CC BY
132
Библиографический список
1. Гулина, Н. Р., Королькова, П. А. Проблема формирования гендерной идентичности девочек-подростков в процессе школьного образования в современных условиях//Педагогический профессионализм в современном образовании: Материалы Международной научно-практической конференции (20-22 февраля 2006 г.). Ч. 2. Новосибирск. 2006. - с. 274—279.
2. Ижванова, Е. М. Развитие полоролевой идентичности в юношеском и зрелых возрастах: Автореф. дисс. ... канд. психол. наук - М., 2004.
3. Лопухова, О. Г. Влияние этнокультурных традиций на становление психологического пола личности // Вопросы психологии. -2005. -№ 6.
4. Хорнн, К. Наши внутренние конфликты / Пер. с англ. - М.; Апрель-Пресс: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000.
5. Чибисова, М. Ю. Феномен материнства и его отражение в самосознании современной молодой женщины,-М.: 2003.
УДК 159.923
Э. М. Мацакова
ПРОБЛЕМА РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА В ПСИХОЛОГОПЕДАГОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЯХ
В настоящее время известно, что проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства и руководства. К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. В XX в. психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма, стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя считать всецело врожденными и поэтому некоторые из них можно приобрести посредством обучения и опыта. Следующим шагом были данные, свидетельствующие о том, что поведение лидера зависит от определенной ситуации. В конце 30-х гг. XX в. К. Левин предложил классификацию, в основу которой положен подход к принятию решений. Это и сейчас является наиболее распространенной и приемлемой классификацией.
Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи отмечают, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших
их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породившие предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества:
• ум или интеллектуальные способности;
• господство или преобладание над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
Изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У.Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
- управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
- управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;
- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые.
К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фшур
Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициа-
тивность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.
Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Исследование эффективности стилей руководства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В его эксперименте приняли участие три группы подростков, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководителями групп были взрослые, демонстрировавшие разные стили руководства-лидерства. Исследователей интересовало, как стиль поведения руководителя связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский». Стиль руководства - это стабильно проявляющиеся способы взаимодействия лидера с другими людьми, формируется под влиянием объективных и субъективных условий управления, а также под влиянием индивидуально-психологических качеств руководителя. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работник}' как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений;
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия).
Демократическим (или коллегиальным) называют стиль, при котором управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуника-тивных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворенны своей работой, руководителем. Психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы. В итоге К. Левин обнаружил, «что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное». Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы.
Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей категории черт, являются концепции харизматического лидерства. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руково-
днтеля осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других людей и их изменение могут немногие, «избранные».
Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р. И. Хозе, М. Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, т. е. как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс. В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней. Харизматический лидер повышает такую социальную идентификацию тем, что связывает соответствующие представления и ценности каждого ведомого с групповыми ценностями и коллективной идентичностью. Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой. Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.
Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллек тивных усилий.
В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на «лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, напри-
мер высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей, различным набором индивидуально-психологических качеств. Все это оказывает влияние на поведение, стиль руководства и характер взаимодействия руководителя с подчиненными. Если условия стабильны, то все эго выполнять гораздо легче, но в нестабильных условиях, требующих от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала руководителя. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть ав-тократичным (это одна крайность) и либеральным (друг ая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно этой теории:
1. люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
1. у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
2. больше всего люди хотят защищенности;
4. чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал такие представления теорией «У»:
1. труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственнос ть, они будут стремиться к ней;
2. если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь-цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что «руководитель может повлиять на уровень поддержки, который оказывает руководитель на подчиненных, личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы». Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.
Поль Херси и Кеи Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно ей самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определя ть в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.
Таким образом, репутация организации или компании может упасть, или, напротив, возрасти, в зависимости от того, как ее служащие подают себя в средствах массовой информации. По мере развития бизнеса и возрастания конкуренции отдельные руководители и компании в целом стремятся создать конкурентоспособный имидж и занять достойное место в системе социальных, производственных, политических, экономических тенденций, определяющих развитие общества.
Библиографический список
1. Алифанов, С. А. Основные направления анализа лидерства / С. А. Алифанов // Вопросы психологии. -1997. -№ 6. С. 119-120.
2. Волков, И. П. О стилях руководства: Хрестоматия / И. Г1. Волков // Под ред. А. Л. Винокурова, И. И. Скрипюк — СПб: Питер, 2001,
3. Вудкок, Д. Раскрепощенный менеджмент для руководителя-практика / Д. Вудкок. - М, 2004.
4. Дэвис, Ф. Создай себе имидж / Ф. Дэвис. - М.: ООО «Попурри», 1998.
5. Майерс, Д. Социальная психология: Учебник / Д. Майерс, - СПб., 2001.
6. Мескон, М. и др. Основы менеджмента / М.Мескон. - М.: Дело, 1993.
7. Шонесси, Дж. Лидерство руководителя и поведение группы: Хрестоматия / Дж.Шонесси. - СПб.: Питер, 2001.
