CC BY
159
УДК 331 JEL: 33
ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ г. ОМСКА)
М.Б. Ионина, Н.В. Немцова
Омская юридическая академия (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 17 февраля 2017 г.
Дата принятия в печать 25 марта 2017 г.
Ключевые слова
Муниципальные служащие, ключевые показатели эффективности (Ш), матрица Ш, материальное стимулирование, денежное вознаграждение, мотивация, материальные стимулы, оценка результативности, премирование, стратегические цели
Аннотация. На основании опыта разработки и внедрения ключевых показателей эффективности (Ш) в системе муниципального управления предлагаются шаги по дальнейшему, более успешному использованию данного инструмента. Делается акцент на корректировку системы материального стимулирования муниципальных служащих, поскольку существующие стимулы напрямую не зависят от конкретных индивидуальных результатов деятельности, в результате наблюдается слабая заинтересованность муниципальных служащих в достижении целевых показателей собственной деятельности и всего муниципального образования в целом. Предложена матрица ключевых показателей эффективности (Ш) муниципальных служащих отдела по работе с обращениями граждан Ленинского административного округа г. Омска для дальнейшего использования в системе материального стимулирования их труда. Методологический инструментарий исследования включает эмпирический анализ, системный анализ, наблюдение, анализ документов, социологические исследования (опрос). Экспертный опрос руководителей исполнительной власти г. Омска определил мнение относительно эффективности существующей системы материального стимулирования муниципальных служащих, сложность оценки которой проявляется в том, что данные сотрудники не производят результата реализации муниципальной политики, который можно зафиксировать или количественно измерить. В рамках дефицитности муниципальных бюджетов и регламентации материального стимулирования усовершенствовать систему оценки деятельности муниципальных служащих возможно только на законодательном уровне, с обязательным привлечением общественности для оценки качества предоставления муниципальных услуг.
PROBLEMS OF EFFICIENCY OF MATERIAL STIMULATION OF MUNICIPAL EMPLOYEES' WORK (ON THE EXAMPLE OF OMSK)
M.B. Ionina, N.V. Nemtsova
Omsk Academy of Law (Omsk, Russia)
Article info
Received February 17, 2017
Accepted March 25, 2017
Keywords
Municipal officials, key performance indicators (KPI), matrix of KPI, material stimulation, monetary rewards, motivation, incentives, performance evaluation, bonuses, strategic objectives
Abstract. The material presented in this article is an attempt on the basis of experience in the development and implementation of key performance indicators (KPI) in municipal management to outline steps to further, more successful use of this tool. It focuses on the adjustment of the system of material incentives for municipal employees, becouse its do not directly depend on the specific results of the activities. As a result, there is a lack of interest of municipal employees in the achievement of their own targets and targets of the entire municipality. The authors proposed, as an example, a matrix of key performance indicators (KPI) of municipal employees of department on work with citizens of Leninsky Administrative District of Omsk for further use for the material stimulation of their work. The methodological research tools include an empirical analysis, system analysis, observation, analysis of documents, case studies (the survey). Expert survey of heads of the executive authorities of the city of Omsk defined an opinion on the effectiveness of the existing system of material incentives for municipal employees. The complexity of evaluating the performance of municipal employees is manifested in the fact that these employees do not produce the result of the municipal policy, which can be fixed or quantified. In the framework of the scarcity of municipal budgets and regulations of material incentives, the improvement of evaluation system of work of municipal employees is possible only at the level of legislation and the mandatory involvement of the public to assess the quality of municipal services.
© М.Б. Ионина, Н.В. Немцова, 2017
В настоящее время, в условиях необходимости достижения основных целей муниципального управления по повышению уровня и качества жизни населения, востребованность концепции мотивации муниципальных служащих и методик стимулирования их трудовой деятельности очевидна. Актуальность темы возрастает с усилением значимости и роли муниципального служащего в России, работа которого направлена на достижение эффективного результата по повышению качества и уровня оказания муниципальных услуг населению [1, с. 57]. Действующая система стимулирования труда муниципальных служащих не является достаточно действенной и требует серьезного развития с использованием научных подходов [2]. Сегодня мотивация муниципальных служащих осуществляется, в основном, путем жестких административных методов, основное внимание уделяется контролю исполнения функций, соблюдению муниципальным служащим законодательных норм и процедур, что провоцирует формальное отношение к выполнению должностных обязанностей [3].
В стимулировании муниципальных служащих основной акцент делается на материальные стимулы [4]. Это различные надбавки к должностному окладу, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия, а также премии. Поэтому проблема в системе материального стимулирования муниципальных служащих видится в отсутствии прямой связи между вознаграждением и оценкой результатов труда муниципального служащего. Таким образом, цель проведенного исследования - на основе выявленных проблем разработать рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования муниципальных служащих на примере конкретного подразделения районной администрации г. Омска.
В соответствии с поставленной целью предполагается решить следующие задачи:
1. Провести анализ действующей системы оценки эффективности деятельности муниципального служащего.
2. На основе проведенного исследования разработать ключевые показатели эффективности (КР1) для оценки деятельности муниципальных служащих (на примере отдела по работе с обращениями граждан Ленинского административного округа г. Омска) для дальнейшей их увязки с системой материального поощрения.
Практическая ценность исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы материального стимулирования труда муниципальных служащих на основе ключевых показателей эффективности (КР1) на примере конкретного подразделения районной администрации г. Омска, которое непосредственно взаимодействует с населением. Теоретические аспекты материального стимулирования муниципальных служащих на основе ключевых показателей эффективности (КР1) можно рассматривать для внедрения и в другие подразделения муниципальных органов власти, с учетом специфики их деятельности, наполняемости местных бюджетов, видов муниципальных образований. Возможно, для некоторых муниципальных подразделений будет достаточно трудно определить КР1, которые бы объективно отражали эффективность деятельности служащего. Поэтому, учитывая, что практика оценки эффективности труда муниципальных служащих населением в части оказания муниципальных услуг присутствует в муниципальных образованиях, наиболее актуально, в первую очередь, внедрять систему КР1 при оценке деятельности руководителей муниципальных органов власти и в те подразделения муниципальной власти, которые оказывают муниципальные услуги и взаимодействуют с гражданами. Приведенные данные, полученные в ходе исследования, позволяют сделать вывод о системе оценки эффективности деятельности муниципальных служащих и разработать систему материального поощрения, основанную на оценке деятельности муниципальных служащих по ключевым показателям эффективности. Из чего следует, что проведенное исследование представляет научную новизну в подходе к рассмотрению системы материального стимулирования муниципальных служащих.
Обзор современной научной и зарубежной литературы по данной проблеме исследования дал основания полагать, что тема материального стимулирования муниципальных служащих разработана недостаточно полно. Речь в основном идет об общих показателях оценки эффективности муниципального образования. В исследовании использовались такие научные методы, как эмпирический анализ, системный анализ, наблюдение, анализ документов, опрос. Эмпирическую базу исследования составили:
1. Указ Президента РФ от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (с изменениями и дополнениями), федеральные законы от 6 октября 2003 г. № 131-Ф3 «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ», от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации», от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», а также внутренние нормативные документы администрации Ленинского административного округа г. Омска, такие как штатное расписание, положение о подразделениях, нормативные документы об оплате и стимулировании труда. Анализ документов и материалов позволил получить информацию о наличии или отсутствии документального закрепления существующих регламентов и стандартов оценки деятельности и стимулирования труда муниципальных служащих и их взаимной увязке.
2.Результаты опроса экспертов. Задача опроса была выявить мнение экспертов относительно эффективности существующей системы материального стимулирования и ее связи с оценкой результатов деятельности муниципальных служащих. К опросу в качестве экспертов привлекались руководители администрации г. Омска и администрации Ленинского административного округа. Всего было опрошено 11 человек. Экспертами выступали:
^ заместитель мэра г. Омска, он же директор департамента правового обеспечения и муниципальной службы;
^ директор департамента по делам молодежной политики, физической культуры и спорта администрации г. Омска;
^ директор департамента городской экономической политики администрации г. Омска;
^ начальник управления по работе с обращениями граждан департамента правового обеспечения и муниципальной службы администрации г. Омска;
^ заместитель начальника управления по работе с обращениями граждан департамента правового обеспечения и муниципальной службы администрации г. Омска;
^ начальник сектора письменных и иных обращений граждан управления по работе с обращениями граждан департамента правово-
го обеспечения и муниципальной службы администрации г. Омска;
^ заместитель директора департамента общественных отношений и социальной политики администрации г. Омска;
^ директор департамента строительства администрации г. Омска;
^ заместитель начальника управления арендных отношений департамента имущественных отношений администрации г. Омска;
^ глава администрации Ленинского административного округа г. Омска;
^ начальник отдела по работе с обращениями граждан Ленинского административного округа г. Омска.
Для того чтобы муниципальный служащий имел высокую мотивацию в своей деятельности, необходимо, чтобы эта деятельность вознаграждалась тем, что является ценным для служащего [5, с. 103]. На сегодняшний день денежное вознаграждение является базовым и предопределяет мотивы поведения муниципального служащего, что связано с социально-экономическими процессами, происходящими в стране, состоянием общества и подтверждается результатами проведенного исследования.
В то же время материальное стимулирование труда муниципальных служащих должно способствовать достижению основных стратегических целей социально-экономического развития муниципального образования. Необходимо обеспечить тесную и реальную взаимосвязь результатов деятельности муниципальной службы с общими результатами развития экономики муниципального образования [6, с. 23].
Современная практика муниципального управления показывает, что существующая система стимулирования труда муниципальных служащих в России имеет множество недостатков. Но, одновременно, у нее есть и большое количество неиспользованных ресурсов: наличие материально обеспеченных мотивацион-ных механизмов в законодательстве. Проблема системы муниципального управления в том, чтобы научиться их правильно использовать.
Если коммерческая организация не уделяет достаточного внимания управлению человеческими ресурсами, в частности реализации таких функций, как мотивация, оценка и стимулирование, то это обязательно скажется на ее конкурентоспособности и основных показателях деятельности, а также на премиальной части сотрудников. Премия муниципальных слу-
жащих почти не зависит от показателей деятельности. Сфера муниципальных структур подвержена безразличию к эффективному управлению человеческими ресурсами и процессами в целом. Поэтому представляется особенно важным увязывать систему премирования с показателями результативности труда муниципальных служащих.
В рамках исследования была выдвинута гипотеза: материальные стимулы как инструменты влияния на трудовое поведение муниципального служащего присутствуют, но при этом существуют определенные «узкие места», на которых материальные стимулы напрямую не зависят от конкретных индивидуальных результатов деятельности муниципального служащего.
На основе анализа нормативно-правовых документов, которые составили эмпирическую базу исследования, было выявлено, что ответственные органы муниципальной власти готовят ежегодный доклад о результатах оценки деятельности. В докладе отражаются сведения о фактически достигнутых общих и индивидуальных показателях деятельности органов местного самоуправления. В целом, показатели можно разделить на три блока:
1. Развитие экономики.
2. Развитие социальной сферы.
3. Результаты опроса населения.
К блоку развития экономики отнесены показатели, характеризующие объем частных инвестиций в основной капитал, налоговые и неналоговые доходы консолидированного бюджета муниципального образования, реальные располагаемые денежные доходы граждан, оборот малого бизнеса, значения которых определяются в расчете на одного жителя, а также уровень ввода жилья.
К блоку социального развития отнесены показатели, характеризующие ожидаемую продолжительность жизни, естественную смертность, уровень реальной безработицы, успеваемость по единому государственному экзамену и долю детей-сирот, не охваченных различными формами семейного устройства.
По каждому показателю составляется сводный индекс, являющийся весовой комбинацией среднегодовых значений (уровня) и среднегодового темпа роста показателя (динамики).
Одним из основных критериев оценки населением эффективности деятельности органов местного самоуправления является мне-
ние граждан, их удовлетворенность различными аспектами деятельности должностных лиц. Оценка населением деятельности муниципальных органов исполнительной власти формируется из оценки качества предоставляемых услуг в сферах здравоохранения, общего образования, создания условий для занятия физической культурой и спортом, оказанием услуг в сфере ЖКХ и др., на основании проведения социологических опросов 2-4 раза в год по репрезентативным выборкам.
Анализ нормативно-правовой базы показал, что на данный момент в России действует единая система оценки эффективности деятельности муниципальных органов исполнительной власти. Недостаток модели заключается в том, что она не является инструментом стратегического управления эффективностью органами исполнительной власти. Более 80 % оценки основано на предоставлении статистических данных, рассчитанных в соответствии с методологией, разработанной Минэкономразвития Российской Федерации. Группировка статистических данных не позволяет получить объективную оценку эффективности внутренних процессов управления. Для мониторинга эффективности деятельности местного самоуправления городских округов и муниципальных районов в настоящий момент существует методика, которая основана на ключевых показателях эффективности. На основании оценки эффективности деятельности, в частности, руководителей органов исполнительной власти формируется рейтинг эффективности их деятельности и присваивается рейтинговое место каждому руководителю органа исполнительной власти в зависимости от уровня достижения целевых значений ключевых показателей эффективности. Но применение даже достаточно сложных и изощренных оценочных процедур не приводит к сколько-нибудь значительным результатам в практической деятельности органов государственного или муниципального управления.
Таким образом, основная проблема заключается в нерешенности ряда принципиальных вопросов, связанных с оценкой реальных результатов деятельности органов власти, выбором ее критериев и оценочных эталонов (стандартов). В связи с этим видится необходимость поиска новых подходов к решению данного вопроса. В первую очередь, нужна действенная, практико-ориентированная (а не только академическая) система обучения чиновников этим
вопросам и экспертной поддержки органов власти на всех уровнях по внедрению показателей эффективности деятельности. Также должен существовать единый методический центр, обеспечивающий, во-первых, концептуальное единство используемых подходов, во-вторых, способствующий распространению лучших практик. Это особенно актуально для муниципальных органов власти, так как, несмотря на муниципальную специфику, структура управления на всех территориях имеет много общего.
Следует отметить, что на законодательном уровне субъектам Российской Федерации, в том числе и муниципальным образованиям, позволено использовать собственные подходы к оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти и выстраивать собственные модели. «Идеальной» моделью оценки и стимулирования труда, по мнению авторов, является подход, сочетающий в себе все направления, начиная от качества предоставления муниципальных услуг, оценкой качества стратегического планирования развития ключевых отраслей и предприятий и заканчивая выполнением индивидуальных целевых задач каждым муниципальным служащим. При этом необходимо все оценочные процедуры связать с материальным поощрением каждого служащего, что повысит мотивацию на достижение целей и задач органов муниципальной власти.
Результаты экспертного опроса, проведенного в ходе исследования, показали, что существующая система материального стимулирования муниципальных служащих практически не связана с результатами деятельности. Оценка результатов труда муниципальных служащих в основном носит субъективный характер. Хотя следует отметить активное внедрение в систему оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, непосредственно оказывающих услуги населению, возможность для граждан оценить качество оказанных муниципальных услуг. На основании оценок населения органы местного самоуправления могут корректировать сам процесс оказания муниципальной услуги и поведение муниципального служащего. По оценкам экспертов, несмотря на положительные изменения в системе оценки эффективности работы муниципальных служащих, у руководителей нет достаточно эффективных инструментов и стимулов, чтобы влиять на результаты деятельности своих подчиненных через систему материального
стимулирования. Применяются несовершенные методы стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся трудовых резервов, у работников отсутствует заинтересованность в повышении эффективности труда. Низкая эффективность деятельности обусловлена также тем, что отсутствует зависимость между трудовым вкладом и денежными выплатами.
Таким образом, исследование факторов стимулирования в сфере муниципальной службы показало, что наступило время для переоценки используемых методов стимулирования с целью нахождения более эффективных. И для повышения результативности деятельности муниципальных служащих требуется использовать комплексный подход и модернизацию систем муниципального управления с применением новых концепций и технологий менеджмента, психологии управления и социологии. В результате исследования выдвинутая гипотеза подтвердилась. Существующая система материального стимулирования неэффективна, потому что не связана напрямую с результатами деятельности муниципального служащего. Для повышения мотивации муниципальных служащих нужно не просто повышать размер вознаграждения, а внедрять систему материального стимулирования по результатам, включающую уравновешивание целей муниципального образования с целями конкретного муниципального служащего.
Отмеченная проблема может быть решена с помощью разработки новой эффективной системы материального стимулирования труда муниципальных служащих, которая бы учитывала зависимость оплаты труда от проделанной работы. В настоящее время в коммерческих организациях очень часто применяют методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения на базе KPI [7].
Работа по внедрению системы оценки деятельности муниципальных служащих и муниципальных образований по системе ключевых показателей эффективности уже ведется, этот факт отметили эксперты при опросе. Поэтому видится возможным увязать систему оценки эффективности деятельности и систему материального стимулирования и адаптировать для оплаты труда служащих муниципальных учреждений, в первую очередь для руководителей муниципальной службы и
служащих подразделений, деятельность которых напрямую связана с оказанием муниципальных услуг населению. Предлагается следующая структура денежного содержания муниципального служащего:
• постоянная часть (должностной оклад и ежемесячные выплаты);
• переменная часть, рассчитанная с помощью показателей эффективности КР1.
К базовой (постоянной) части оплаты труда относится: должностной оклад муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы и ежемесячные выплаты.
Премиально-переменная часть оплаты труда включает в себя премии, рассчитанные на основе показателей эффективности КР1, и иные дополнительные выплаты, предусмотренные законодательством. Премиально-переменной части денежного содержания отводится роль обеспечения эффективного стимулирования за счет увязки с результатами работы конкретного сотрудника, в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета [8, с. 85]. Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за выполнение показателей, разработанных для оценки результатов деятельности служащих.
Система формирования премиально-переменной части денежного вознаграждения на базе КР1 стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей [9, с. 18-19].
Система премирования по КР1 заключается в оценке работы служащих администрации по показателям эффективности для каждой должности, исходя из целей и задач конкретного подразделения в данный период времени. Для этого необходимо разработать матрицу КР1 [10].
Матрица КР1 представляет собой документ, состоящий из следующих элементов:
1. Перечень КР1 для каждой должности.
2. Период премирования (месяц, квартал,
год).
3. Доля каждого показателя КР1 в премиальном фонде должности.
4. Коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя КР1.
5. Формула расчета каждого показателя
КР1.
При разработке ключевых показателей эффективности необходимо соблюдать следующие требования:
1. В качестве показателей КР1 выбираются только те, на которые данный муниципальный служащий реально влияет.
2. В большинстве случаев применяются количественные (объективно оцениваемые) показатели, в остальных случаях могут быть использованы качественные показатели.
3. Методика определения количественных и качественных показателей должна быть понятна и однозначна.
4. Количество показателей не должно быть больше 4-5.
5. Сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100 % [11, р. 285].
В зависимости от степени достижения каждого показателя (КР1) разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере начисляют премиальные выплаты. Поправочный коэффициент (К) выполнения показателя (КР1) в шкале премирования устанавливается равным 0,0; 0,6; 0,8; 1,0 - в зависимости от достигнутых показателей.
Периодичность премирования сотрудников администрации может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач подразделения, в котором работает служащий [12, с. 142].
Формула расчета премирования на основе КР1 имеет следующий вид:
П = (% от ПЧОТ) х (вес КР1 х К +
+ вес КР1 х К2 + ... + вес КР1 х Кп), (1)
где П - премия, рассчитанная на основе КР1; (% от ПЧОТ) - процент от постоянной части оплаты труда; вес КР1 - устанавливается в %, (в совокупности равен 100 %); Кь К2, ..., Кп -поправочный коэффициент выполнения КР1.
Размер премии рядовых муниципальных служащих предлагается установить в размере 20 % от постоянной части оплаты труда, и выплачивать премию ежемесячно. Соотношение переменной и постоянной части берем минимально возможное (ощутимое). Это связано с рядом причин. У расчетных показателей высокая доля субъективизма, рядовые служащие не принимают стратегически важные муниципальные решения на своем уровне, не могут влиять напрямую на ряд нормативных документов,
которые в свою очередь влияют на эффективность работы, и др. [13; 14].
Для руководителей подразделений размер премии целесообразно установить в размере 50 % от постоянной части оплаты труда и выплачивать премию ежемесячно, ежеквартально и по итогам года, потому что от управленческих решений в большей степени зависит эффективность деятельности муниципальной власти [15].
Источником премирования будет являться фонд оплаты труда муниципальных служащих г. Омска. Для внедрения новой системы материального стимулирования труда не нужно будет увеличивать фонд оплаты труда, так как денежные суммы остаются прежними, а выплаты будут осуществляться за счет измене-
Показатель «оценка начальника отдела» носит субъективный характер и вводится для того, чтобы у руководителя была возможность оценить качество трудового поведения, лояльность подчиненных сотрудников.
Пример расчета ежемесячного денежного вознаграждения по системе премирования по показателям KPI для специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан бу-
ния структуры заработной платы муниципальных служащих.
Рассмотрим механизм расчета ключевых показателей эффективности деятельности муниципальных служащих на примере расчета оплаты труда служащих отдела по работе с обращениями граждан в структуре администрации Ленинского административного округа г. Омска.
Отдел по работе с обращениями граждан является структурным подразделением администрации Ленинского административного округа г. Омска. В отделе трудится пять муниципальных служащих: начальник отдела, два ведущих специалиста, консультант и специалист I категории. Рассмотрим матрицу KPI для специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан (табл. 1).
дет выглядеть следующим образом. С учетом всех ежемесячных выплат постоянная часть денежного содержания специалиста I категории составляет примерно 10 000 руб. Предположим, что специалист I категории отдела по работе с обращениями граждан все показатели выполнил полностью. Результаты деятельности данного специалиста представлены в табл. 2.
Показатель Доля показателя, % Коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя
1,0
Отклонение от норм документооборота 20 0
Отклонение от сроков оповещения граждан о перенаправлении обращения в другой орган, в днях 20 в срок
Отклонение от сроков оповещения граждан о результатах рассмотренного обращения, в днях 20 в срок
Отклонение от сроков оповещения граждан о дате, времени и месте личного приема (по телефону), в днях 20 в срок
Оценка начальника отдела 20 5
Таблица 1
Матрица KPI для специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан
Показатель Доля показателя, % Коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя
0,0 0,6 0,8 1,0
Отклонение от норм документооборота 20 Более 15 5-15 1-5 0
Отклонение от сроков оповещения граждан о перенаправлении обращения в другой орган, в днях 20 3 и более 2 1 в срок
Отклонение от сроков оповещения граждан о результатах рассмотренного обращения, в днях 20 4 3 2 в срок
Отклонение от сроков оповещения граждан о дате, времени и месте личного приема (по телефону), в днях 20 4 3 2 в срок
Оценка начальника отдела 20 2 3 4 5
Таблица 2
Результаты деятельности специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан
Используя формулу расчета премии на основе КР1 (1), можно рассчитать премию специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан. Денежное содержание специалиста I категории отдела по работе с обращениями граждан будет составлять 12 000 рублей.
Рассмотрим матрицы КР1 для ведущего специалиста отдела (табл. 3).
Аналогичным образом разработана матрица ключевых показателей эффективности для начальника отдела по работе с обращениями граждан (табл. 4). Если работу специалистов оценивает начальник отдела, то оценку деятельности начальника дает глава администрации.
Таблица 3
Матрица KPI для ведущего специалиста отдела по работе с обращениями граждан
Показатель Доля показателя, % Коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя
0,0 0,6 0,8 1,0
Наличие объективных жалоб по рассмотренным обращениям, % 40 Больше 6 4-6 3-1 0
Выполнение SMART-задач, % 40 Меньше 50 50-79 80-95 96-100
Оценка начальника отдела 20 2 3 4 5
Таблица 4
Матрица для начальника отдела по работе с обращениями граждан
Показатель Доля показателя, % Коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя
0,0 0,6 0,8 1,0
Наличие жалоб от граждан по обращениям, рассмотренным ранее, % 40 Больше 6 4-6 1-3 0
Выполнение SMART-задач, % 40 Меньше 50 50-79 80-95 96-100
Оценка главы администрации 20 2 3 4 5
С помощью представленной выше оценки деятельности служащих на базе КР1 мы видим зависимость премии муниципальных служащих от результатов их деятельности.
Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе муниципальных служащих. Основная проблема, которая может возникнуть при внедрении предложенной системы материального стимулирования в муниципальные органы власти, связана с разработкой показателей (КР1), которые бы в полной мере отражали эффективность деятельности муниципального служащего на конкретной должности, непониманием частью служащих того, что такое «результат деятельности» и чем он отличается от «процесса», или принципиальным неприятием необходимости измерения результатов. Многие муниципальные служащие со значительным стажем работы в органах власти не имеют опыта работы на производстве или в коммерческих структурах, где достижение
количественных и качественных результатов является само собой разумеющимся смыслом деятельности. Поэтому многие чиновники видят смысл своей деятельности - «в осуществлении полномочий». Таким образом, процесс превалирует над результатом. Усложняет применение системы КР1 высокая степень бюрократизации в системе муниципального управления, низкая продуктивность существующих организационных процессов. Все это подрывает доверие к ключевым показателям эффективности как к рациональному управленческому инструменту. Поэтому следует уделить особое внимание обучению чиновников в области стратегического менеджмента в рамках периодического (раз в три года) повышения квалификации.
Использование ключевых показателей эффективности в работе муниципальных служащих можно рассматривать как возможность ориентировать сотрудников на достижение поставленных им целей и задач. Немаловажную роль в процессе оценки деятельности муниципального служащего играет методика расчета показателей. Вместо разработки КР1 часто
предпринимаются попытки создать набор универсальных критериев оценки деятельности. Система оценки деятельности, основанная на единых для всех критериях, имеет право на существование и распространена в кадровом менеджменте (пример - система оценки «5+» Сбербанка России). Поэтому для запуска пилотных вариантов материального стимулирования по КР1 в органы муниципальной власти на начальном этапе можно использовать и данный подход.
При внедрении системы материального стимулирования по показателям (КР1) могут возникнуть определенные сложности:
1. Сопротивление служащих внедрению расчета оплаты труда через показатели эффективности (КР1).
2. Сложность в определении объективных показателей, на которые муниципальный служащий может повлиять.
3. Большинство показателей качественные и носят субъективный характер оценки.
4. Для внедрения системы материального стимулирования по показателям эффективности (КР1) необходимо обучить все руководство администрации для общего видения и понимания того, как работает система премирования (КР1).
Для того чтобы разработанная система стимулирования была положительно воспринята чиновниками, необходимо тщательно проработать технологию ее внедрения. И наиболее эффективно в данном случае использовать технологии проектного управления, создать проектную команду разработчиков.
Материальное стимулирование труда на основе системы КР1 будет нести положительные изменения в деятельности муниципальных служащих, поскольку для нее характерно следующее:
- служащие администрации получают премию в зависимости от достигнутого результата деятельности и за выполнение работ, которые должны привести к общему результату;
- возможность корректировать направленные усилия муниципальных служащих без серьезных изменений самой системы расчета премиально-переменной части оплаты труда при изменении цели подразделения;
- муниципальные служащие понимают, что необходимо сделать для достижения максимальных результатов, за которые они получат наибольшую премию.
Таким образом, можно сказать, что предложенная методика материального стимулирования муниципальных служащих г. Омска на основе оценки результативности их труда через ключевые показатели эффективности КР1 позволит сделать процесс материального стимулирования понятным для сотрудников и экономически эффективным с позиции распределения денежного вознаграждения по объективному результату труда муниципальных служащих. Данное обстоятельство позволяет муниципальному служащему осознанно относиться к достижению высоких результатов в своей трудовой деятельности, выраженных в конкретных показателях результативности труда и их взаимосвязи с величиной премиального денежного вознаграждения. Это способствует мотивации сотрудников к повышению эффективности результатов труда и достижению стратегических целей муниципального управления.
Система материального стимулирования по КР1 будет не только мотивировать муниципальных служащих на результат, но и оценивать работу каждого служащего, повышать ответственность муниципального служащего за свой участок работы, а также в доступной и наглядной форме показывать их вклад в результат деятельности муниципального подразделения и всего муниципального органа власти в целом. Внедрение системы оценки и материального стимулирования муниципальных служащих по ключевым показателям эффективности актуально не только в рассматриваемом субъекте, но и для всей муниципальной и государственной системы управления Российской Федерации.
Литература
1. Ежевский Д. О. Правовые основы прохождения муниципальной службы в Российской Федерации // Административное и муниципальное право. - 2010. - № 3. - С. 57-73.
2. Сибирцев В. А. Система оплаты работников государственных и муниципальных учреждений по полезности результатов их труда // Юридический мир. - 2013. - № 7. - С. 19-22.
3. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 6. - С. 93-100.
4. Теряевский Е. А. Поощрение как форма стимулирования муниципальных служащих в современной России (с учетом опыта Пензенской области) // Конституционное и муниципальное право. - 2013. - № 3. - С. 73-75.
5. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / под ред. Дж. Т. Милко-вич, Дж. М. Ньюман. - М. : Вершина, 2009. - 760 с.
6. Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. - СПб. : Лениз-дат, 2013. - 168 с.
7. ИонинаМ. Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении // Общество, наука, инновации : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. - Уфа : ОМЕГА САЙНС, 2015. - С. 68-69.
8. Ионина М. Б. Организация системы менеджмента качества в рамках системы управления персоналом // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. : в 3 ч. - Уфа : РИЦ БашГУ, 2013. - Ч. 3. - С. 85-88.
9. Мотивация трудовой деятельности персонала / под ред. Т. О. Соломанидина, В. Г. Соло-манидина. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 312 с.
10. Chinloy P., Winkler D. T. Contracts, Individual Revenue and Performance // Journal of Labor Research. - 2012. - Vol. 33 (6). - P. 545-562.
11. Henderson R. I. Short Term Incentives. Compensation Management. Rewarding Performance. -Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1988. - 285 p.
12. Maynard A. Incentives in health care: the shift in emphasis from the implicit to the explicit // Human Resources for Health in Europe / Eds.: C. A. Dubois, M. McKee, E. Nolte. - Open University Press : McGraw-Hill Education, 2006. - P. 140-154.
13. Lazear E. D. Personnel Economics. - London ; Cambridge : The MIT Press, 1995. - 269 p.
14. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. - Hoboken, NJ : John Wiley & Sons. - 2015. - 448 p.
15. Burgess S., Metcalf P. The Use of Incentive Schemes in Public and Private Sector: Evidence from British Establishments. - 1999. - 43 p. - (CMPO Working Paper Series № 00/15). - URL : http://www.bristol.ac.uk/media-library/sites/cmpo/migrated/documents/wp15.pdf.
References
1. Ezhevskiy D.O. Pravovye osnovy prokhozhdeniya munitsipal'noi sluzhby v Rossiiskoi Federatsii [Legal basis for the passage of municipal service in the Russian Federation]. Administrative and municipal law, 2010, no. 3, pp. 57-73. (in Russian).
2. Sibirtsev V.A. Salary system of state and municipal workers depending on the usefulness of the results of the work thereof. Juridical World, 2013, no. 7, pp. 19-22. (in Russian).
3. Bulkina N. Diagnostika sistemy stimulirovaniya trudovoi deyatel'nosti personala [Diagnostics of system of stimulation of labor activity of the personnel]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment, 2013, no. 6, pp. 93-100. (in Russian).
4. Teryaevskij E.A. Encouragement as the form of stimulation of municipal employees in modern Russia. Constitutional and Municipal Law, 2013, no. 3, pp. 73-75. (in Russian).
5. Milkovich G.T., Newman J.M. (Eds.) Compensation, Moscow, Vershina publ., 2009, 760 p. (in Russian).
6. Novikov D.A. Mekhanizmy stimulirovaniya v organizatsionnykh sistemakh [Mechanisms of incentives in organizational systems], St. Petersburg, Lenizdat publ., 2013, 168 p. (in Russian).
7. Ionina M.B. Klyuchevye pokazateli effektivnosti v proektnom upravlenii [Key performance indicators in project management], in: Obshches^о, nauka, innovatsii [Society, science, innovations], The collection of articles of the international scientific and practical conference, Ufa, OMEGA SAINS publ., 2015, pp. 68-69. (in Russian).
8. Ionina M.B. Organizatsiya sistemy menedzhmenta kachestva v ramkakh sistemy upravleniya personalom [Organization of a quality management system within the framework of a personnel management system], in: Zakonomernosti i tendentsii razvitiya nauki v sovremennom obshchestve [Laws and trends in the development of science in modern society], The collection of articles of the international scientific-practical conference, in 3 parts, Ufa, BashSU publ., 2013, pt. 3, pp. 85-88. (in Russian).
9. Solomanidin T.O., Solomanidin V.G. (Eds.) Motivatsiya trudovoi deyatel'nosti personala [Motivation of work of the personnel], Moscow, YuNITI-DANA publ., 2012, 312 p. (in Russian).
10. Chinloy P., Winkler D.T. Contracts, Individual Revenue and Performance. Journal of Labor Research, 2012, Vol. 33 (6), pp. 545-562.
11. Henderson R.I. Short Term Incentives. Compensation Management. Rewarding Performance, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988, 285 p.
12. Maynard A. Incentives in health care: the shift in emphasis from the implicit to the explicit, in: Dubois C.A., McKee M., Nolte E. (Eds.) Human Resources for Health in Europe, Open University Press, McGraw-Hill Education, 2006, pp. 140-154.
13. Lazear E.D. Personnel Economics, London, Cambridge, The MIT Press, 1995, 269 p.
14. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's, Hoboken, NJ, John Wiley & Sons, 2015, 448 p.
15. Burgess S., Metcalf P. The Use of Incentive Schemes in Public and Private Sector: Evidence from British Establishments, CMPO Working Paper Series No. 00/15, 1999, 43 p., available at: http:// www.bristol.ac.uk/media-library/sites/cmpo/migrated/documents/wp15.pdf.
Сведения об авторах
Ионина Маргарита Борисовна - канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и управление» Адрес для корреспонденции: 644010, Россия, Омск, ул. Короленко, 12 E-mail: [email protected]
Немцова Наталья Владиславовна - канд. экон. наук, доцент, заведующая кафедрой «Экономика и управление»
Адрес для корреспонденции: 644010, Россия, Омск,
ул. Короленко, 12
E-mail: [email protected]
About the authors
lonina Margarita Borisovna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor of the Department of Economics and Management
Postal address: 12, Korolenko ul., Omsk, 644010, Russia E-mail: [email protected]
Nemtsova Natalia Vladislavovna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor, Head of the Department of Economics and Management Postal address: 12, Korolenko ul., Omsk, 644010, Russia E-mail: [email protected]
Для цитирования
Ионина М. Б., Немцова Н. В. Проблемы эффективности материального стимулирования труда муниципальных служащих (на примере г. Омска) // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2017. - № 2 (58). - С. 106-116.
For citations
lonina M.B., Nemtsova N.V. Problems of efficiency of material stimulation of municipal employees' work (on the example of Omsk). Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 2 (58), pp. 106-116. (in Russian).
