования стратегии? Ведь если нельзя не только осуществить какую-либо стратегию, но и сформулировать ее, то о каком процессе стратегического управления вообще может идти речь? Тем не менее, наличие конкурирующих интересов как внутри фирмы, так и вне ее является фактом.
Безусловно, мы наблюдаем влияние конкуренции интересов, отражающих необходимость иметь стратегические планы деятельности (исключение составляют «фирмы-од-нодневки», которые создаются для реализации стратегических замыслов других экономических агентов). Таким образом, следует рассмотреть проблему гармонизации противостоящих интересов как внутри фирмы, так и интересов фирмы в целом (которые могут отражать интересы наиболее крупной группировки, сложившейся в силу тех или иных причин внутри фирмы) и внешних по отношению к этой фирме экономических агентов.
В (Экономическая стратегия фирмы, 2003), наряду с продуктовой, ресурсной и институциональной, рассмотрена социальная концепция фирмы, которая трактует фирму как социальный институт, призванный гармонизировать противоречивые интересы всех участников процесса функционирования фирмы. Это - интересы акционеров, кредиторов, поставщиков, потребителей, работников, руководства компании и целого государства. Институциональная концепция рассматривает фирму как совокупность формальных и неформальных микроинститутов, определяющих порядок принятия разного рода решений, связанных с ее деятельностью.
Переплетение социальной и институциональной концепций позволяет положительно ответить на вопрос о возможности структуризации процесса формирования стратегии в условиях существенных противоречий между
экономическими агентами внутри и вне фирмы. Гармонизация интересов внутри фирмы реализуется в стратегии стимулирования персонала фирмы, которая увязывает стимулирующие воздействия на работников любых уровней иерархии со степенью достижения стратегических целей фирмы. Вне фирмы интересы сторон гармонизируются в стратегиях поведения фирмы на рынках факторов производства (материально-технических, финансовых, кадровых, информационных ресурсов).
Поскольку «школа власти» трактует создание стратегий как политический процесс, т.е. процесс переговоров, направленный на достижение компромисса между конфликтующими индивидами, группами или коалициями, этот процесс можно структурировать как регламентированный формальными и неформальными институтами процесс стимулирования выработки предпочтительной (компромиссной) стратегии индивидов, групп или коалиций, интересы которых могут повлиять на направленность деятельности фирмы. В этих условиях разрабатываемая стратегия, как правило, имеет спонтанный характер, обусловленный складывающимся соотношением сил индивидов, групп, ассоциаций внутри и вне фирмы, влияющих на ее экономическую деятельность. Примерная структура процесса формирования стратегии на основе принципов «школы власти» представлена на рис. 4.
Анализ этого процесса позволяет предположить, что доминирующими видами трансак-ционных издержек будут издержки, связанные с переговорами как внутри, так и вне фирмы, издержки заключения контрактов, а также издержки предотвращения и ликвидации последствий оппортунистического поведения. Последний вид издержек будет существенно более значимым по сравнению с другими, особенно, если это касается издержек, возникающих в процессе взаимодействия фирмы с интегрированными бизнес-группами, функционирующими во внешней среде. Решение чет-
вертой и пятой проблем, связанных с выявлением методов оценки трансакционных издержек, является наиболее сложным. Разделение издержек на нормируемые, определяемые на основе бухгалтерского учета, анализа стереотипов (рутин) и определяемые экспертным путем, позволяет утверждать, что определение «цены стратегии», т.е. количественная оценка издержек той или иной группы связана с решением сложных сопутствующих проблем.
Во-первых, необходимо определить какие виды издержек процесса формирования стратегии могут быть нормированы, существуют ли какие-либо общепринятые или, по крайней мере, известные нормы и нормативы? Могут ли эти нормы и нормативы быть использованы в условиях конкретной фирмы? Во что обойдется поиск или разработка подобных нормативов собственными силами, иначе говоря, какие издержки, предваряющие определение «основных» трансакционных издержек, связаны с созданием нормативной базы для нормирования «основных» трансакционных издержек процесса? Во что обойдется поиск и обработка информации, необходимой для прямого расчета трансакционных издержек и превращение этой информации в знание (Henderson, ш Clark, 1990), достаточное для достоверной § оценки этих издержек? |
Во-вторых, необходимо определить, какие п виды трансакционных издержек могут быть » оценены на основе существующего бухгалтер- | ского учета? Нужно ли для этого провести рес- " труктуризацию бухгалтерского учета? Какие £ потребуются издержки для подобной реструк- § туризации? |
В-третьих, если те или иные виды тран- s< сакционных издержек процесса не могут быть 8 нормированы или получены из бухгалтерского I учета, то какие методы (системы) экспертной ♦ оценки целесообразно использовать, чтобы по- ^ лучить достоверные результаты? Во что может w обойтись использование экспертных систем, § либо игровых или каких-либо иных моделей? ^
2 О X
о х
т
Формирование стратегии на основе принципов «школы власти»
1. Уровень «микровласти» (внутри фирмы)
1.1. Выявление индивидов, групп, коалиций внутри фирмы , имеющих конкурирующие интересы
1.2. Оценка степени значимости конкурирующих интересов для выбора направлений стратегического развития
1.3. Выделение интересов индивидов,
групп, коалиций, обладающих наибольшим влиянием на принятие решений во внутрифирменной иерархии
1.5. Организация переговорного процесса
руководства фирмы с агентами -носителями конкурирующих интересов по поводу направлений стратегического развития фирмы
1.6. Выработка компромиссных решений по стратегическому развитию фирмы ,
гармонизирующих конкурирующие интересы индивидов, групп, коалиций
1.7. Заключение внутрифирменных контрактов, договоров, соглашений, реализующих достигнутые компромиссные решения по стратегическому развитию фирмы
1.8. Контроль соблюдения контрактов , предотвращение оппортунистического поведения сторон, ликвидация последствий подобного поведения
1.4. Определение личностных характеристик индивидов, лидеров групп и коалиций и выбор наиболее предпочтительных средств стимулирования их заинтересованности в создании стратегии фирмы
2. Уровень «макровласти» (вне фирмы)
2.1. Выявление сложившихся во внешней среде коалиций, ассоциаций и других групп, проявляющих интерес к фирме
2.2. Анализ поведения заинтересованных групп с целью определения потенциаль -ных возможностей и угроз для фирмы
2.3. Оценка возможностей осуществления контроля над действиями заинтересованных групп путем кооперации с ними
2.4. Оценка возможностей перенять опыт заинтересованных групп и определение предпочтительных интегрированных бизнес-групп, куда целесообразно интегрироваться фирме
2.5. Переговоры с выбранными интегрированными бизнес -группами (коалициями, ассоциациями) и заключение соответствующих контрактов
2.6. Контроль соблюдения контрактов , предотвращение и ликвидация последствий оппортунистического поведения участников интегрированной бизнес-группы
Формирование стратегии на основе принципов «школы власти»
Рис. 4. Примерная схема процесса формирования стратегии на основе принципов «школы власти»
В четвертых, можно ли, исходя из парадигмы эволюционной теории, на основе анализа выработанных в течение предшествующей деятельности фирмы стереотипов (рутин), оценить предстоящие трансакционные издержки процесса? Во что обойдется адаптация этих стереотипов к предстоящей деятельности фирмы в стратегической перспективе, иначе говоря, каковы трансакционные издержки, связанные с адаптацией стереотипов к условиям предстоящей деятельности?
В-пятых, если возможно решение первых четырех проблем, то с какой периодичностью следует актуализировать количественные оценки трансакционных издержек процесса? Не приведет ли актуализация количественных оценок этих издержек к изменению направлений самой экономической стратегии фирмы?
Перечисленные проблемы существенно осложняют определение величины и структуры трансакционных издержек процесса разработки и реализации стратегии. Издержки, связанные с исполнением стратегических контрактов, по определению включают в себя, в том числе, и указанные виды трансакционных издержек ex ante, т.е. издержек, предшествующих началу процесса разработки и реализации стратегии фирмы, создающих предпосылки для осуществления этого процесса. Эти издержки можно условно назвать «трансакционными издержками трансакционных издержек» или трансакционными издержками «первого уровня»
В-шестых, возникает еще одна серьезная проблема - возможность использования количественных оценок, полученных на основе анализа прошлой деятельности фирмы, для прогнозирования ожидаемых в стратегической перспективе величины и структуры предстоящих трансакционных издержек процесса. Эта проблема в свою очередь связана, во-первых, с выбором метода прогнозирования, обеспечивающего максимально возможную достоверность результата, и, во-вторых, - с оценкой влияния нестабильности внешней среды фир-
мы, в частности, институциональной среды, на динамику исследуемых показателей в прогнозируемом периоде. Решение этих проблем также связано с соответствующими трансакционными издержками первого уровня.
Таким образом, формирование экономической стратегии фирмы с точки зрения теории трансакционных издержек можно трактовать как двухуровневый процесс. Первый уровень - подготовительный, на котором создаются предпосылки для количественной оценки «цены стратегии». Второй уровень - собственно процесс разработки и реализации стратегии, т.е. оценка самой этой «цены стратегии». Отсюда и трансакционные издержки подразделяются на издержки первого и второго уровней.
Поскольку мы рассматриваем процесс формирования стратегии в связи с принципами разных школ, попробуем ответить на вопрос, как в рамках той или иной школы можно практически решать проблемы оценок трансакционных издержек первого и второго уровней. Нами проведено исследование структуры трансакционных издержек, возникающих в процессе стратегического управления одним из предприятий Санкт-Петербурга. Условия, сс которые сложились на этом предприятии, ха- § растеризуются наличием конкурирующих 1 между собой групп с противоречивыми, порой | конфронтационными интересами. Поэтому § принципы формирования стратегии, вырабо- | танные «школой власти», могут быть призна- * ны соответствующими реальной обстановке, в § которой принимаются решения на предприя- £ тии. Одновременно для этого предприятия бы- 1 ло проведено моделирование процесса форми- 5 рования стратегии с использованием положе- 8 ний «школы СПбГПУ». Моделировать же про- I цесс формирования стратегии с использовани- ♦ ем принципов «школы позиционирования» ^ оказалось практически невозможным, ввиду " отсутствия соответствующей инфраструкту- § ры: «бутиков стратегий», обладающих набо- ^
ром генерических стратегий и консалтинговых фирм, занимающихся оценкой соответствия генерических стратегий реальным условиям, сложившихся в фирмах.
Проанализируем структуру трансакцион-ных издержек для условий формирования стратегии исследуемого предприятия на основе принципов «школы власти». На уровне «власти» предприятии выделяются следующие группы (коалиции), различающиеся по своим взглядам на ведение дел предприятия.
Первая группа - это учредители компании, не принимающие участия в повседневной деятельности компании, изначально участвовавшие в создании предприятия исключительно капиталом, влияющие на процесс формирования стратегии посредством индикативного планирования, пытаясь проводить через совет учредителей выгодные для себя решения.
Вторая группа — генеральный директор, также являющийся учредителем, и ряд работников высшего звена, разделяющих позиции генерального директора.
Третья группа представляет собой учредителей - идейных организаторов проекта, участвовавших в создании предприятия, в том с числе и нематериальными активами, т.е. ин-§ теллектуальной собственностью на запатенто-§ ванные разработки, без которых деятельность 00 предприятия была бы невозможна. 2 Четвертая группа не влияет напрямую на
* формирование стратегии предприятия, но, тем | не менее, ее опосредованное влияние на реше-
ния, принимаемые руководством компании, | относительно велико. Речь идет о работниках | низшего звена.
§• Интересы этих группировок в отношении ° основной цели, безусловно, совпадают. Все | стороны заинтересованы в успешном функци-
* онировании предприятия в настоящем и его § динамичном развитии. Существенно различа-| ются взгляды на оперативное управление и ис-| пользование текущих средств. Если первая и § третья группы в первую очередь заинтересова-
ны в получении доходов на вложенный капитал, то вторая коалиция во главе с генеральным директором должна заботиться об обеспечении повседневной деятельности предприятия, прогнозировать возможные исходы принимаемых решений в будущих периодах. Для поддержания своих конкурентных преимуществ фирма должна постоянно заботиться о совершенствовании технологии производства, что требует вложений в приобретение новых, более современных, единиц оборудования.
С целью поддержания уровня продаж на уже захваченных сегментах рынка и увеличения продаж за счет выхода на новые сегменты, фирма несет постоянные расходы на различные виды рекламной деятельности. Принятие решений, связанных с совершенствованием технологии, затрудняется непониманием одной из коалиций технологического процесса в целом, так как представители данной группы занимались исключительно финансовыми аспектами деятельности. Определение рекламной стратегии фирмы протекает в режиме «мозговой атаки». Принятое решение учитывает опыт участников обсуждения, что позволяет добиться определенного эффекта. Отрицательной стороной такого подхода является медлительность в принятии решений.
Как уже говорилось выше, основной проблемой при принятии решения, удовлетворяющего интересам всех заинтересованных групп, является вопрос о распределении текущих доходов. Одна коалиция является сторонником вложения средств в развитие фирмы, другая же, наоборот, предпочитает незамедлительное получение доходов. Результатом такого рода компромиссных решений является выделение средств на систематические выплаты части прибыли ряду учредителей. Надо отметить, что выплаты не всегда производятся в установленном порядке. Некоторые выплаты производятся за счет заключения сделок с фирмами, в которых учредители являются аффилированными лицами.
На уровне «макровласти» выявить какие-либо коалиции, ассоциации или группы, на данный момент проявляющие интерес к предприятию, не представляется возможным. Сложившиеся отношения с поставщиками ресурсов и налаженные каналы поставок позволяют функционировать со столь низким уровнем трансакционных издержек, что на данном направлении его можно считать близким к нулю. Сложнее складывается ситуация на рынке реализации собственной продукции. Изначально предприятие было ориентировано на крупных оптовых покупателей. Работать на розничном и мелкооптовом рынках представлялось и представляется нецелесообразным. Работа по поиску новых покупателей, заключению контрактов, поддержанию уже существующих каналов распределения осуществляется отделом продаж, поэтому издержки поиска информации, ведения переговоров и координации можно свести к заработной плате работников данного отдела, а также расходам, связанным с обеспечением их деятельности (трансакцион-ными издержками первого уровня). Данные издержки легко определяются средствами бухгалтерского учета, а также с помощью ряда действующих на предприятии нормативов.
Основной проблемой в оценке трансакционных издержек, с которыми предприятие сталкивается при работе с покупателями, является предотвращение и ликвидация оппортунистического поведения. Время от времени отдел продаж, занимаясь поиском новых клиентов, сталкивался с информацией, свидетельствующей о том, что некоторые контрагенты занимались реализацией продукции предприятия по ценам ниже цены приобретения. Таким образом, предприятие теряло потенциальных клиентов, так как цена, предлагаемая предприятием, оказывалась выше цены посредника. В результате отношения с такими контрагентами прекращались, и, как следствие, отдел продаж начинал поиск новых партнеров, что приводило к росту издержек на поиск информации, ве-
дение переговоров и заключение контрактов.
По нашим подсчетам, около 39% от расходов предприятия можно отнести к трансакци-онным издержкам. В структуре этих издержек 19% - это расходы на рекламную деятельность. Оставшиеся 81% представляют собой издержки предотвращения оппортунистического поведения и поиска информации. Издержки, связанные с заключением контрактов и ведением переговоров, по сравнению с перечисленными выше видами издержек относительно невелики.
Исходя из изложенного, можно сформировать результирующую таблицу по оценке трансакционных издержек (табл. 1), исходя из схемы формирования стратегии на основе принципов «школы власти».
Процентное соотношение издержек в видах работ, связанных с уровнем «макровласти», в целом достаточно очевидно. Наибольший вес в видах работ, связанных с оценкой внешней среды фирмы, имеют издержки, связанные с поиском информации. Наибольшей абсолютной величины достигают издержки связанные с контролем соблюдения контрактов и борьбой с оппортунистическим поведением. В основном это объясняется «нечестной щ
я
игрои» контрагентов. §
При оценке трансакционных издержек свя- |
занных с формированием стратегии, основы- о
вающейся на положениях «школы СПбГПУ», »
следует, что необходимо анализировать дета- |
лизированные виды работ на каждом этапы *
жизненного цикла и по каждой составляющей §
стратегии. Однако, в связи с тем, что для исс- |
ледуемого предприятия процесс формирова- 1
ния стратегии с позиции школы СПбГПУ 5
лишь моделируется, трансакционные издер- 8
жки рассматриваются применительно к неко- 1
торым укрупненным составляющим страте- ♦
гии. В ходе исследования удалось выявить из- ^
держки, имеющие отношения к товарной стра- "
тегии, стратегии взаимодействия с рынками §
производственных ресурсов, стратегии внеш- ^
Таблица 1
Структура трансакционных издержек при формировании стратегии в соответствии с принципами «школы власти»
Агрегированные виды работ процесса
Типы трансакционных издержек формирования стратегии*
I 1.5 1.6 1.7 ; 1.8 2.1 2.2 2.5 2.6
Поиск информации 0,01 0 о ! 0,8 0,9 0,9 0,1 0,2
Ведение переговоров I 0,05 0,2 0,2 | 0 0 0 0,3 0
Заключение контрактов 0 0 0,13 0 0 0 0,35 0
Предотвращение оппортунистического '
поведения 0,54 0,7 0,1 0,15 0 0 0,05 0,7
Издержки координации | 0,4 0,1 _ 0,57 0,05 0,1 0,1 0,2 0
Итого .....1 1 1 1 1 1 1
* Индексы видов работ составлены на основе анализа схемы процесса формирования стратегии на основе принципов «школы власти» (рис. 4).
неэкономической деятельности, стратегии инвестиционной и инновационной деятельности, стратегии стимулирования персонала (табл. 2).
Наиболее интересными являются результаты анализа структуры трансакционных издержек в процессе формирования инновационной стратегия и стратегии внешнеэкономической деятельности. Появляется новый вид трансак-
ционных издержек, который можно назвать издержками компенсации несовершенства институциональной среды. Несовершенство некоторых нормативных актов различных ведомств приводит к значительным потерям предприятия. Так, например, нормативы, разработанные налоговой инспекцией, таможенной службой, торгово-промышленной палатой, предусмат-
о о <м
Структура трансакционных издержек при формировании стратегии в соответствии с принципами «школы СПбГПУ»
Таблица 2
Типы трансакционных издержек
о а.
>5
о х х
а щ
о
га
йС
к га ■х.
у 3
г о
X
о а:
т
Виды работ по этапам жизненного цикла составляющих стратегии*
1.1 1.2 3.1 3.3 5.1 5.2 7.1 8.1 9.1
Поиск информации 0,47 0,43 0,2 0,1 0,6 0 0,4 0,3 0,01
Ведение переговоров 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,05 0,17 0,01
Заключение контрактов 0,1 0,1 0,1 0,2 0 0,1 0,05 0,02 0,1
Предотвращение оппортунистическо-
го поведения 0,03 0,07 0,3 0,3 0 0,1 0,4 0,3 0,28
Издержки компенсации несовершен-
ства институтов 0 0 0 0 0 0,4 0 0,2 0,4
Издержки координации 0,2 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 0,01 0,2
Итого 1 1 . • . '... 1 1 1 1 1
Индексы видов работ по этапам жизненного цикла составляющих стратегии получены из анализа схемы процесса формирования стратегии в соответствии с принципами «школы СПбГПУ» и классификации потенциальных возможностей и угроз.
ривают возможность возврата НДС при проведении экспортных операций в течение более 200 суток. За это время предприятие несет значительные потери за счет инфляции и невозможности продуктивно использовать «замороженные институтами» средства для дальнейшего развития производства, в частности, для инновационной деятельности. Компенсацию этого ущерба следует рассматривать в качестве трансакционных издержек, обусловленных несовершенством институциональной среды, поскольку предприниматель вынужден нести дополнительные издержки, чтобы обеспечить возможность выполнения предприятием своей миссии - реализацию портфеля стратегических трансакций. Строго говоря, этот вид издержек может рассматриваться как своеобраз-
ное оппортунистическое поведение государственных структур, призванных регулировать экономическую деятельность.
Таким образом, можно утверждать, что концепция зависимости структуры трансакционных издержек от принципов построения процесса формирования стратегии предприятия и особенностей институциональной среды, в которой оно работает, находит подтверждение в реальной жизни. Следовательно, выбор предпочтительной школы стратегии должен базироваться на оптимизации структуры трансакционных издержек первого и второго уровней в условиях ограничений, накладываемых системой институтов, регулирующих (регламентирующих) процесс формирования стратегии предприятия.
Литература
Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Са1а1аху, 1993.
Нельсон Р., УинтерДж. Эволюционная теория экономических изменений / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. Фишер Томас М. Координация управления качеством в свете теории трансакционных издержек. http://www.ptpu.ru/issus/3_99/12_3_99.htm Школы стратегий. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кап-туревского. - СПб.: Питер, 2000.
Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.П. Градова, изд. 4-е перераб. - СПб.: Специальная литература, 2003.
Henderson R. and Clark К. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms// Administrative Science Quarterly, 1990. 35. Pp. 9-30.
Рукопись поступила в редакцию 10.01.2004 г.
