CC BY
38
УДК 338.242
ПРОБЛЕМА СООТВЕТСТВИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЕГО ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ
О. В. ЗУБКОВЛ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента E-mail: Aknozama78@mail.ru
А. Н. АРТЕМОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита E-mail: Artemova@urcei.ac.ru Уральский социально-экономический институт Академии труда и социальных отношений, г. Челябинск
Статья посвящена описанию цикла стратегического и оперативного управления промышленным предприятием. Исследована система целей контрагентов предприятия, а также показатели, диагностирующие степень достижения этих целей. На основе целевых показателей предложены критерии оценки эффективности оперативного управления предприятием, исследована их сочетаемость.
Ключевые слова: стратегическое управление, оперативное управление, цель, ресурс, затраты, результат, эффективность, критерий.
Проблемы управления экономикой промышленных предприятий привлекают большое внимание представителей отечественной финансовой науки и менеджеров компаний. Это обусловлено влиянием эффективности управления ресурсами, затратами, результатами — базовых категорий конкретной экономики — на уровень конкурентоспособности и саморазвития предприятия. В условиях перманентных изменений, преодоления кризисных и посткризисных тенденций производственно-хо-
зяйственной практикой становятся востребованы комплексные решения в области стратегического и оперативного управления бизнесом, основанные на синтезе достижений современной финансовой теории и опыта финансового управления.
Одной из проблем при поиске направлений, связанных с совершенствованием механизма принятия и реализации управленческих решений в области экономики промышленного предприятия, является отсутствие четко регламентированной взаимосвязи между показателями, оценивающими уровень эффективности оперативного управления, и реализуемой предприятиями стратегией.
В теоретических исследованиях по проблемам управления предприятиями чаще всего приоритеты направлены на оптимизацию таких элементов, как модели управления оборотным капиталом, денежными потоками, затратами и пр. В стратегическом аспекте приоритетным направлением является поиск корректной в текущей ситуации стратегии ведения бизнеса при помощи различных инструментов стратегического анализа: матрицы БКГ
(англ. BCG — Boston Consulting Group), портфолио-анализ, SWOT-анализ и пр.
При этом недостаточное внимание уделяется комплексному исследованию стратегического и оперативного уровней управления, элементов их связующих, позволяющих принимать решения о соответствии оперативных показателей текущей стратегии и о возможности и необходимости корректировки текущей стратегии в связи с несоответствием оперативных показателей заявленному курсу.
Поскольку система управления любым предприятием содержит императивные элементы: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, координацию, учети анализ, имеются основания говорить о создании универсального инструментария для оценки их эффективности. Вместе с тем понятно, что особенности производственно-хозяйственной деятельности создают специфические требования к стратегическому и оперативному уровням управления конкретным предприятием. Поиск диалектического взаимодействия этих двух обстоятельств обусловил актуальность разработки системы показателей, являющейся основой оценки эффективности оперативного управления промышленным предприятием.
В отечественной практике эффективность управления деятельностью промышленного предприятия оценивалась с использованием трех групп показателей, относящихся к производственной эффективности, эффективности хозяйственной деятельности и финансово-экономической эффективности.
К зарубежным методикам оценки эффективности управления предприятием в первую очередь следует отнести модель Дюпон, французскую концепцию управления эффективностью — tableau de bord (панель управления), современные представители которой — И. Чеапелло, М. Лебас, сбалансированную систему показателей Л. Мейсела, модель ЕР2М К. Адамсаи П. Робертса, ключевые показатели эффективности (KPI) западных компаний, а также сбалансированную систему показателей С. Каплана и Д. П. Нортона.
Тем не менее указанные отечественные и западные методики не в полной мере позволяют выявить необходимость корректировки стратегии ведения бизнеса.
С позиции менеджмента организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели
или целей. Однако формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Большинство организаций являются не только группами людей, целенаправленных в своей деятельности и имеющих определенный набор взаимосвязанных целей, они также характеризуются общими для всех сложных организаций параметрами: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, необходимость управления.
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации [2].
К настоящему времени известны четыре основных подхода к управлению:
- подход с позиций выделения различных школ в управлении;
- процессный подход, рассматривающий управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;
- системный подход, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (персонал, структура, задачи, технологии), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды;
- ситуационный подход, концентрирующийся на том, что пригодность различных методов управления определяется текущей ситуацией. По мнению авторов, по отношению к средним и
крупным промышленным предприятиям наиболее подходящим является системный подход. Причем системой признается как само предприятие, так и процесс управления им, как «некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого» [2]. Причем и предприятие (организация), и процесс управления являются открытыми системами, т. е. системами, характеризующимися взаимодействием с внешней средой.
Говоря об управлении организацией или предприятием, подразумевается управление деятельностью предприятия. Для характеристики деятельности предприятия в экономических науках используются сотни категорий, о чем можно судить по содержанию многочисленных словарей, справочников, глоссариев, посвященных прикладной экономике. Однако содержание конкретной экономики предприятия может быть описано минимумом базовых экономических категорий [4], представленных на рис. 1.
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
ВХОД
>
Деятельность предприятия с учетом ее эффективности
ВЫХОД
>
Средства г Цель
РЕСУРСЫ ЗАТРАТЫ РЕЗУЛЬТАТЫ
Капитал. Активы. Трудовые ресурсы Количество продукции. Выручка от реализации. Прибыль от продаж
Результат / Затраты
Затраты / Результат
САМООКУПАЕМОСТЬ
Результат / Ресурс Ресурс / Результат
РЕСУРСООТДАЧА РЕСУРСОЕМКОСТЬ
Рис. 1. Функциональная структурадеятельности предприятия
Крупные составляющие сложных систем, таких как деятельность предприятия, называются подсистемами, которые в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Управляя всей системой деятельности, необходимо управлять ее подсистемами, поскольку они все взаимозависимы и неэффективное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом, следовательно, отрицательно повлиять на степень достижения цели предприятия. В общем виде управление — это деятельность, направленная надостижение определенных целей.
Процесс управления предприятием включает в себя стратегический, оперативный и текущий (диспозитивный) уровни.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление — это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации. Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки. В современных условиях кардинального изменения экономики
страны, ее попыток преодоления экономического кризиса и интеграции в мировую экономику преобладающее значение могут получить установки на повышение конкурентоспособности организации.
Теория стратегического управления также основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и др.
При системном подходе главным является рассмотрение экономического объекта как части внешней среды. В стратегическом управлении пространство деятельности организации становится более объемным и включает в себя элементы как внутренней, так и внешней среды.
При организационном подходе во главу угла ставятся человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности.
При процессном подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического управления. Этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и мотивирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:
вопроси
23 (230) - 2011
- стратегический анализ среды — оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
- прогнозирование — прогнозом ее будущего состояния;
- выбор миссии, целей и стратегий — запланированной и адаптированной стратегией, стратегическим планом, программой;
- реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.
В стратегическом управлении традиционно выделяют три этапа:
- подготовительный, служащий основой информационного обеспечения выбора и разработки стратегий;
- основной этап — этап разработки стратегии;
- заключительный этап — этап реализации стратегии, корректировки и обратной связи.
На каждом этапе реализуются определенные функции. На первом этапе — это стратегический анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды организации. На втором этапе — стратегическое планирование. На третьем — стратегическая организация и мотивация, контроль и регулирование.
Таким образом, основные функции выполняются в процессе определенных взаимосвязанных действий и воплощаются в конкретные результаты. Основные результаты стратегического управления могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: «диагноз (оценка) — прогноз — стратегия — стратегический план — программа — проект — оценка результатов». Последний результат замыкает цепочку с первым результатом.
Основными содержательными результатами стратегического управления являются: разработка стратегии организации, определение ее стратегического потенциала и построение организационной структуры.
Оперативное управление деятельностью предприятия включает ряд стандартных функций управления, которые реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию, координацию, стимулирование выполнения, учет и анализ. Уровень и содержание оперативного управления деятельностью предприятия (экономикой предприятия)
регламентирован, в том числе и финансовой политикой предприятия.
Финансовая политика организации (предприятия) — составная часть ее экономической политики, она выражает совокупность мероприятий по организации и использованию финансов для осуществления своих функций и задач, качественно определенного направления развития, касающегося сфер, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций по внешней среде [5].
К объектам оперативного управления предприятием традиционно относят ресурсы, затраты, результаты, финансовые потоки и эффективность деятельности.
Деятельность предприятия связана с удовлетворением интересов различных субъектов (стейкхолдеров). Основные заинтересованные в деятельности предприятия стороны и их целевые ориентиры представлены на рис. 2. Цели контрагентов представлены с использованием базовых экономических категорий — ресурсы, затраты, результаты — и отражают эффективность деятельности предприятия и степень достижения целей. Любая цель имеет стоимостное и в конечном счете денежное выражение.
Основная задача менеджеров — обеспечить максимально возможное удовлетворение целей стейкхолдеров и их непротиворечивость. В деятельности предприятия при стремлении к удовлетворению целей различных стейкхолдеров возникают финансово-экономические противоречия, влияющие в конечном счете на объемы входящих и исходящих денежных потоков. Все эти противоречия возникают одновременно.
1. Противоречие между минимизацией стоимости капитала, выражаемой показателем средневзвешенной цены капитала ШАСС и максимизацией отдачи от инвестирования капитала в элементы активов Я^.
Часто стоимость капитала, привлекаемого для финансирования активов, превышает отдачу от них, что ведет к возникновению упущенной выгоды. Более того, при минимизации стоимости капитала невозможны масштабные инвестиции, являющиеся залогом роста финансовых результатов в перспективе. Данная проблема также требует решения.
2. Противоречие между максимизацией экономической рентабельности Як и максимизацией ликвидности и платежеспособности, определяемой коэффициентами текущей и абсолютной ликвидности КТл.
л
н
^
н л
£ ГО
ы №
ч 2 ю
А С
№ «в Н О
¡Г
я X
X
^
а 2 М
№
а
^
п о А
В
>
>
л
н
№
н
ГО
.а
н о
о =
.а
ю «в
н =
о А
№ «в еа о
о =
«в =
©
8 Ч 2 V®
_ В
А С
«в
Р* &
О
В
8
н о
о =
еа
н и я
Л
и
№
>>
и ы №
.а
еа
н и
ч «в н
С
«в и
>
-.=
о еа о
ч
о «
н =
о
а я
т о
т
>
>
ч
«в =
о о А
о
в
>
>
>
«в н о А О V®
о .а
н о
о =
.а
ч
о V® «в
н =
о №
■в
н о
о =
.а
ч
о V® «в
н =
о А № «в И
О о
¡г г
о =
о и Г>
>
>
-
В
о В
н
в
И
в ■
ч
к «
3
>
>- в
^ я
о
ч
с &
са со
Я =
ш Я о :=
О =
£
ч я -са
£ &
н
н
и
о . =
Ч ш
н =
ч о
о
«
= . о
>
>
>
в
В
т
л о £ *
а
в и н в и и
>
в
В
о в в в
¡г
>
в
в
Г
>В
>в
>
® в
.а £
Н Л
>
>
>
В
в
&
>
Л
Ч
Ы
а
3«
в щ
^ С т в я «о
Ч Ей
н
О >В
Л 3 Ё ®
«
я з н
2 Ео «
п ^ а
я 5 я
% 1 2
в « я
л я *
5 « 8
л в ®
в 1 | !
а а « ей
в и н "
«
я з н
2 Ео «
3 5а а
я 5 я
£ I а
Я « и
.о я х
5 я в
л в а
в | !
а а я о|
В и н "
«
5 3
в в
.4 В
^ а
в 2
Г я
^ 2
5 В
а
щ И =
С5 Я
2 в
в ^ « а и г 5? о е
е- V ^ - »о
в г я о
я к
« в а
^ в в
5 й
И 3 (8 в
н в о
§ -р 8
' ; о
^ 2 в
ч & и
I? ^^
:В Я 3 В
ЕЗ в -В ® я
^ л щ ~ «
-
в в
3 н & ®
и « Е? « - о ч я а в а » в (Г
:В и
<3 и 3 ■
о В о
I* " £
^^ %
Я м В 5 о в г а
г 5 » 6 м « а в
о V V о
я а в и
.а &
о н о о
еа я В
.а &
о
- еа
о Я а Я
8 X Я
а
еа «в н о о
а
ч
«в =
о
о &
о
сз
'Е?
ч
о
А Н = н «в =
а
Ч о
=
¡5
о с К к В
[г
<и
•е •е
& к
э &
с^
(С
с
<и й
к
с <и
53
к к
и
Если предприятие поддерживает достаточно большой резерв ликвидных средств (для поддержания гарантированной платежеспособности), это, во-первых, приводит к замедлению оборачиваемости капитала, а во-вторых, к возникновению упущенной выгоды от их прибыльного альтернативного вложения.
Анализ зависимости, регламентированной формулой Дюпона, позволяет выявить отрицательное влияние снижения коэффициента деловой активности (возникающее при замедлении оборота капитала) и снижение рентабельности оборота (при возникновении упущенной выгоды) на динамику экономической рентабельности.
3. Противоречие между максимизацией маржинального дохода МД и минимизацией операционного риска, выражаемого показателем операционного рычага ОР.
Рост маржинального дохода напрямую ведет к росту операци -онного риска деятельности, выражаемого показателем операционного рычага, если не обеспечивается превышение темпов роста прибыли над темпами роста маржинального дохода.
4. Противоречие между минимизацией налогов Ни максимизацией стоимости бизнеса, выражаемой показателем ценности капитала ЦК, который есть разность между всеми дисконтированными поступлениями и всеми дисконтированными выплатами за период.
В условиях кризиса предприятия стремятся обеспечить достаточный уровень платежеспособности, что требует поддержания резерва ликвидных средств. Минимизация налоговых платежей, с одной стороны, решает проблему экономии денежных средств, но, с другой стороны, сопровождается как сокращением прибыли до налогообложения, так и стоимости имущества. Снижение этих показателей в свою очередь ведет к снижению стоимости бизнеса. Минимизация прибыли до налогообложения приводит к соответствующему сокращению чистой прибыли и реинвестиций из нее, что ведет к замедлению темпов роста собственного капитала предприятия. Сокращение стоимости основных средств, с одной стороны, ведет к снижению налога на имущество, а с другой — к снижению стоимости фирмы при оценке ее активов.
5. Противоречие между максимизацией реинвестиций Р и максимизацией дивидендовД.
В условиях кризиса существует две разнонаправленные тенденции. С одной стороны, при усложнении получения кредитного финансирования (его удорожание, ухудшение финансового состояния предприятий — потенциальных заемщиков) предприятиям для пополнения финансовых источников необходимо наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли. С другой стороны, акционеры стремятся компенсировать возросший риск своих вложений в данный бизнес большей ставкой дивидендов.
Каждое противоречие содержит в себе два взаимоисключающих показателя, которые выступают при разных стратегиях в качестве критериев оценки эффективности оперативного управления предприятием. При оценке пяти противоречий проанализируем десять критериев оперативного управления предприятием, которые представлены нарис. 3 в виде матрицы.
Матрица позволяет определить сочетаемость 10 критериев оперативного управления между собой. В табл. 1 представлен фрагмент исследования сочетаемости критериев оперативного управления предприятием, соответствующий первой и второй строкам рис. 3.
Поиск вариантов разрешения противоречий (оптимизация взаимоисключающих критериев) может помочь избежать цикла регенерации стратегии, являющегося объектом научного интереса и отраженного на рис. 4. Часто влияние внешних факторов приводит к тому, что результаты деятельности не соответствуют выбранной стратегии, возникает два варианта действий:
- корректировать цикл оперативного управления за счет оптимизации критериев;
- если качественное изменение внутренних факторов не приводит к желаемым результатам, т. е. внешнее давление играет преимущественную роль, возникает цикл регенерации стратегии. Цикл регенерации стратегии — это установление последовательности управленческих воздействий, направленных на достижение целей предприятия, скорректированных с учетом преобразований во внешней и внутренней среде предприятия.
Таким образом, влияние эффективности оперативного управления предприятием на процесс регенерации стратегии, выявляемое по результатам
Противоречие 1 2 3 4 5
Критерий min WACC max Ra max RK max max МД min OP min H max ЦК max P max Д
1 min WACC - +/- -/+ - + +/- - + -
maxRa - +/- -/+ + +/- - + + -/+
2 maxRK +/- +/- - + +/- - + +/- -/+
max -/+ -/+ - - + + +/- +/- -/+
3 max МД - + + - -/+ - + + -/+
min OP + +/- +/- + -/+ + +/- +/- -
4 min H +/- - - + - + - - -
max ЦК - + + +/- + +/- - +/- -/+
5 max P + + +/- +/- + +/- - +/- -
ma хД - -/+ -/+ - -/+ - - -/+ -
Рис. 3. Матрица сочетаемости критериев оперативного управления предприятием
Таблица 1
Сочетаемость (+/—) критериев оперативного управления предприятием с целевыми критериями «минимизация стоимости капитала» и «максимизация отдачи от инвестирования капитала»
Критерий min стоимость капитала (количества источников финансирования) max отдача от инвестиций
min стоимость капитала (—) Не сочетается, поскольку при стремлении к минимизации стоимости капитала предприятие сокращает возможный спектр финансовых источников, исключая из них наиболее дорогие (долгосрочные), что приводит к невозможности осуществления масштабных инвестиций
max отдачи от инвестиции (—) Не сочетается, так как при стремлении к минимизации стоимости капитала предприятие сокращает спектр финансовых источников, исключая из них наиболее дорогие (долгосрочные), что приводитк невозможности осуществления масштабных инвестиций
max рентабельность (+) При сокращении затрат, связанных с уплатой процентов, возрастает прибыль и рентабельность (+) Сочетается, в случае быстрой отдачи от инвестиций (если инвестиции осуществляются в оборотный капитал)
(—) В условиях, когда эффект финансового рычага положителен, стремление к минимизации стоимости капитала (кредитного финансирования) может привести к сокращению финансовой рентабельности (—) Не сочетается, в случае «отложенной» отдачи от инвестиций (если инвестиции осуществляются во внеоборотные активы), помимо этого прирост амортизационных отчислений при масштабных инвестициях во внеоборотные активы сокращает прибыль, следовательно, уменьшается рентабельность
max ликвидность (—) Стремление к минимизации стоимости капитала (кредитного финансирования) приводит к сокращению денежных вливаний (—) Не сочетается, поскольку рост инвестиций сопровождается ростом налога на имущество. Масштабные инвестиции в оборотные активы переводят ликвидные активы в товарную форму и форму обязательств, что приводит к снижению абсолютной ликвидности
(+) Сокращение затрат, связанных с уплатой процентов, приводит к экономии денежных средств (+) Сочетается, в случае быстрой отдачи от инвестиций (инвестиции в оборотные активы), принимающей денежную форму. Инвестиции во внеоборотные активы приведут к росту амортизационных отчислений, следовательно, кростусебестоимости продукции, снижению прибыли, сокращению налогов, в итоге — к экономии денежных средств
max маржинальный ДОХОД (—) Сокращение стоимости финансовых источников ведет к сокращению постоянных затрат и соответствующему приросту прибыли; таким образом, факторы, формирующие маржинальный доход, взаимоуравновешиваются, роста маржинального дохода не происходит (+) Сочетается, если масштабные инвестиции ведут к росту объемов сбыта (выручки от реализации), экономии производственныхресурсов и снижению удельных переменных затрат, т. е. происходит интенсивный рост маржинального дохода. Кроме того, рост амортизации ведет к росту постоянных затрат, следовательно, увеличивается маржинальный доход (экстенсивный рост). Рост инвестиций в оборотные активы (запасы) ведет к росту постоянных затрат в части складских расходов, процентов по кредитам, инвестированным в оборотные активы, посредством этого обеспечивается экстенсивный рост маржинального дохода
min операционный риск (рычаг) (+) Сокращение доли кредитного финансирования влечет за собой рост финансовой устойчивости, что при стабильности операционного рычага в целом ведет к снижению риска (+) Сочетается, так как ведет к росту маржинального дохода и (при интенсивном варианте) еще большему росту прибыли
(—) Не сочетается: рост маржинального дохода в части постоянных затрат (экстенсивный вариант), не сопровождающийся еще большим приростом прибыли, ведет к росту операционного рычага, следовательно, кросту операционного риска
Окончание табл. 1
Критерий min стоимость капитала (количества источников финансирования) max отдача от инвестиций
min налоги (+) При сокращении стоимости капитала (источников финансирования) вероятно сокращение объемов деятельности, что ведет к сокращению НДС, налога на прибыль. Отсутствие масштабных инвестиций ведет к экономии налога на имущество (—) Не сочетается, так как рост стоимости основных средств ведет к росту налога на имущество. А рост стоимости оборотных средств ведет к росту НДС и налога на прибыль
(—) При сокращении процентных выплат возрастают прибыль и налог на прибыль
max стоимость бизнеса (—) Сокращение источников финансирования ведет к сокращению капитала (активов). При положительном эффекте финансового рычага минимизация кредитного финансирования ведет к снижению финансовой рентабельности, следовательно, привлекательности бизнесадля акционеров. Может привести к падению курсовой стоимости акций (+) Сочетается, поскольку обеспечивается как рост стоимости имущества, так и улучшение имиджа фирмы, что может привести и к росту курсовой стоимости акций
max реинвестиции (+) Сокращение дорогих источников финансирования (кредиты) вызывает потребность в замещении таких источников собственными средствами (растет потребность в реинвестициях) (+) Сочетается, поскольку часть ресурсов может привлекаться за счет собственного капитала (в виде реинвестиций)
max дивиденды (—) Сокращение дорогих источников финансирования (в отечественной практике к ним чаще относят кредиты) вызывает потребность в замещении таких источников собственными средствами (растет потребность в реинвестициях) (—) Не сочетается, так как приводит к увеличению оттока денежных средств, направляемых на дивиденды
(+) Сочетается, если у предприятия есть возможность получить финансовые источники кроме реинвестиций
Таблица 2
Проверка соответствия (+/—) критериев эффективности оперативного управления промышленными предприятиями заявленной стратегии по результатам анализа за 2007—2009 гг.
Противоречие Критерий Стратегия развития рынка или продукта ОАО «СинТЗ» ОАО «СевТЗ» ОАО «ВолжТЗ» ОАО «ТАГМЕТ»
1 min WACC -
max R а + + + + +
2 max RK + - - - -
maхКтя - - - -
3 max МД + + + + +
min OP - - - - -
4 min H - - - - -
max ЦК + + + + +
5 max P + + - +/- -
max Д - - - - -
стратегического контроля, дает ответ на вопрос: «Ведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей?».
Возможность получить ответ на этот вопрос предопределяет суть системы стратегического контроля, включающего четыре этапа:
- установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. В авторской трактовке представлено десять критериев (см. рис. 3). Авторы согласны с О.С. Виханским [1], что при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в их структуре структуру интересов отдельных групп влияния (см. рис. 2);
- создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля (в авторской интерпретации — по пяти системным противоречиям);
- сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием;
- оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. В качестве объектов исследования выбраны четыре производственных предприятия ОАО «ТМК». Это ОАО «Си-нарский трубный завод» (ОАО «СинТЗ»); ОАО «Северский трубный завод» (ОАО «СевТЗ»); ОАО «Волжский трубный завод» (ОАО ВолжТЗ); ОАО «Таганрогский металлургический завод» (ОАО «ТАГМЕТ»), На основе годовой финансовой отчетности проведен анализ критериев эффективности оперативного управления предприятиями (табл. 2).
2,5 п
Анализ показал, что заявленная стратегия, направленная в ОАО «ТМК» на увеличение прибыльности бизнеса, создание максимальной добавленной стоимости, достижение управляемого роста и сохранение рыночной доли [3], т.е. стратегия развития рынка, продукта в период с 2007 по 2009 г. реализуется не в полной мере.
В целом результаты анализа показали почти полное соответствие показателей текущей (заявленной) стратегии только по одному критерию — операционному риску. Следовательно, необходимо корректировать показатели текущей деятельности, приводя их к соответствию заявленной стратегии, либо необходимо корректировать подстратегию (стратегию на ближайший период), выполнение которой в условиях кризиса и в посткризисныхусловияхявляется проблемным.
Пример графической интерпретации поступательного развития при реализации стратегии концентрированного роста представлен на рис. 5.
Динамика финансовых результатов ОАО «Си-нарский трубный завод» представлена на рис. 6.
2009
10
12
14
Выручка
Рис. 5. Пример динамики финансовых результатов предприятия, реализовавшего в 2005—2009гг. стратегию концентрированного роста, млрдруб.
вопроси
23 (230) - 2011
«
к к
о *
о
ч ю о о
1-н
о
к о
ч
л ю
к &
15 17 19 21 23
Выручка
25
27
29
Рис. 6. Динамика финансовых результатов ОАО «Синарский трубный завод» в 2005—2009гг., млрдруб.
Выручка
Прибыль до налогообложения
Полиномиальный тренд (выручка)
2005 2006 2007 2008 2009
■ Полиномиальный тренд (прибыль)
Рис. 7. Полиномиальныетрендыв 2005—2009 гг. для ОАО «Синарский трубный завод», млрд руб.
Выручка
Прибыль до налогообложения
Полиномиальный тренд (выручка)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
■ Полиномиальный тренд (прибыль до налогообложения)
Рис. 8. Желательная динамика финансовых результатов для ОАО «Синарский трубный завод» на 2010—2011 гг., млрд руб.
В исследовании были использованы различные по типам тренды. Критерием выбора того или иного типа тренда является максимальное значение Ш — величины достоверности аппроксимации. Так, для ОАО «Синарский трубный завод» полиномиальные тренды имеют отрицательную динамику (рис. 7).
Для того чтобы тренд приобрел положительную динамику, в ближайшие годы предприятию необходимо наращивать выручку и прибыль до значений, указанных на рис. 8.
Аналогические исследования были проведены по прочим объектам исследования. В результате выявлено, что для корректировки оперативных показателей и их соответствия стратегии предприятиям в первую очередь необходимо обеспечить рост финансовых результатов (табл. 3).
Таким образом, прирост прибыли на ОАО «Синарский трубный завод», ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «Таганрогский металлургический завод» будет обеспечен приростом выручки при неизменном уровне производственных затрат. На ОАО «Се-верский трубный завод» для обеспечения прироста прибыли необходим не только рост выручки, но и сокращение производственных затрат.
Таблица 3
Желательная для поддержания стратегии динамика финансовых результатов, млрд руб.
Выручка от реализации Прибыль до налогообложения
2010 2011 2010 2011
Предприятие Крити- Крити- Крити- Крити-
ческое Прирост ческое Прирост ческое Прирост ческое Прирост
значение значение значение значение
ОАО «Синарский трубный завод» 21 2,6 27 6 2 1,98 4 2
ОАО «Северский трубный завод» 18 0,8 19 1 3 4,52 6 3
ОАО «Волжский трубный завод» 30 2,2 5 5 2 0,77 5 3
ОАО «Таганрогский 18 2 27 9 1,5 1,95 2,5 1
металлургическии завод»
Если же вероятность достижения таких финансовых результатов невелика, предприятиям и холдингам в целом необходимо менять заявленную стратегию концентрированного роста на стратегию «сбора урожая» или, что более вероятно, на стратегию сокращения расходов.
Представленные критерии эффективности оперативного управления промышленным предприятием характеризуют степень выполнения целей контрагентов. Учет сочетаемости и несочетаемости критериев при управлении деятельнос-
Список литературы
тью предприятия позволит избежать стремления к несовместимым целям, выявить приоритетные и второстепенные цели. А оптимизация противоположных целевых критериев позволит разрешить указанные пять системных противоречий, что приведет в свою очередь к повышению эффективности оперативного управления, позволит избежать процесса регенерации стратегии, который является достаточно напряженным с позиции взаимоотношений с основными контрагентами (стейкхолде-рами) предприятия.
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Гардарика, 2002.
2. Мескон М. Основы менеджмента. М., Дело, 1993.
3. Трубная металлургическая компания. URL: http://www. tmkgroup. ru/strategy. php.
4. ЧеревкоА. С. Эффективность работы предприятия: монография. Челябинск: УрСЭИ, 2001.
5. Чернов В. А. Финансовая политика организации: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2003.
