CC BY
101
удк 389.6 а.В. Гугелев,
Е.В. Егорова
ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТАНДАРТОВ ИСО СЕРИИ 9000 В РОССИИ
Вокруг применения последовательно меняющихся версий международных стандартов ИСО серии 9000 не смолкают споры. Опираясь на опыт работ по данному направлению в российских компаниях, авторы в очень краткой форме хотят представить свое мнение по существу данного вопроса.
Ключевые слова: стандарты, эффективность, дополнительные нормативные документы.
АМ. Оидв/ву, УеМ Увдогоуэ
EFFICIENCY OF STANDARDS ISO 9000 APPLICATION IN RUSSIA
The problem of consistently varying versions of international standards ISO 9000 is disputable up to now. Based on the foreign experience the author comments on this issue applying it to the Russian companies.
The key words: standards, efficiency, additional standard documents.
Уже более 20 лет вокруг применения последовательно меняющихся версий международных стандартов ИСО серии 9000 не смолкают споры. Зачастую высказываются диаметрально противоположные мнения: от гипертрофированного признания их положительного вклада в развитие успешного бизнеса до полного отрицания этого факта и даже достаточно резких заявлений об их отрицательном влиянии на развитие систем менеджмента. Опираясь на опыт работ по данному направлению в российских компаниях, авторы в очень краткой форме хотят представить свое мнение по существу данного вопроса.
К числу основных системных проблем при развитии и использовании стандартов ИСО 9000 следует отнести следующие:
1. Эти стандарты были разработаны отнюдь не по инициативе компаний-изготовителей коммерческих товаров, они были инициированы со стороны «Обществ потребителей» стран ЕС и в первую очередь выражали имеющееся недоверие со стороны сообществ потребителей к компетенции и заинтересованности в честном сотрудничестве со стороны компаний-изготовителей. То есть эти стандарты задают те минимальные требования к компетенции изготовителей, которые готовы признать потребители, чтобы считать их своими партнерами на рынке (при этом вопрос о развитии бизнеса у изготовителей для потребителей не является первостепенно важным - и об этом необходимо всегда помнить).
2. Принятие стандартов ИСО 9000 осуществляется в ИСО/ТК 276 практически на основе консенсуса между более чем 80 странами. Это, конечно, привело к тому, что данный стандарт одновременно удовлетворяет бизнес наиболее продвинутых стран (Германия, Япония, США и др.) и стран, находящихся на другом экономическом полюсе (Португалия, Таиланд, Египет и др.). По этой причине данный стандарт не может отражать мнение об эффективном менеджменте только одной из групп стран, не может быть до конца четким и конкретным и не является стандартом, готовым для прямого использования в любой компании и в любой стране мира.
3. Наиболее слабой методологической позицией для стандартов ИСО 9000 является заявление об их инвариантности практически для всех отраслей промышленно-
сти и для всех видов бизнеса. Опыт и здравый смысл показывают, что создание такой всеобъемлющей модели эффективного менеджмента практически невыполнимо.
Все вышеперечисленные методические проблемы, связанные со стандартами ИСО 9000, вроде бы свидетельствуют об их неэффективности и проблемности для практического использования. Однако, как это ни странно, такой вопрос никем не поднимается, а наоборот, страны-участники ИСО/ТК 176 продолжают вкладывать отнюдь не малые средства в развитие стандартов ИСО 9000, а требования, предъявляемые к компаниям-поставщикам, наличия продукции и/или услуг систем менеджмента качества (СМК) включаются практически во все заключаемые международные контракты. Это убедительно свидетельствует о том, что ведущие отрасли и компании нашли способы решить имеющиеся в стандартах ИСО 9000 проблемы и научились эффективно использовать эти стандарты как для совершенствования своего менеджмента и бизнеса, так и в качестве эффективного инструмента в конкурентной борьбе.
Каким образом они решают эти вопросы? Во-первых, отраслевые группы компаний успешно разработали свои аналоги отраслевых стандартов для СМК. Наиболее известные из них: 1БО/Т8 16949, 1БО/Т8 29001, СТО Газпром 9000, ДР101, ДБ 9001, Т1_ 9000, СМ Р, ХАСРР и целый ряд других (рис. 1).
При этом всеми отраслями принято решение, что любой отраслевой стандарт в полном объеме в качестве методической базы содержит все требования и формулировки ИСО 9000. То есть отрицание ИСО 9000 практически закрывает перед российскими компаниями все двери в международные проекты ведущих отраслей промышленности.
Во-вторых, во все отраслевые стандарты включены дополнительные нормативные документы, содержащие новые инженерно-технические требования к актуальным для конкретных отраслей инженерным компетенциям и новым инструментам и методам: разработке и постановке новых конкурентоспособных видов изделий на производство; эффективному планированию и диспетчированию производства; тотальному снижению производственных издержек; тотальному обслуживанию производственного оборудования и др.
РАЗВИТИЕ СТАНДАРТОВ НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
«О ТРАС Л И»
р-
о
о
г
л
й
г*
Н
И
V
к
2
н
ЕЙ
4»
н
о
«3
ИСО 9000 і ИСО 29001 • Нефтехимия : СТО ГАЗПРОМ серии 9000 Отраслевые системы сертификацн и персонала ИСО 22000 Пищевая | П.9000 [Гелекоммунп-1 кация
ИСО14000
ОНКАБ 18001
ЙА 80000
:С’тандарты АР1|
| Стандарты : А8МЕ
: Регламент по : организации
: СМК, ...(«АК \ ТР4НСНЕ ФТЬ»):
СТО ГАЗПРОМ !
9000-2006 І СТО ГАЗПРОМ I 9011-2006 і
СТО ГАЗПРОМ ! 9001 !
(части I и П) :
СТО ГАЗПРОМ; 9004 і (части І VI) I
СТК«НОБ и : ТР» («НК ; і :«РОСНЕФТЬ»):
Рис. 1. «Отраслевые» и «корпоративные» стандарты
Необходимо отметить, что все эти новые дополнительные инженерно-технические методы включены в отраслевые стандарты и предназначены для обязательного применения именно по уточненному тексту из стандартов ИСО 9000 (рис. 2).
ИСО 9000 и/или выбранных отраслевых стандартов с обязательным освоением новых инженерных инструментов и методов;
- внедрение «Производственной системы «Тойота» (или системы «Бережливое производство»)».
Рис. 2. Типовая структура «корпоративных» и «отраслевых» стандартов
В-третьих, именно на методической основе стандартов ИСО 9000 в настоящее время удалось гармонизировать западный (ЕС, США и др.) и восточный (Япония, Корея и др.) подходы к тотальному решению вопросов качества и эффективности всей деятельности в компании. Сейчас практически на всех успешных в бизнесе компаниях одновременно и согласованно проводятся два основных проекта:
- развитие системы менеджмента и/или только СМК в компании на базе процессного подхода
Необходимо отметить, что практически все топ-менеджеры настаивают, что эти проекты должны проводиться совместно и согласованно и только в этом случае компания получит необходимый синергетический эффект. Такие проекты успешно реализуют ОАО «ГАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «ТВЭКС», ОАО «ЗМЗ», ОАО «УралАЗ» и др.
И, наконец, в-четвертых, практически все крупные компании, и тем более ведущие отрасли, отказались от признания сертификатов, выдаваемых так называемыми независимыми органами по сертификации СМК. Они
перешли на сертификацию СМК (или даже чаще на «Одобрение производства») у своих поставщиков и/или партнеров, что осуществляется силами активно создаваемых отраслевых систем добровольной сертификации или через дополнительно одобренные органы сертификации (например, иДТР - международная автомобильная группа - одобряла только 7 органов сертификации для работы в ЕС по !8ОЯв 16949) (рис. 3).
Приведенные выше меры, конечно, не могут в полной мере решить все проблемы стандартов ИСО 9000, однако перед тем, как их принципиально отрицать, надо сказать, что предлагается взамен. В ином случае мы, как всегда, пойдем своим путем, а весь мир этого не заметит и будет продолжать развивать такой подход, который его устраивает и ему понятен. Интересно, что при этом останется делать российским предприятиям, да еще в рамках международных проектов (Голубой поток, Северный шельф и др.) и тем более в ВТО?
В завершение следует отметить, что основным врагом создания эффективных СМК в России являются не стандарты ИСО 9000, а словосочетание «сертификат на СМК». К сожалению, контролировать всегда проще, чем создавать, а еще легче просто торговать сертификатами на СМК. В то же время в такой серьезной работе никак нельзя путать причины и следствия. Если сертификатами торгуют, то это не значит, что нет успешных примеров создания СМК, доказавших свой вклад в развитие успешного бизнеса.
НАЛИЧИЕ СОБСТВЕННЫХ СИСТЕМ ДОБРОВОЛЬНОЙ СЕРТИФИКАЦИИ
РАО «Е ЭС * ОАО «РЖД» ( ОАО ) 1 «ГАЗПРОМ» 1 040 «Тріїїнш-фіь» | ( МО ■ ФА РОСАТОМ
& Д Д £
/ Л где «ЭД'ЕРТНКПм V J f Л 1 К'ы-л инпшг црощАидит?- лей жел«ш-дирижной техники V J Ґ \ Уіииі ним пчгннис органы ГПР и ГК11 V J / і сде «ТРАЖ’СЕРТ» V J { где '1 «tiWHHblH |(МЖТ|№ U ^O^uuvHwpi и -fUKAu V J f "■■■ Подсистема Мтшиошпр» СДС«ВР» V ..
/ \ В данных системах добровольной сертификации проверяются не только базовые требования 1ЭО 9001, но и предусмотрены дополнительные требования к СМК, отражающих отраслевые или корпоративные особенности.
Рис. 3. Системы добровольной сертификации
УДК 331.2 М.А. Еремеев
ОЦЕНКА СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
В статье выделены современные тенденции систем компенсации в современных организациях. Рассмотрены аспекты формирования вознаграждения персонала организации в условиях финансово-экономического кризиса и дефицита материальных ресурсов. Проанализированы основные аспекты формирования систем мотивации труда персонала в отечественных компаниях, учитывающих профессиональную компетенцию работников.
Ключевые слова: персонал, оценка персонала, вознаграждение, мотивация труда, компенсационный менеджмент.
М.А. Бгвтвву
CONTEMPORARY TENDENCIES IN THE REWARD SYSTEM OF PERSONNEL
The article focuses on the contemporary tendencies of compensation systems in contemporary organizations. The aspects of estimation of the reward of personnel in an organization under the conditions of financial and economic crisis and scarcity of material resources are examined. The basic aspects of the system of incentives for personnel in the domestic companies are analyzed.
The key words: personnel, assessment of personnel, reward, system of incentives, compensation management.
Современная экономика предъявляет новые требования к вознаграждению труда персонала. Меняется соотношение спроса и предложения на рынке труда, все больше появляется высокообразованных специалистов, в круг интересов которых входят не только заработная плата и пособия, но и условия труда и возможности для дальнейшего обучения. Многие работники все увереннее оценивают свои силы и больше доверяют
своим работодателям, а потому предпочитают участвовать в прибылях своей компании более высоким базовым окладам. Работникам все больше импонирует статус самозанятости по мере развития ими своих профессиональных качеств и возникновения потребности в перспективах роста вне зависимости от того, работают ли они в крупной корпорации, в небольшой компании или в качестве внештатного сотрудника.
Кроме того, и большие, и малые компании все чаще предоставляют людям работу которая не нуждается в постоянном рабочем месте. В таких случаях заключается взаимовыгодное соглашение между внештатным работником и компанией. Она нанимает квалифицированного специалиста и выплачивает ему фиксированный оклад или почасовую заработную плату, но при этом не берет на себя никаких долгосрочных обязательств и не выдает ему никаких пособий. Работнику за его квалификацию выплачивают премиальную надбавку наличными и предоставляют персональный гибкий график работы. Поработав в корпорации, внештатные сотрудники овладевают новыми полезными навыками и приобретают дополнительный опыт, и все это пригождается им при переходе из одной компании в другую. Многие внештатные сотрудники работали раньше в компаниях, которым пришлось сокращать штаты. Теперь эти специалисты владеют ценной квалификацией, приобретенной за время работы в корпорации, и в конце концов могут даже стать консультантами своих бывших работодателей.
Специалиста постоянно влекут новые, достойные его задачи. И вообще все больше людей все чаще меняют работу Лишь только они устроятся на новое место, как тут же начинают искать что-нибудь поинтереснее. Повышение квалификации для них даже важнее единовременных денежных выплат Работая в разных компаниях, пусть и в одной отрасли, они повышают свою квалификацию, а заодно и расширяют свой послужной список. Компании будут стремиться покупать опыт, а не выращивать его естественным путем - вот наметившаяся в настоящее время тенденция. Почувствовав ее, работники стараются получить профессиональную подготовку и повысить квалификацию, пока есть время, и уходят сразу, как только в другом месте появится возможность научиться еще чему-нибудь.
Даже те, кто остается в одной и той же компании, стремятся переходить на новые должности, чтобы приобрести дополнительные знания и повысить квалификацию. Меняется и отношение к карьере - все больше работников думают о повышении квалификации, нежели о продвижении по служебной лестнице. Дух предприимчивости овладевает ими, и, продолжая работать в компании, они уже ощущают себя внештатными сотрудниками. Компаниям выгодно обращаться к этим разносторонним специалистам, ведь они могут выполнять сразу несколько заданий и браться за проекты по первому требованию. Такие работники, пока они в штате, - достояние компании, а стоит им решиться на переход в другое место или их к этому вынудит какая-нибудь необходимость, как рынок труда с готовностью повысит их ценность.
В бизнесе все чаще происходят слияния и поглощения, и потому в объединенных крупных компаниях сокращают отдельных сотрудников и целые департаменты, дублирующие друг друга. Многие из уволенных работников переходят в мелкие компании, и их компенсационные пакеты вполне могут составить конкуренцию тем, что выплачивались прежними, более крупными работодателями. Маленькие компании не нанимают профессионалов по работе с персоналом, но все же могут индивидуализировать свои системы
поощрения, ориентируясь исключительно на те рынки специалистов, где они ищут нужных себе сотрудников. Такие компании предлагают широкие возможности для личного роста, некоторую долю акций родного предприятия и гибкий рабочий график. Для тех, кто ищет новые задачи и широчайшие возможности, наиболее выгодны компании, занимающиеся развитием новых технологий.
«Компании численностью менее ста человек платят за профессиональные качества. Если работники могут выполнять несколько функций, им за это и платят. Большие компании пытаются воссоздать рабочую обстановку, которая характерна для небольших предприятий, где царит дух предпринимательства» [3]. И теперь уже большие организации изучают и исследуют опыт мелких компаний - благодаря своей практике поощрения мелкие компании становятся «предпочтительными» работодателями.
Работники, которые когда-либо подпадали под сокращение штатов или наблюдали, как нечто подобное происходило с их родителями или коллегами, не испытывают особой лояльности по отношению к своим работодателям. Их первый и зачастую единственный приоритет - их личные потребности. Кроме того, многие работники пытаются сами управлять своей жизнью и, чтобы добиться этого, готовы поступиться карьерой ради работы в компаниях, предоставляющих требуемые льготы для достижения нужного соотношения между работой и личной жизнью. Некоторые работники добиваются гибкого графика работы, чтобы выполнять семейные обязанности и находить время на хобби, тогда как другие пытаются прийти к определенному образу жизни непосредственно на работе. Такие вопросы взаимоотношений работы и личной жизни, как разделение одной работы между несколькими сотрудниками, предоставление отпуска по беременности и родам, по семейным обстоятельствам, по уходу за ребенком или за больными, приобретают все большую важность при выборе места работы. Некоторые работники готовы обменять деньги на множество внеэкономических факторов, относящихся к их образу жизни.
Многие работники готовы выехать на определенный срок за границу, чтобы приобрести ценный опыт и поработать в чужой компании на чужой земле. В то же время все больше и больше иностранцев работают на американские компании или международные многопрофильные корпорации, оставаясь в родной стране или покидая ее пределы .
Интернет предоставил компаниям возможность набирать сотрудников по всему миру Многие компании уже открыли для себя выгоду размещения объявлений о приеме на работу во Всемирной информационной сети. Эта тенденция, несомненно, будет расти по мере того, как все новые сегменты мирового сообщества станут получать доступ к Интернету Поскольку многие иностранные компании набирают сотрудников по всему миру, принципы вознаграждения труда тоже должны стать универсальными. Практика международного вознаграждения труда станет основным вопросом из-за того, что процесс глобальных слияний будет все так же продолжаться, а компании будут все дальше выходить за пределы родных стран.
Условия труда должны определяться рынком специалистов. Подобные рынки не распространяются на все должности, но тем не менее в ключевых секторах, где спрос на квалификацию и опыт превышает предложение, работодатели становятся все более терпимыми к сотрудникам. Они готовы пойти на уступки в отношении одежды, навыков труда и всего другого, лишь бы заполнить рабочие места.
Растущее разнообразие рынков специалистов заставило работодателей признать, что пакеты поощрений должны быть разными для различных категорий сотрудников. Системы поощрения, которые предлагаются работодателями на рынках труда, «пользую-щихся спросом», оказали беспрецедентное давление на корпорации, требуя от них умения подойти справедливо и беспристрастно к различиям специалистов.
Скорее всего через пять-десять лет будет наблюдаться массовое сокращение численности рабочей силы и соответственно возрастет конкуренция за высококвалифицированных, высокообразованных специалистов. В то же время многие будут уходить на пенсию по старости гораздо позже из-за повышения возрастной планки, после достижения которой обеспечивается социальная защита, и проведения в жизнь привлекательных программ удержания сотрудников. Такие программы придется разработать тем компаниям, которые не захотят терять ценных кадров.
Рост числа рабочих мест в сочетании с недостатком талантов на отдельных рынках специалистов и повышением уровня конкуренции будет и впредь побуждать многие организации к пересмотру некоторых устояв -шихся принципов вознаграждения труда. При разработке стратегий поощрения им придется предпочесть рыночные факторы принципу внутренней справедливости - равной платы за равный труд в пределах одной компании.
Если раньше основным определяющим фактором оплаты труда считалась занимаемая должность, то теперь рассматривается сочетание должности, личности и рынка. На разных рынках талантов характерные черта спроса и предложения различны, и это требует дифференцированного подхода к стратегиям поощрения, поскольку на указанных рынках растет перепад в размере оплаты труда. Сегментация усиливается из-за продолжающейся быстрой перестройки отдельных компаний и отраслей, что является следствием глобальной конкуренции, слияний и поглощений, реструктуризации целых отраслей экономики и постоянно происходящих технологических изменений. В будущем может возрасти разрыв в оплате труда работников с низкой квалификацией и ценных технических специалистов, поскольку растет спрос на специалистов инженерных профессий, и разброс значений между минимальной и максимальной точками спектра заработных плат возрастет [2] .
Те компании, что не сумеют быстро и эффективно решить вопрос сегментации рынка специалистов, окажутся неспособными привлечь или удержать сотрудников и будут при этом переплачивать или недоплачивать всем или части работников. Сотрудники отделов по работе с персоналом станут пользоваться традиционными инструментами исследования рынка и распро-
страненными технологиями выработки стратегии бизнеса. Они будут решать вопросы сегментации рынка труда теми же методами, что применяются специалистами отделов сбыта и маркетинга. В профессиональном жаргоне специалистов по работе с персоналом появится терминология, связанная с управлением производством товаров и изучением рынков, а также теорией и практикой маркетинга. Помимо сбора статистики , относящейся к вознаграждению труда, исследования в области вознаграждения все больше будут нацелены на прогнозирование спроса и предложения.
В новую модель вознаграждения труда должна входить как видимая заработная плата, определяемая базовым окладом, премиями и пособиями, так и невидимая заработная плата, которая должна поддерживать нужное соотношение между работой и личной жизнью и обеспечивать возможности для личного роста. Каждый из этих компонентов вознаграждения труда имеет определенную ценность в различных сегментах рынка труда и требует от компании соответствующих затрат. Рынки специалистов с одинаковыми профессиональными качествами будут состоять из представителей различных поколений, не говоря уже о том, что для них будут характерны региональные и культурные различия. Работодатель будет набирать работников из резерва талантов, предлагая им «идеальный» пакет, отвечающий потребностям и отдельного сотрудника, и бизнеса в целом. Компании будут вынуждены согласиться на то, чтобы люди развивали свои возможности, хотя это и повысит их ценность на рынке труда. Индивидуальные пакеты заработной платы - это вознаграждение труда по принципу самообслуживания, основывающееся на усилении сотрудничества между работодателем и потенциальным работникам при составлении всего пакета вознаграждения. Применение принципа самообслуживания на практике будет скорее всего аналогично традиционным подходам к разработке комплекса продуктов и услуг и концепций их доставки. Оболочка, охватывающая все компоненты поощрения, уровень конкурентоспособности каждого из компонентов на определенном рынке и сочетание этих компонентов - вот рабочая модель вознаграждения по принципу самообслуживания.
Многие главы организаций предвидят индивидуализацию вознаграждения труда. Они предсказывают появление технологий, которые позволят компаниям перейти от программ оплаты труда для групп сотрудников к программам для отдельных сотрудников, и полагают, что существует тенденция отхода от принципа справедливости - равной платы за равный труд - внутри компаний. Переход на контрактную основу они считают одним из эффективных инструментов оценки вознаграждения работников. Следовательно, контракты будут заключаться заново перед началом очередного проекта. Компания будет устанавливать экономическую значимость каждого рабочего места и учитывать его параметры, определяемые стратегическими потребностями компании. Когда требования компании совпадут с нуждами сотрудника, контракт будет составлен для конкретных целей и определенных промежутков времени. Если работодатели будут правильно применять индивидуализированное вознаграждение труда, то для
работы над определенным проектом будут наниматься только высококвалифицированные работники с сильной мотивацией, ориентированные именно на эту работу.
Такого рода индивидуализация неизбежно повлияет на профессионалов в области вознаграждения труда, и ее влияние скажется на всех уровнях управления предприятием. Отделы по работе с персоналом будут разрабатывать стратегии на рынке талантов точно так же, как отделы маркетинга и сбыта создают стратегии формирования конкурентоспособных услуг или продажи продукции. Они будут более целенаправленно проводить внутренние опросы сотрудников с тем, чтобы определить и понять стратегии систем поощрения, ценимые в различных сегментах рынка талантов. Используя подход к вознаграждению труда по принципу самообслуживания, специалисты-практики будут разрабатывать индивидуальные пакеты поощрений в пределах заданной величины общих расходов и передавать такие пакеты линейным руководителям, чтобы они могли ими воспользоваться.
Оценка трудового вклада сотрудника в успех всей компании будет связываться не с должностью, отчетностью или денежными показателями, а будет зави -сеть от личности, текущих профессиональных качеств сотрудника и будущей ценности его послужного списка. Принцип справедливости внутри компании будет все больше основываться на рыночной стоимости профессиональных качеств сотрудника, его личных достижениях и предполагаемом потенциале. Следует подчеркнуть, что руководство должно сосредоточиться на «рынке оплаты труда, квалификации отдельного лица на этом рынке и на эффективности работы сотрудника при разработке стратегии вознаграждения труда» [3]. Бюрократические процедуры в виде присвоения тарифных разрядов, определения вилок заработной платы и систем начисления баллов требуют слишком больших расходов, не оправдываемых итоговым соотношением затрат и результатов.
Важнейшая цель любой схемы оплаты труда или структуры поощрительных выплат заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников в нужное русло. Компании должны создать у каждого ощущение четкой перспективы. Люди должны чувствовать, что благодаря их усилиям бизнес движется вперед и вознаграждение их труда - это неотъемлемое следствие подобных усилий. Организации пытаются привлечь внимание своих сотрудников к тому, насколько эффективная работа каждого связана с интересами акционеров. Компании распределяют фондо-вые опционы на все более низких организационных уровнях в надежде на то, что фондовые опционы заставят сотрудника задуматься о своем личном влиянии на цену акций. Фондовые опционы, которые действуют в течение нескольких лет, также являются эффективным средством удержания сотрудников. Та -кие компании используют опционы еще и как особый способ поощрения, отражающий существенный личный вклад. Международные компании широко применяют на всех уровнях организации передачу акций сотрудникам, чтобы создать у каждого сотрудника уверенность в том, что его труд влияет на рабо-
ту компании в целом, в какой бы точке земного шара он ни находился. До тех пор, пока фондовый рынок находится на подъеме, стимулирование в виде фондовых опционов будет пользоваться среди сотрудников все большей популярностью. Упор на долгосрочные стимулы позволит выдержать спад фондового рынка.
Происходящая ныне смена корпоративной культуры, заключающаяся в переходе от авторитарных систем управления к коллективным, потребует создания такой системы вознаграждения труда, которая четко выделяет приоритетные задачи бизнеса и стимулирует такие формы поведения сотрудников, как постоянное повышение квалификации и командная работа, что имеет первостепенное значение в высококонкурентной среде.
Все чаще появляются сотрудники с предпринимательским духом, всегда готовые рискнуть. Работники такого типа готовы отказаться от части базовой заработной платы в обмен на возможность заработать гораздо больше путем получения вознаграждения в виде акций в случае, если компания добьется успехов в финансовое плане. Эти предпочтения в отношении формы оплаты труда совпадают с желанием работодателя использовать заемный капитал для оплаты своего собственного риска и сохранить денежные средства для того, чтобы вложить их в развитие бизнеса. Таким способом переменная часть оплаты труда распространяется на все более низкие уровни организации.
Введение переменной части оплаты труда настоя-тельно требует определить критерии оплаты труда и выделить необходимые фонды. Многие компании предпочитают выплаты, основанные на сбалансированной системе показателей, которые учитывают интересы акционеров, клиентов и сотрудников. При формировании премиального фонда вместе с показателями прибыльности компании учитываются такие критерии, как производительность труда, доля компании на рынке, время выхода на рынок, а также степень удовлетворенности клиентов и сотрудников.
В настоящее время существует тенденция использования критериев командной работы, но многие специалисты в области вознаграждения труда не устают повторять, что должна сохраниться определенная доля индивидуального поощрения. По нашему мнению, если вы хотите иметь специалистов высшего класса, вы должны стимулировать их в соответствии с результативностью их работы. В случае использования системы индивидуальных поощрений линейным руководителям все больше будет требоваться умение оценивать своих подчиненных, в связи с чем они должны будут научиться измерять результаты работы и находить контакт с сотрудниками.
Система вознаграждения труда, сколь бы блестяще она ни была разработана, не достигнет своих целей без стратегии разъяснения, разработанной столь же блестяще, как и сама система. Скорее всего, именно генеральный директор и президент должны проводить общее собрание компании для того, чтобы сообщить размер дохода в расчете на одну акцию, должны донести до сотрудников информацию о том, как эти сотруд-
ники участвуют в деятельности всей компании в целом. Сотрудники должны понять, какова их роль в полученном компанией доходе в расчете на акцию. В ходе этих обсуждений сотрудники получают информацию о различных вопросах вознаграждения труда и дополнительные сведения, так что они будут иметь ясную картину того, как их компенсационный пакет соотносится с компенсационными пакетами других сотрудников, занимающих сопоставимые должности как в самой компании, так и в других компаниях.
Модернизация штатного расписания отделов по работе с персоналом и вознаграждению труда привела к тому, что численность отделов сократилась, служба канцелярии стала больше полагаться на технические достижения, а линейные руководители получили больший доступ к системам вознаграждения труда. Указанная тенденция изменила роль профессионалов в области вознаграждения труда. Они будут вынуждены четко формулировать, обосновывать и систематизировать правила целевого индивидуального вознаграждения на рынках труда, используемые в системах поощрения по принципу самообслуживания и управления эффективностью работы, и им придется обучить линейных руководителей применению указанных систем. Обязанностью специалистов в области вознаграждения труда будет установление критериев успешного применения разработанных ими правил и их постоянный мониторинг, и они должны быть готовы прийти на помощь, когда сложившиеся условия потребуют изменения подхода.
Не только тенденция изменения структуры людских ресурсов, но и линейные руководители испытывают потребность в активизации деятельности отделов по работе с персоналом и вознаграждению труда, руководители стараются получить больше полномочий для поощрения своих сотрудников. Возник объединенный подход, при котором профессионалы по работе с персоналом и вознаграждению труда в качестве специалистов по данным вопросам, инструкторов и стратегов, обеспечивающих разработку общих принципов и процессов, а также подготовку данных, консультируют линейных руководителей, управляющих своими собственными системами поощрения.
Меньшая численность персонала, меньшая компетентность и привлечение внештатных сотрудников - вот
условия, явившиеся причиной и одновременно результатом структурных изменений человеческих ресурсов и ведущие к росту влияния на деловые круги сторонних консультантов и представителей науки. Вследствие этой тенденции компании, прежде чем ввести у себя разрекламированную практику вознаграждения труда, обязательно должны обратиться к трезвому суждению профессионалов. Зачастую компании используют средства, ставшие «последним писком моды». Но методы, хорошо зарекомендовавшие себя в другой компании и заимствованные у нее, могут не сработать в другой компании, если там придерживаются иной стратегии оплаты труда.
Пока еще мало достоверных, объективных исследований методов вознаграждения труда, на которые компании могли бы опереться при принятии многих важных решений относительно системы поощрения. Так получается в силу сложности и длительности исследований и больших расходов, требуемых для их проведения. Поэтому решения принимаются по необходимости, на интуитивном уровне, в то время как их важность требует разработки и применения более совершенных диагностических средств. В будущем, однако , возрастет потребность в более подробных отчетах, которые построены на отдельных примерах и в которых делается упор на диагностику и анализ конкретных случаев [1].
Темпы глобализации, преобразований в различных отраслях экономики, развития научно-технического прогресса и сегментации трудовых ресурсов намного превзойдут скорость происходящих сегодня процессов. Их развитие вызовет необходимость применения методов управления изменениями в системах поощрения. Для реализации указанной цели компаниям будут нужны методики и системы текущей оценки рынка талантов, а также сети, в которых можно будет размещать новую информацию и быстро делиться ею с линейным руководством.
1. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (компенсационный менеджмент): учеб. пособие. СПб.: ЛИК, 2007.
2. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / под ред. Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2004.
3. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
