CC BY
139
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10-1/2016 ISSN 2410-700Х_
6. Гурова И.П. Мировая экономика: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Мировая экономика». - Москва: Омега-Л, 2008. 394 с.
7. Measuring Globalisation OECD Handbook on Economic Globalisation Indicators. OECD, 2005. 230 p.
8. Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators, OECD, 2010. 235 p.
9. Система национальных счетов 2008 / Европейская комиссия, Международный валютный фонд, Организация экономического сотрудничества и развития, Организация Объединенных Наций, Всемирный банк. - Нью-Йорк, 2012. 827 с.
10.Statistics Explained Archive - Vol. 6 - Glossary F-N. Eurostat, 2012, 1011 p.
11. FDI flows intensity, market integration / Eurostat. URL: http://ec.europa.eu/eurostat (дата обращения: 4.10.2016).
© Гурова И. П., 2016
УДК 338.45
Данилович В. Н.
Магистрант 2 курса ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет» г. Керчь, Российская Федерация Демчук О. В. док-р. экон. наук, доцент ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет» г. Керчь, Российская Федерация
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Аннотация
Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то он не принесет максимальную эффективность предприятию.
Ключевые слова
Предприятие, персонал, кадровый состав, хозяйственная деятельность, прибыль, трудоемкость.
Кадровый резерв представляет собой специально сформированную и подготовленную группу работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.
Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10-1/2016 ISSN 2410-700Х_
Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые "дыры". Какой именно кадровый резерв будет формироваться на предприятии - внешний, внутренний или и тот и другой, - решает руководство предприятия. Необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом). Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия. Данный резерв делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв представляет собой сотрудников, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв - это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении. Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. на вакантные позиции предприятие будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний кадровый резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров. [3, с. 106]
Отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв производится с учетом оценки результатов профессиональной служебной деятельности, личных и деловых качеств работника. При отборе кандидатов на зачисление в кадровый резерв учитываются: возраст работника; соответствие имеющегося у работника необходимого образования; наличие опыта работы; знание нормативных правовых актов в области управления и по направлению деятельности; состояние здоровья. В ряде нормативных правовых актов для кандидатов в резерв устанавливаются возрастные ограничения. Например, ограничение по возрасту - до 45 лет. В кадровый резерв включаются работники, аттестованные к выдвижению на вышестоящие должности. Количество работников, включаемых в кадровый резерв для выдвижения на соответствующую должность, не ограничивается. [4, с. 201]
Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет обратная связь от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.
Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.
При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.
Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10-1/2016 ISSN 2410-700Х_
Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека. [2, с. 165]
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием, детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса, поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации работников к новым условиям труда.
Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов достижение стратегических целей станет недоступным. Кадровый же резерв позволит обеспечить достижение всех намеченных целей в кратчайшие сроки. Список использованной литературы:
1. Дятлов В. А., Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Юнити, 2012. - 221 с.
2. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 214 с.
3. Мартанус Р. В. Социальное управление: кадры и кадровая политика: Учеб. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 336 с.
4. Шеремет А. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: Инфра-М. -2012.- 237с.
© Данилович В. Н., Демчук О. В., 2016
УДК 658.5
Ефремова Анжелика Александровна
канд. экон. наук, доцент «КФУ им. В.И. Вернадского», г. Симферополь, РФ
E-mail: [email protected]
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ
Аннотация
В статье рассмотрены теоретические подходы к современному экономическому управлению предприятием. Дана характеристика некоторым
Ключевые слова
Экономическое управление, предприятие, научные подходы к управлению.
Современное состояние рыночных отношений, в целом, и предприятия как социально-производственные структуры, нуждаются в адекватных системах управления во всех звеньях, отраслях и сферах экономики. Особое место эта проблема занимает на уровне предприятия. Являясь объектом товарно-денежных отношений, который обладает широкой экономической самостоятельностью и ответственностью за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности, предприятия должны формировать такую систему управления, которая могла бы обеспечить им высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке и в целом реализацию их хозяйственных целей.
Результаты деятельности предприятий в значительной степени определяется эффективностью управления. В современных условиях одним из приоритетных направлений изменения систем управления
