CC BY
131
ФИЛОСОФИЯ
Вестн. Ом. ун-та. 2015. № 3. С. 68-78.
УДК 338.24.01/316.354.2 А.Э. Петросян
ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ (концептуальный портрет в историческом интерьере)*
За последние полвека не было предпринято ни одной серьезной попытки разобраться в природе организационных целей. Остается загадкой, в чем заключается их своеобразие. А поскольку понятие организационной цели является краеугольным камнем теории организации, неудивительно, что этой теории по-прежнему недостает стройности и завершенности.
В таких условиях особую актуальность приобретает развернутая постановка проблемы в исторической перспективе, опирающаяся на критический анализ ранее выдвигавшихся подходов к ее решению. Подробно рассматривается их эволюция. От «личных» моделей - «классической», сводящей цели организации к устремлениям ее хозяев (предпринимателей или владельцев), и «гуманистической», отталкивающейся от агрегированных запросов работников (рядовых членов), перебрасывается мостик к безличным - Сайерта - Марча, на которой до сих пор основываются различные теории фирмы, и Саймона, доведшего до предела идею надындивидуальности целеполагания должностных лиц. Выявляется логика последовательного развития этих моделей, вскрываются рациональные зерна и слабости каждой из них.
Показывается, что организационные цели тесно переплетаются с индивидуальными и даже в известной мере зависят от них. Стремление развести эти цели по разные стороны оказывается не просто бесперспективным; оно контрпродуктивно, ибо подрывает самоотдачу членов организации (работников) и, по существу, отчуждает от них обширные зоны деятельности, не покрываемые формальными предписаниями. Тем не менее организационные цели несводимы к индивидуальным. Они носят принципиально безличный характер и выражают нечто большее, чем любая агрегация личных предпочтений. Вопрос в том, чтобы определить меру и механизм участия устремлений отдельных членов организации и их групп в формировании и реализации ее целей.
Ключевые слова: организационные цели, личные притязания, безличные функции, иерархия целей, теория организации.
II. ОБЕЗЛИЧЕННОЕ ЛИЧНОЕ 3. БЕЗЛИЧНОЕ ИЗ ЛИЧНОГО
3.1. Производное от ограничений
Концепция Сайерта и Марча наглядно продемонстрировала самодостаточность организационных целей и их несводимость к индивидуальным предпочтениям работников (членов коллектива). Недаром она лежит в основе многих теорий фирмы и до сих пор еще приковывает внимание тех, кто стремится выявить внутренние пружины организационной жизни. Однако загвоздка в том, что, справившись с рядом проблем, этот подход столкнулся с другими, не меньше нуждающимися в анализе и решении.
По-видимому, самое уязвимое место в подходе Сайерта и Марча было хорошо известно их ближайшему коллеге Саймону. Тот вполне осознавал разумность обезличения организационных целей, но не мог не заметить, что Сайерт и Марч добиваются этого, вырывая пропасть между целями организации как целого и задачами ее подразделений. В то время как эти задачи еще сохраняют атрибуты целей как сознательно формулируемых ориентиров, базовые цели организации в действительности утрачивают подобный статус, ибо они не ставятся, а скорее навязываются ей как
‘Окончание. Начало в Вестн. Ом. ун-та. 2015. № 2. С. 66-77.
© А.Э. Петросян, 2015
Природа организационных целей...
69
внешние императивы и тем самым нависают над ней и ее членами как нечто вроде «телеологических» законов.
Саймон понимал, что эту пропасть нужно преодолеть. Но как избавить цели от неизменности и универсальности, не покушаясь на их безличность и несводимость к индивидуальным предпочтениям?
Этот вопрос встал перед Саймоном далеко не сразу. Достаточно вспомнить лишь одну из его ранних работ (совместно с Ридли), где утверждалось, что делом администратора является «максимизация достижения правительственных целей», хотя и оговаривалось -«при условии, что они согласованы» [1, р. 3]. Однако если учесть, что базовой целью любого правительства считалось общественное благо, придется заключить, что подход раннего Саймона также был «максиматизатор-ским».
Впоследствии, будучи вовлечен в исследование проблем принятия решений, Саймон, естественно, перенес акцент на личные устремления. Более того, ему казалось, что даже сам каркас организации и способы ее деятельности обусловлены в конечном счете индивидуальными факторами. Как подчеркивается в одной из его более поздних работ (совместно с Марчем), «базовые черты организационной структуры и функции вытекают из характеристик процессов решения задач людьми и рационального человеческого выбора» [2, р. 109]. Что ж говорить об организационных целях, которые, каковы бы ни были их источники и предпосылки, формулируются людьми, так или иначе вовлеченными в деятельность организации?
Но такой подход плохо сообразуется с реальной практикой различных организаций. Сведение организационных целей к личным приводит к непреодолимым трудностям в их осмыслении и препятствует построению непротиворечивой теории. Неудивительно, что Саймон пришел в конце концов к заключению, что организационные («профессиональные») цели - это особые сущности, глубоко укорененные не в личных пристрастиях индивидов или групп, а в самой организационной жизни.
Таким образом, Саймон различает две категории целей. Одни сводятся к желаниям отдельных членов организации, тогда как другие - к ее функциям. Но на практике трудно отделить личные мотивы от тех, что заставляют человека вести себя в соответствии со служебными обязанностями, которые возлагаются на него как должностное лицо. Так или иначе, обе эти категории тесно переплетаются между собой в повседневной деятельности.
По Саймону, организационная цель определяется требованиями, вытекающими из ролей, существующих в организации. Он
предлагает «использовать термин “организационная цель” для обозначения ограничений, или множеств ограничений, навязываемых организационной ролью, которые имеют только косвенное отношение к личным мотивам индивида, выполняющего эту роль» [3, р. 1]. То есть организационные цели не
только не совпадают с личными, но и фактически даже не вырабатываются, ибо они почти автоматически порождаются «правилами игры».
Что же касается пристрастий и предпочтений человека, то Саймон был убежден в том, что они не могут решающим образом влиять на организационную цель, так как не вписываются в роль, возлагаемую на него организацией. Точнее говоря, личные устремления являются лишь одним из факторов, обусловливающих постановку организационных целей. К тому же они носят вторичный, подчиненный, модифицирующий характер. От них зависят решения индивида присоединиться к организации, остаться в ней, занять какую-то должность или поменять ее либо навсегда покинуть нынешний коллектив. Однако взяв на себя однажды ту или иную роль, каждый человек должен руководствоваться на своем рабочем месте ее требованиями, воздвигая непроницаемую стену между ней и собственными внутренними побуждениями.
Саймон соглашается с тем, что если человек вступил в организацию, его функциональное поведение в целом предопределяется возложенными на него обязанностями, которые, в свою очередь, удерживают его личное поведение внутри жесткого каркаса. Вот почему Саймон утверждает, что «мы не нуждаемся ни в каких» дополнительных «мотивационных допущениях», чтобы «объяснить будущую роль -предписанное поведение» [3, р. 11]. Что же касается сверхролевых запросов - таких, например, как «стремление к власти и забота о личном продвижении», то они «представляют собой вторжение в организационную роль» [3, р. 12]. Следовательно, нужно всячески препятствовать их влиянию на определение и постановку организационных целей.
В таком подходе нет ничего удивительного. Саймон начинал с зачатков искусственного интеллекта, воплощенного в автоматизированных программах принятия решений. Он особо выделял их способность максимизировать некоторую объективную функцию на фоне широкого круга ограничений. Вот почему в представлении Саймона максимизация уступает место поиску удовлетворительных альтернатив. Это означает, что задача лица, принимающего решения, превращается в нахождение варианта, который дает приемлемое значение объективной функции, остающееся в рамках соответствующих ограничений. Поскольку под организа-
70
А.Э. Петросян
ционной ролью в действительности подразумеваются обязанности индивида, вытекающие из занимаемой им должности, а организация, в свою очередь, рассматривается как совокупность таких должностей, организационная цель предстает, по существу, как функция определенного множества ограничений, накладываемых на поведение людей, работающих на всех уровнях и во всех областях деятельности.
Но можно ли выработать представление обо всех этих ограничениях? Даже если бы это кому-нибудь удалось, тут же возник бы вопрос о том, как свести их воедино, чтобы сформулировать цель организации как единого организма. И самое важное - как превратить этот многообразный и разношерстный материал в руководство к действию, способное объединить усилия индивидов и подразделений?
3.2. Контекст и усмотрение
Саймоновская теория приемлемых (удовлетворяющих минимальным требованиям) решений подразумевает, что человек, занимающий какую-то должность, как неотъемлемая часть организации активно ищет и оценивает варианты решения хорошо поставленных задач. Причем делается это последовательно, шаг за шагом. Каждая из альтернатив, рассматриваемых им, либо принимается, либо отвергается. В первом случае поиск прекращается, так как решение объявляется найденным, а во втором - продолжается, поскольку предыдущий выбор отбрасывается как нечто неудовлетворительное.
Однако любое должностное лицо часто безо всяких усилий выдвигает сразу несколько альтернатив. Оно решает, нужен ли дальнейший их поиск, не только на основе «взвешивания» уже найденных вариантов, но и посредством общей оценки ситуации и последствий осуществления того или иного сценария. Кроме того, продумывание и «при-меривание» намеченных шагов происходит, как правило, одновременно, а не последовательно. И лицо, принимающее решение, не так уж часто прекращает поиск только потому, что в его распоряжении находится приемлемая альтернатива, не нарушающая установленных «предельных» параметров.
Контекст, в котором вызревает решение, является гораздо более широким и многомерным, чем принято об этом думать. Причем большинство элементов, составляющих этот контекст, и отношения меду ними не бросаются в глаза и остаются на периферии сознания или даже за его пределами. Тем не менее они влияют на решения, принимаемые людьми, и их действия ничуть не меньше, а иногда и больше, нежели факторы, сознательно принимаемые в расчет.
Даже непрямое или воображаемое (умственное) включение в реальный контекст
какого-то нового элемента, который, казалось бы, не имеет к нему никакого отношения, может изменить восприятие ситуации человеком и тем самым модифицировать и его наблюдаемое поведение. Так, когда в одном из исследований испытуемым показывали картинку библиотеки и просили посетить ее сразу после завершения текущего эксперимента, те начинали говорить едва ли не шепотом. Это было особенно заметно на фоне контрольной группы, которая не была погружена в «библиотечную атмосферу». По-видимому, предполагаемое расширение контекста замыкается на реальность и, переплетаясь с ней, несколько модифицирует отношение индивидов к событиям, происходящим вокруг них.
В другом эксперименте участников просили обсудить с дилером покупку нового автомобиля. Нужно было сделать ему встречное предложение по цене ниже объявленной, а в случае его отказа попытаться найти компромиссный вариант. Испытуемых разделили на две группы. Первую рассадили на жестких стульях, а вторую - на мягких. Это было единственное - крохотное - различие в условиях эксперимента, вроде бы никак не связанное с выполняемой задачей. Но, как ни странно, его оказалось вполне достаточно, чтобы вызвать явные расхождения в результатах. Испытуемые из первой группы воспринимали дилера как более упертого и менее эмоционального и позитивно настроенного переговорщика, нежели их коллеги из второй. К тому же средний дифференциал между двумя предложениями участников, размещенных на «мягких стульях», был гораздо выше, чем у их коллег на «жестких» [4, р. 1714]. Таким образом, даже, казалось бы, столь незначительное обстоятельство, как характер сидений, использованных в ходе переговоров, заметно сказывается на человеческих восприятиях и намерениях, придавая тот или иной уклон поведению участников.
Мало того, в большинстве случаев формальные ограничения, накладываемые на поведение должностного лица и имеющие отношение к решаемой задаче, недостаточно конкретны, чтобы направлять его действия. В частности, они практически безразличны к ситуации, когда приходится выбирать между альтернативами, которые примерно одинаково подходят для нужд организации. Стало быть, должностное лицо может легко прибрать к рукам весьма широкую сферу усмотрения, отталкиваясь во многом от своих собственных приоритетов - безо всякого риска вызвать недовольство со стороны вышестоящего руководства или же хозяев организации.
Обратной стороной той же медали является множественность ограничительных инструкций, на которых зиждется организационная роль, по отношению к каждому дан-
Природа организационных целей...
71
ному случаю. Какая из них будет предпочтена - полностью зависит от обстоятельств и личных приоритетов должностного лица. Например, судьи широко применяют альтернативные санкции, предусмотренные законом. При этом в одних и тех же случаях применяются разные меры - в зависимости от того, в каком эмоциональном состоянии находится судья и как он расценивает личность участника процесса.
Даже работники, не обладающие никакими значимыми полномочиями, получают довольно большие возможности влиять на конечные решения. Всемогущество секретарей давно уже стало притчей во языцех. Нередко именно они решают, стоит ли пускать посетителя к большому начальству, фактически на глаз оценивая важность вопроса, с которым тот пришел.
Все это, несомненно, подрывает веру в «запрограммированность» решений. Невозможно полностью обложить действия должностного лица правовыми или административными предписаниями. Его поведение весьма чувствительно к внутри- и межгрупповым нормам и целому ряду ситуационных факторов, способных повлиять на результаты деятельности. Но эти тонкие связи далеко не всегда отчетливо осознаются.
Ко всему прочему, человеческие установки и тесно связанные с ними суждения носят во многом эмоциональный характер. Они никоим образом не сводимы к формальным процедурам и, более того, под влиянием чувств часто преступают границы рационального. Тогда вместо сознательных доводов на передний план выходят готовые («предустановленные») схемы поведения, запускаясь почти автоматически в ответ на перемены в обстоятельствах.
В поведенческой экономике хорошо известен так называемый эффект жертвы. Суть его заключается в том, что люди придают большую ценность тому, чем они уже обладают, нежели вещам, которых нет в их распоряжении. В частности, продавая какой-нибудь товар, его владелец обычно назначает цену выше той, по которой он сам был бы готов приобрести его, если бы тот был ему предложен. Эта черта считается признаком рационального поведения. Однако, как показывают исследования, эффект жертвы легко «смещается» или даже превращается в свою противоположность, когда эмоциональный фон решения подвергается изменениям.
В предварительном эксперименте испытуемых просили подумать о чем-то печальном или противном. После этого они принимали участие в игре, совершая сделки. Выяснилось, что «печальные» участники и те, кто испытывал чувство отвращения, тратили больше средств на покупки и запрашивали меньше при продажах [5, р. 339]. А значит, даже внешний эмоциональный фон, прямо
не затрагивающий данное действие, влияет на его содержание.
Более того. Оказывается, различные эмоции по-разному «окрашивают» человеческие представления и суждении. Так, страх положительно коррелирует с готовностью рисковать, тогда как гнев - отрицательно. Люди, боязливые по своей природе, равно как те, кто попал в ситуацию, внушающую страх, переоценивают реальный уровень риска. Точно так же вспыльчивый или охваченный припадком ярости человек недооценивает его [6, р. 483-484].
Таким образом, можно заключить, что эмоциональный строй личности, так же как и окрашивание ситуации в определенные чувственные тона, не просто сказывается на оценке событий, но и существенно меняет параметры реальности, а иногда даже и всю ее картину. Поскольку эти факторы не поддаются сознательному регулированию, остается лишь признать, что они носят практически неуправляемый характер. И, следовательно, нет смысла рассчитывать на то, чтобы обуздать поведение работников и полностью удержать его в рамках предписаний и ограничений.
Личные установки столь же неопределенны, смутны и противоречивы. К тому же со временем они могут меняться до неузнаваемости. Так что не очень просто выявлять и идентифицировать их.
Разумеется, можно спросить у должностного лица, каковы его устремления и чего он в действительности хочет. Однако вряд ли стоит надеяться на сколько-нибудь достоверный ответ. И дело не только в его возможной неискренности. Скорее, как добросовестный член организации он предпочтет соблюдать ее нормы и полностью вписаться в контекст организационной политики. И потому как школьник, заглядывающий в конец учебника, чтобы «выудить» оттуда правильный ответ, работник сверяется с правилами организации, выражая не столько то, о чем он в действительности думает, сколько то, чего от него ждут, или по крайней мере то, что, по его мнению, соответствует требованиям, которые выдвигает организация. Вот почему личные предпочтения не поддаются сколько-нибудь значительной формализации и тем более не могут вписаться в узкие рамки должностных инструкций.
Там, где процедуры принятия решений допускают хотя бы небольшой разрыв между требованиями, обращенными к работнику, и его действиями, он будет - вольно ли невольно - подгонять эту предоставленную ему свободу к своим собственным замыслам и установкам, которые необязательно совпадают с интересами организации. Это редко совершается осознанно и продуманно, согласно заранее составленному плану. Гораздо чаще люди руководствуются некоторыми
72
А.Э. Петросян
глубокими и безотчетными импульсами, которые незаметно влияют на их выводы, суждения и даже действия.
Иногда это проявляется в существенной деформации решений или даже их тенденциозном выстраивании в соответствии со скрытыми мотивами, побуждающими к тем или иным шагам. При этом сам работник часто искренне полагает, что он отводит главное место насущным нуждам организации и находит для своих действий весьма прочные основания, которые - если и не убеждают окружающих - в любом случае служат для него достаточным оправданием.
3.3. Пределы обезличения
Как организационные цели, порождаемые пакетами ограничений, сводятся воедино? Если предположить, что их взаимоотношения абсолютно непротиворечивы и взаимно дополнительны, тогда, возможно, кому-то удалось бы составить из них некоторое множество обобщенных (агрегированных) требований к организации как целому. Но, к сожалению, это не так.
Прежде всего, нет такой идеальной организации, где формальные роли согласуются между собой и подогнаны друг к другу настолько, чтобы вместе составить стройную иерархию, верхние ступени которой органически и последовательно вырастают из нижних. Как показал Моррисон, граница между «должно быть сделано» и «добровольными действиями» отчетливо не проводится. Она меняется от организации к организации, от должности к должности и, очевидно, разнится у различных работников и руководителей [7]. Можно сказать без особого преувеличения, что у всякого человека есть свое представление о том, где кончаются формальные предписания и начинается личная инициатива. Не говоря уже о том, что обязанности, подразумеваемые организационной ролью, часто конфликтуют друг с другом и в их соотношениях возникают пробелы и разрывы, никак не регулируемые ни внутри сферы действия установленных правил, ни тем более за ее пределами
Более того, даже если предположить, что некая идеальная иерархия формальных должностей достижима, все равно жизнь организации нельзя рассматривать как нечто неизменное и неподвижное. Обстоятельства меняются, равно как и условия деятельности. Возникают новые требования к организации, и в ней происходят спонтанные перестроения. Образуются латентные структуры, не предусмотренные первоначальной регламентацией и сильно отклоняющиеся от установленных процедур. Это вызывает многочисленные трения и столкновения, которые не могут быть урегулированы привычным образом. Вновь появившиеся роли и особенно
те, что только-только оформляются, с большим трудом встраиваются в сложившуюся иерархию. Тем более бессмысленно надеяться на то, что сообща они могут придать организационной деятельности единую направленность.
Далее, работник никогда не выступает как простой придаток к должности. При всей своей лояльности к организации он придает не меньшее значение собственным личным притязаниям, которые часто не вписываются в рамки формальных ограничений. Но эти «отклонения» от правил далеко не всегда носят отрицательный или разрушительный характер.
Неформальное отношение к работе и довольно свободное обращение с правилами и инструкциями нередко способствует решению сложных проблем и преодолению трудностей. Личная вовлеченность в постановку целей, не предусмотренная официальными процедурами, повышает степень приверженности этим целям, что, в свою очередь, подстегивает работу, направленную на их осуществление, и улучшает получаемые результаты [8, р. 116]. Мало того, иногда именно благодаря личным «эксцессам» (выходу за рамки установленных процедур) успешно предотвращаются надвигающиеся катастрофы или же обеспечиваются такие итоги, которые просто недостижимы при исчерпывающем соблюдении правил.
С наибольшей очевидностью это проявляется в критических ситуациях, где обстоятельства, в которых приходится действовать, мало согласуются с ролевыми предписаниями. Даже хорошие профессионалы, находясь под стрессом, довольно часто попадают впросак и не могут проявить в полной мере свой потенциал, если они строго придерживаются формальных ограничений. Как было установлено достаточно давно, ни хорошо структурированные роли, ни качественная подготовка членов спасательных организаций не дает им в зоне бедствия никакого существенного преимущества над неквалифицированными волонтерами [9, р. 28]. Ничего удивительного, реальное положение дел резко отличается от «стандартного» контекста, к которому подгоняются как функциональные роли, так и компетентность тех, кто их исполняет. Но если организация оставляет определенное место для личных проявлений и инициативы, то формальные роли никоим образом не могут предопределять содержание ее целей.
И наконец, там, где организационные цели всецело вытекают из ограничений, накладываемых на поведение должностных лиц, организация обречена на застой и бесконечные разочарования при встрече с реальностью. Все новое и неожиданное, не предвосхищенное формальными нормами и
Природа организационных целей...
73
предписаниями - будь то вызовы, приходящие из внешней среды, или инициативы, возникающие внутри самой организации, -будет неумолимо отвергаться как нечто недопустимое. Как подметил Кац, любая социальная система, функционирующая на основе ясно прописанных, стандартных ролей, слишком хрупка и неустойчива. Чтобы обеспечить ей выживание и тем более рост, ее члены должны - по крайней мере частично -выходить за пределы этих ролей [10, р. 132]. В противном случае не было бы смысла говорить о пластичности организации и ее способности подлаживаться к условиям среды. Корабль организации в суровом море событий непременно наткнулся бы на рифы или пошел бы ко дну при первом же шторме.
Промежуточные итоги: механистический рационализм
Таким образом, подход Саймона на поверку оказывается всего лишь вывернутой наизнанку версией модели Сайерта и Марча. Если цели организации определяются в конечном счете ролями, которые исполняют работники, значит, эти роли первичны по
своей природе и предшествуют формулировке целей. Выходит, что, независимо от того, каков бизнес и как предполагается его вести, внутренняя структура организации и взаимоотношения ее различных частей не подлежат изменениям. Точнее говоря, когда задумываются модификации и трансформации в организации, исходят отнюдь не из соображений, напрямую связанных с целями деятельности. Застывший каркас организации вовсе не обязан реагировать ни на окружающие условия и обстоятельства, ни на ее внутренние перипетии. Поэтому сами организационные цели приобретают постоянный и универсальный характер.
Неизменная конфигурация организационных ролей почти автоматически ведет к постановке идентичных целей, ибо вынужденные (навязываемые ролями) действия происходят «всякий раз, когда чья-то реакция на данную ситуацию более вероятна, чем любая другая реакция, независимо от того, кто является действующим лицом» [11, р. 14]. Кто бы ни оказался на месте должностного лица, действующего в рамках предписаний, его намерения и поведение останутся такими же, как у других - как до, так и после него.
Доктрина Саймона и реальность
Таблица 3
Человеческое усмотрение Пределы приспособляемости Жесткий каркас
Основоположения Цели организации ставятся должностными лицами, т. е. предстают в личной оболочке Адаптивность целей - они ставятся в зависимости от условий деятельности, т. е. организация приспосабливается к внешним обстоятельствам Организация как совокупность взаимосвязанных ролей, а сама роль -как функция множества ограничений, накладываемых на поведение должностного лица
«Изнанка» Свободы выбора фактически нет -цели организации навязываются работникам безличными ролями (должностными инструкциями), а личный фактор предстает лишь как недопустимый эксцесс Роли первичны; они не зависят от целей, которые не влияют ни на коррекцию ролей, ни на их реорганизацию; и, более того, поскольку цели не обусловлены также видением должностных лиц (безличны), остается загадкой, как удается приспособиться к обстоятельствам Ввиду того, что единое, непрерывное и непротиворечивое представление организационных ролей недостижимо, постановка общих (агрегированных) целей выглядит фикцией - «векторы» целей, вытекающих из отдельных ролей, не складываются между собой без взаимной «притирки» их личных предпочтений
Факты Формальные ограничения обычно недостаточно конкретны, чтобы определять итоговое решение; поэтому, когда рассматриваются близкие по «весу» альтернативы (а такое происходит сплошь и рядом), эти ограничения и вовсе не принимаются в расчет. Кроме того, человеческие установки и суждения изначально эмоциональны и принципиально несводимы к формальным процедурам Если между ролевыми требованиями и возможными действиями должностного лица образуется малейшая щель, то оно вольно или невольно приспосабливает неопределенность требования к своим личным предпочтениям и интересам. Благодаря этому механизму в непредвиденных обстоятельствах (критических ситуациях) происходит спонтанный (подспудный) пересмотр ролей, позволяющий избежать стагнации или катастрофы. В противном случае необходимое нередко оказывается неприемлемым Даже если такое цельное представление было бы возможным, это потребовало бы от должностных лиц полного и последовательного рассмотрения всех альтернатив. Однако многие элементы решения вообще не высвечиваются и остаются на периферии сознания, но при этом оказывают определяющее влияние на принятие решения. Кроме того, люди по-разному истолковывают одни и те же ограничения и действуют в соответствии со своим пониманием, благодаря чему и возникает личная инициатива
Разумеется, это вовсе не значит, что роли организации никогда не меняются и взаимодействуют друг с другом одним и тем же образом. Они подвергаются пересмотру или
даже полностью обновляются. Однако проблема заключается в том, чем вызываются эти перемены и как они происходят.
По Сайерту и Марчу, именно целевой фактор лежит в конечном счете в основе лю-
74
А.Э. Петросян
бой реорганизации. Необходимо максимизировать постоянные цели предприятия, например его прибыль. И если нынешняя структура и распределение ролей не позволяют добиться ее, они подлежат переделке путем приспособлении к базовым целям. Более того, применительно к целям подразделений Сайерт и Марч признают даже влияние личных факторов, имея в виду «адаптацию целей к изменениям в коалиционной структуре». Они протягивают связь между изменениями в иерархии организационной цели и уровнях притязаний работников [12, р. 43]. Но, учитывая, что эти уровни выступают непосредственным результатом установок и убеждений, нельзя не заключить, что личные представления и замыслы членов организации во многих отношениях обусловливают структуру ее целей.
Что же касается Саймона, то он, наоборот, выводит организационные цели из существующей конфигурации ролей, выполняемых должностными лицами, которые поэтому не в состоянии оказывать на эту конфигурацию никакого решающего влияния. А говорить о личных пристрастиях и устремлениях индивидов и вовсе бессмысленно. И именно это пренебрежение личным и вытекающий отсюда механистический рационализм, подразумевающий совершенно безличную постановку целей, представляют собой наиболее слабое и уязвимое место в концепции Саймона.
Вместо заключения:
КОНТУРЫ НОВОГО РЕШЕНИЯ
Даже беглый взгляд на постановку организационных целей ясно свидетельствует, что без вовлечения личности тех, кто принимает решения, цели не формулируются. Более того, именно благодаря личным факторам оказываются возможными серьезные, амбициозные цели, способные обеспечить динамичное развитие организации. Если руководители как личности не нуждаются в чем-то труднодостижимом или не имеют больших устремлений, они искусственно снижают планку организационных целей -чтобы обезопасить себя от рисков и избежать чрезмерного напряжения сил и энергии. Но даже хорошо мотивированным руководителям вряд ли удастся улучшить результаты, если их подчиненные слишком расслаблены и не готовы выполнять задачи, сопряженные с вызовами.
В то же время настойчивое стремление добиться от группы работников строгого выполнения амбициозной и «напряженной» цели неизбежно ведет к их изоляции от остального коллектива, ослаблению «сверхролевых», личных контактов среди работников. А это, в свою очередь, снижает потенциал сотрудничества между ними, а также взаимо-
помощи и поддержки друг друга там, где подобные меры не предусмотрены должностными инструкциями.
В одном из исследований, в котором участвовали 154 человека, выполнявших задачу обработки заказа с хорошими денежными стимулами, было выявлено отрицательное соотношении между постановкой формальных целей и преданностью организации. Как отмечают сами экспериментаторы, «сильный акцент на предписываемом поведении может ослабить проявления другого желаемого поведения» [13, р. 375]. Поэтому настойчивое стремление устранить личные порывы из организационной жизни, вытянуть или урезать личности работников так, чтобы уложить их в «прокрустово ложе» ролевых предписаний и официально установленных процедур, чревато выхолащиванием потенциала организации. Вне определенных пределов обезличение не только не способствует дальнейшему улучшению показателей организации, но, наоборот, начинает разрушать даже формально определенные взаимоотношения.
Однако, справедливо порицая тягу «классиков» и «гуманистов» к сведению целей организации к личным предпочтениям ее членов, как Сайерт и Марч, так и Саймон стремятся полностью оторвать эти цели от человеческой личности. Тем самым одна крайность заменяется другой, а решение проблемы в конечном счете загоняется в глухой тупик. Это оставляет свой тяжелый след и на организационной теории в целом.
Отнюдь не случайно в течение почти полувека практически не предпринималось серьезных попыток разобраться в природе организационных целей. Размытость и запутанность представления о них замечались многими. Тем не менее большинство старалось уклониться от этого факта, вольно или невольно затушевывая и замалчивая проблему. Правда, иногда раздаются голоса и тех, кто открыто признает, что столь шаткое положение одного из краеугольных камней организационной теории никоим образом не способствует ее стройности и практической эффективности. Но и они, по сути, обходят ее вниманием.
Так, Рейни признает, что, невзирая на важность, которую официальные лица придают целям, литература, затрагивающая организационные цели, погрязла в путанице. По его словам, «эксперты в этой области не разработали ясных, решающих способов определения организационных целей» [14, р. 130]. Более того, «многие из понятий, связанных с организационным предназначением, - такие как цели, задачи, ценности, стимулы и мотивы, - перекрываются множественным образом, оставляя нас безо всякой убедительной и определенной терминоло-
Природа организационных целей...
75
гии». А что касается различий между понятиями, то они, согласно Рейни, «сравнительно произвольны» [14, р. 131].
Однако и сам Рейни не выказывает особого желания вникнуть в природу организационных целей. Он ограничивается утверждением, что «люди в организациях часто придают важность целям как выражениям главенствующих организационных ценностей, которые могут стимулировать и в целом ориентировать работников на выполнение миссии организации» [14, с. 131]. Но это не проливает никакого света на проблему и создает вокруг нее еще большую неразбериху.
Что такое организационные цели и чем они отличаются от личных предпочтений и ожиданий отдельных членов организации? Каким образом их ценности превращаются в цели? И самое главное - в каком смысле цели организации запускают выполнение ее миссии? Ведь, как утверждает Рейни, миссия сама есть «то, что организационные теоретики назвали бы официальными целями», настаивая в то же время, что «официальные цели являются формальными выражениями общих целей, представляющих основные ценности и предназначения организации» [14, р. 130-131]. Выходит, цели организации - это то, что направляет усилия ее членов на выполнение целей. Но даже это довольно странное и невразумительное определение почти ничего не говорит о том, где пролегает граница между организационными и индивидуальными целями.
Скотт также придерживается мнения, что «понятие организационной цели относится к наиболее скользким и ненадежным из всех тех, что применяются организационными аналитиками». Он с полным основанием считает тенденцию изображать организационную цель как сумму или результирующую притязаний индивидов, вовлеченных в организационную жизнь, абсолютно исчерпавшей себя. По его оценке, она показала свою неадекватность и бессилие при решении практических задач. И потому «не было бы никакого смысла опрашивать отдельных участников и агрегировать их индивидуальные стремления, с тем чтобы получить описание организационных целей». Однако противоположная крайность, идущая на смену этой тенденции, столь же мало удовлетворяет Скотта. Он считает недопустимым «постулировать существование некоторого рода метафизического корпоративного ума, в котором формулируются коллективные цели». Такой подход равнозначен «овеществлению» организаций, приданию им человеческого качества, которым они не обладают [15, р. 296].
Таким образом, по Скотту, цель организации не может быть составлена из личных устремлений ее отдельных членов. Поскольку организация не является личностью, она
также не в состоянии самостоятельно ставить себе цели. Но тогда откуда они приходят и какой «заряд» в них содержится? Как вообще возможны организационные цели, и чьи интересы они выражают? Если эти цели не аккумулируют в себе притязания тех, кто связан с организацией, и в то же время у нее нет собственных устремлений, на что именно направлены цели? Не напоминает ли такая организационная цель бессмыслицу вроде «круглого квадрата» или, точнее, «скалярного вектора», указателя направления безо всякой стрелки? Разрешимо ли это противоречие, и если да - каким образом?
То, что предлагает Скотт, довольно просто и в каком-то смысле даже остроумно. Он надеется преодолеть крайности посредством «переформулирования» самого вопроса. Нет нужды спрашивать: «Есть ли у организации цель?» Лучше придать вопросу несколько иной уклон: «Кто и как ставит организационные цели?» [15, р. 296]. Тем самым Скотт умудряется обойти наиболее коварный аспект проблемы и сосредоточиться на тех, которые выглядят вполне разрешимыми и при этом имеют не меньшее практическое значение. Но, к сожалению, его надежда - не более чем иллюзия. Она не только не способствует решению проблемы, но в действительности даже мешает поставить ее надлежащим образом.
Преимущество скоттовского подхода может быть сведено к элементарной идее. Зачем поднимать вопросы, которые заведомо не имеют удовлетворительных ответов? Не правильнее ли будет спрашивать только о том, что достаточно понятно и может как-то прояснить узловые моменты повседневной практики? Но те, кто формулируют задачу в таком ключе, уподобляются страусу, зарывающему голову в песок, чтобы не видеть неприятного, или легендарному мудрецу, который искал свой кошелек не там, где его потерял, а там, где светло.
Без выявления того, есть ли у организации собственные цели, вопрос о том, кто и как должен их ставить, повисает в воздухе. Нежелание обсуждать природу этих целей ничуть не облегчает задачу теории организации и только препятствует постижению их места и роли в организационной жизни. Оставляя этот пункт в тени, избавляя его от тщательного анализа, теория - а вслед за ней и практика - постоянно спотыкается о проблему при решении других вопросов, примыкающих к организационным целям. И всякий раз путаница, столь характерная для представлений об их природе, неизбежно оставляет свою печать и на смежных понятиях, которые, казалось бы, избавлены от тени расплывчатости. Вот почему, невзирая на трудность и запутанность этой темы, она должна составлять средоточие организационной теории.
76
А.Э. Петросян
Между тем все распространенные подходы к организационным целям на деле оказываются слишком далеки от реальности. Цели организации не являются переформулировкой целей их хозяев. Столь же неверно рассматривать эти цели как агрегированные предпочтения ее членов (работников). Их нельзя считать также безличными, раз и навсегда установленными функциями, понимаемыми как неизменные («вечные») принципы, которыми руководствуются независимо от условий среды и потенциала самой организации. Наконец, столь же неразумно представлять в качестве организационных целей те приоритеты, которые хотя и отбираются должностными лицами и в этом смысле возникают внутри организации, тем не менее содержат слишком мало степеней свободы и попросту вытекают из объективного статуса (предписанного поведения) должностных лиц.
Такое вращение внутри дихотомии «личное - безличное» носит порочный характер. Если вглядеться в каждый из этих подходов, легко заметить, что они фактически остаются в рамках одной и той же двумерной системы координат, где одной из осей является локус (место появления) организационных целей (внутри или вне организации), тогда как другая относится к их источнику (объективность или субъективность). Скажем, классический менеджмент приписывал организационным целям субъективное происхождение, поскольку считал и проявлением воли, навязываемой извне хозяевами организации остальным ее членам. «Гуманисты» соглашались с «классиками» в том, что организационные цели вызревают в головах - только не хозяев организации, а ее работников. А значит, истоки этих целей следует искать внутри организации. Сайерт и Марч полностью перевернули картину, нарисованную «гуманистической» традицией. По их представлению, цели организации возникают в момент их создания, носят объективный характер и не зависят от стремлений и желаний тех, кто как-то с ней связан. Что же касается Саймона, то он, придерживаясь в целом той же линии, несколько смягчает отчуждение цели от организации как ее носителя. Объективность организационных целей, их самостоятельность по отношению к индивидуальному или коллективному сознанию членов организации не оспариваются. Эти цели почти автоматически вытекают из ролей, выполняемых членами организации. Однако постановка цели как таковая происходит не вне организации, а именно в ней самой, хотя и в рамках строго определенной, если не сказать предустановленной, процедуры.
Сопоставив существо этих подходов с контекстами, в которых они выдвигались, нетрудно убедиться, что как их появление, так и постепенное замещение одного другим
было далеко не случайным. Новый подход не просто отталкивался от предыдущего и вставал в оппозицию к нему, но и вписывался в общую логику развития той же парадигмы. Это проявляется особенно наглядно, когда схема эволюции подходов к организационным целям подается в виде матрицы.
Таблица 4 Линия развития подходов к организационным целям
Источник
Внешний Внутренний
Субъективный «Классическая» «Гуманистическая»
школа (1910-1930-е гг.) традиция (1940-1950-е гг.)
о S' о сц
Объективный
Сайерт - Марч (1950-1960-е гг.) Саймон (1960-е гг.)
Каждый из подходов заполняет определенную клеточку в матрице, и, взятые вместе, они исчерпывают ее эвристический потенциал. В рамках этой парадигмы другой альтернативы выдвинуть невозможно. А потому становится понятно, почему в течение последних десятилетий никто даже и не пытался предложить нечто радикально новое. Старая парадигма не давала возможности сколько-нибудь фундаментального обновления, и при этом никто не осмеливался отбросить ее и заменить чем-то совершенно иным. Но без этого дальнейшее углубление в природу организационных целей вряд ли осуществимо.
Все возможные комбинации координат в двумерной матрице «локус - источник» были испробованы. Тем не менее ни одна из них не привела к пониманию сути организационных целей. Стало быть, дело не в постановке вопроса или приводимых аргументах, а скорее в способе осмысления организационных целей. Круг замыкается, и приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик. И чтобы выбраться оттуда, нужно перестать противопоставлять личное безличному.
Как показывает анализ, цели всегда приходят из субъективных (личных) «источников». Они формулируются внутри или вне организации отдельными лицами или их группами. При этом содержание и характер этих целей во многом обусловливаются эмоциями и подсознанием индивидов, равно как и неявными («подразумеваемыми») стандартами и стереотипами их социального поведения
Природа организационных целей...
77
(«коллективным бессознательным»), включая такие факторы, как групповое мышление или эффект толпы. Поэтому совершенно бессмысленно говорить об объективном и тем более предустановленном характере организационных целей.
Однако не менее очевидно, что, вырабатывая цели организации, должностные лица не придают собственным устремлениям и пожеланиям приоритетное значение. Даже когда они руководствуются откровенно эгоистическими соображениями, такие мотивы тщательно вуалируются и подаются под знаком необходимости, нависшей над отдельными индивидами или организацией в целом. Это своего рода императив - но не жестко обусловленный и постоянный, а меняющийся в зависимости от условий, в которых функционирует организация. И всякий раз, когда должностные лица оценивают объективные факторы (например, рыночный спрос, конкурентную среду, техническое оснащение, квалификацию персонала и т. д.) или субъективные (потребности работников, согласованность действий, моральный климат в коллективе и т. д.), они стараются как можно точнее подогнать к ним организационные цели. Однако такие факторы играют лишь вторичную, модифицирующую роль, тогда как в основе организационных целей лежит то, в чем организация действительно нуждается, без чего она не может должным образом развиваться, т. е. ее интересы.
Концептуальные выводы, полученные в ходе проведенного анализа, вкратце можно сформулировать таким образом.
1. Вопреки «классическим» и «гуманистическим» представлениям, организационные цели напрямую не формулируются ни работниками, ни хозяевами организации. Сайерт и Марч правы в том, что любая организация начинает с установления «универсальных и постоянных» целей, которые на деле имеют мало общего с целями в собственном смысле. Они являются скорее функциями, задающими систему координат, внутри которой формулируется миссия организации, то, для чего она создается и что подлежит выполнению независимо от условий, в которых приходится действовать, и решаемых ею конкретных задач.
2. Однако «классическая» теория верно подмечает, что определение функции - прерогатива хозяев, и оно производится еще до того, как в организации появляются первые работники. И позже, когда функции пересматриваются, хозяева занимаются этим самостоятельно, хотя и могут посоветоваться с работниками и как-то принять во внимание их доводы, но только как мнения и оценки экспертов, не обладающих полномочиями в части принятия решений. Кроме того, время от времени хозяева или их представители ставят перед организацией долгосрочные
цели общего характера, которые правильнее было бы назвать вехами, или ориентирами, так как они не столько направляют ее деятельность, сколько открывают перспективы и указывают направление движения (например, занять ведущее положение в отрасли или добиться социальной привлекательности в глазах широкой общественности). Эти ориентиры, в отличие от функций, менее универсальны и чаще пересматриваются, но они служат больше путеводными нитями, нежели конкретными, количественно определенными и привязанными ко времени заданиями.
3. Но это значит, что ни функции, ни ориентиры не являются безличными. Они формулируются хозяевами (их представителями) и выражают их личные интересы и предпочтения. В тех случаях, когда контекст принятия решений носит социальный характер, т. е. в нем принимают участие два и более человека, и в нем используются процедуры согласования позиций, личные цели агрегируются и предстают в обобщенной форме как функции и ориентиры организации.
4. Конкретные цели организации формулируются на основе привязки ее функций и ориентиров к условиям деятельности и той среде, в которой приходится работать. Это делается работниками, которые, как справедливо полагает Саймон, руководствуются не только функциями и ориентирами, но и собственными ролями, т. е. теми требованиями к ним, которые выдвигаются должностными инструкциями. Если требования и ориентиры показывают, чего следует добиваться, то роли подсказывают, как это сделать, а точнее - ставят необходимые ограничения при совершении выбора (сужают диапазон свободы, в том числе в отношении возможных злоупотреблений предоставленными полномочиями). Тем самым минимизируется сфера усмотрения должностного лица и одновременно устанавливаются критерии для оценки его работы. Цели должны быть такими, чтобы максимально способствовать осуществлению функций и ориентиров и при этом не идти вразрез с теми предписаниями, которые вытекают из формализма, обусловленного выполняемой ролью.
5. Поскольку работников обычно много и их роли разнообразны и нередко противоречивы, полны нестыковок и пробелов, индивидуальные предпочтения работников также агрегируются. И, как справедливо полагают «гуманисты», это происходит не механически, а в столкновении индивидуальных предпочтений. Но зачастую они принимают форму личных коллизий и превратились бы в банальный торг, если бы не протекали в соответствии с установленным порядком функционирования организации. Он позволяет не просто интегрировать между собой
78
А.Э. Петросян
отдельные роли и превратить их в неотъемлемые элементы организационной системы, но и притереть друг к другу личностное содержание запросов и ожиданий исполнителей ролей. Если сами по себе роли устанавливают пределы допустимости вовлечения личного начала (полномочия), то положения, регулирующие процедуры взаимодействия -координации и субординации ролей, регламентируют суперпозицию личностных предпочтений и тем самым создают возможность некоторого отступления от формальных ролей, позволяя вывести результирующую позиций тех, кто вовлечен в процесс постановки целей, т. е. определяют условия и механизм трансформации множественного личного в единое организационное целое. Вышедшие из этого коллективного горнила обобщенные формулировки, вобравшие в себя идеи и предложения работников, обладающих соответствующими полномочиями, предстают как цели организации, которыми она непосредственно руководствуется в своей повседневной деятельности. Иными словами, вопреки Саймону, вовлечение в процесс формирования целей личного начала оказывается не эксцессом, а необходимым условием их эффективной постановки.
Казалось бы, картина ясная: организационные цели представляют собой личное истолкование «совокупным работником» -применительно к условиям деятельности организации - безличных функций и ориентиров, воплощающих в себе, в свою очередь, личные же устремления «коллективного хозяина» (то, что следует делать в специфических условиях среды для надлежащего осуществления функций и ориентиров организации с учетом ожиданий самих исполнителей). Однако самые трудные вопросы остаются пока без ответа. Во-первых, как личные предпочтения хозяев складываются воедино и превращаются в безличные ориентиры? Во-вторых, как личные предпочтения работников интегрируются и в привязке к условиям среды трансформируются в конкретные задания, отвечающие интересам как самих работников, так и хозяев организации? И, наконец, в-третьих, как соединяются не совпадающие, а иногда и взаимоисключающие предпочтения «верхов» и «низов»?
Каково место в этом сложном взаимодействии руководителей, имеющих двойственный статус? Будучи, с одной стороны, проводниками воли хозяев и призванные руками работников обеспечивать выполнение функций организации, с другой стороны, руководители являются наемными работниками (в той мере, в какой они отделены от владения организацией) и представляют и
продвигают интересы и запросы своих коллег. Но, хотя это общеизвестный и непреложный факт, механизм выполнения такого внутренне противоречивого призвания по-прежнему не вполне ясен. И чтобы с должной полнотой раскрыть природу организационных целей, необходимо дать достаточно точный и подробный ответ и на этот вопрос -по-видимому, именно в нем заключается ключ к разгадке. Однако это уже предмет другого исследования, и хочется надеяться, что мне тоже удастся пролить на него свет.
ЛИТЕРАТУРА
[1] Riedley C. E., Simon H. A. Measuring Municipalpal Activities. Chicago : International City Managers Association, 1938.
[2] Simon H. A., March J. G. Organizations. N. Y. : John Wiley, 1958.
[3] Simon H. A. On the concept of organizational goal // Administrative science quarterly. 1964. Vol. 9. № 1. P. 1-22.
[4] Ackerman J. M., Nocera Ch. C., Bargh J. A. Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions // Science. 2010. Vol. 328. P. 1712-1715.
[5] Lerner J. S., Small D. A., Loewenstein G. Heart Strings and Purse Strings: Carryover Effects of Emotions on Economic Decisions // Psychological Science. 2004. Vol. 15. N 5. P. 337-341.
[6] Lerner J. S., Keltner D. Beyond Valence: Toward a Model of Emotion-specific Influences on Judgment and Choice // Cognition and Emotion. 2000. Vol. 14. № 4. P. 473-493.
[7] Morrison E. W. Role Definition and Organizational Citizenship Behavior: The importance of the employees' perspective // Academy of Management Journal. 1994. Vol. 37. № 6. P. 1543-1567.
[8] Renn R. W. Participation effects on task performance: Mediating roles of goal acceptance and procedural justice // Journal on business research. 1998. Vol. 41. № 2. P. 115-125.
[9] Barton A. H. Social organization under stress: A sociological review of disaster studies. Washington, DC : National Academy of Sciences - National Research Council, 1963.
[10] Katz D. The Motivational Basis of Organizational Behavior // Behavioral Sciences. 1964. Vol. 9. № 2. P. 131-146.
[11] Pfeiffer J., Salancik G. R. The external control of organizations: A resource dependence perspective. N. Y.: Harper & Row, 1978.
[12] Cyert R. M., March J. G. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1963.
[13] Wright P. M., George J. M., Farnsworth S. R., McMahan G. C. Productivity and Extra-role Behavior: The Effects of Goals and Incentives on Spontaneous Helping // Journal of Applied Psychology. 1993. Vol. 78. № 3. P. 374-381.
[14] Rainey H. G. Understanding and manageing public otganizations. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 2003.
[15] Scott W. R. Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Upper Saddle River, NJ : Pearson Education, 2003.
