Организационная культура как инструмент мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Акульшин В.Д. и др. Влияние смены экологической и социальной среды обитания на состояние здоровья и психоэмоцианальный статус медицинских работников // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. - 2008. - Т. 4. № 4. - С. 13-18.

2 Бодагова Е.А.и др. Психическое здоровье врачей разного профиля // Социальная и клиническая психиатрия. -2013. - Т. 23. № 1. - С. 21-26.

3 Жеребин В.М. Индикаторы качества жизни населения // Вопросы статистики. - 2012. - № 3. - С. 25-36.

4 Калмыков Н.Н. с соавт. Проблемы и перспективы развития системы здравоохранения в российской федерации // Отчет экспертно-аналитического центра РАНХиГС. - 2015. - www.ranepa.ru/images/docs/nayka/issledovanie-meditsina.pdf.

5 Лаврухина Е.А. Качество жизни сельского населения: подходы к измерению // Вопросы статистики. - 2012. - № 1. - С. 29-33.

6 Петросян А.А и др. Состояние здоровья и психоэмоциональный статус врачей, работающих в сельской местности, под влиянием смены экологической и социальной среды обитания // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. - 2015. - Т. 17. № 5 (2). - С. 511-515.

7 Петросян А.А и др. Влияние уровня трудового совместительства на качество жизни сельских врачей различных специальностей // Здоровье населения и среда обитания. - 2016. - № 282. - С. 45-47.

8 Клинико-статистические показатели общественного здоровья и здравоохранения россии и методики их расчета : учебное пособие / А.А. Супильников, А.В. Чебыкин, М.В. Трифонова. - Самара, 2012.

Рукопись получена: 28 февраля 2018 г. Принята к публикации: 5 марта 2018 г.

УДК 65.015

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

© 2018 С.В. Блинов1, В.Ю. Блинова2

1 Частное учреждение образовательной организации высшего образования «Медицинский университет «Реавиз», Самара

2НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Самара открытого акционерного общества «Российские железные дороги», Самара

В статье представлен анализ и классификация организационной культуры организаций с позиции инструмента мотивации, поскольку она отражает заботу организации о сотрудниках и способствует сближению организационных и индивидуальных целей развития и роста. Установлено, что наиболее сильное влияние на поведение сотрудников оказывают действия и поведение первых лиц, линейных менеджеров среднего и низшего звена, поэтому их поведение должно демонстрировать конкретные элементы организационной культуры и подавать пример всем сотрудникам.

Ключевые слова: организация, организационная культура, подходы к изучению, определению и идентификации организационной культуры на макро- и микроуровне; классификация подходов к изучению, определению и идентификации различных атрибутов организационной культуры, основные критерии фиксации внутриорганиза-ционных статусов, внутренней идентификации и дифференциации, мотивация, инструмент мотивации.

Все организации можно классифицировать по их отношению к мотивации сотрудников с учетом размера организации, отраслевой принадлежности, уровня развития, использования организационной культуры и управленческих традиций в качестве основных мотиваторов.

Рассматривая организацию как живой организм и используя определение Фрейда - «индивидуальное неосознанное» или Юнга - «коллективное бессознательное», необходимо признать, что организации управляются скрытыми движущими силами, ограничениями, страхами и некими иррациональными механизмами подобно отдельным личностям. Об этих факторах воздействия не всегда говорят, они едва ли осознаются сотрудниками, особенно при большом стаже работы, но они оказывают огромное воздействие на каждого сотрудника и результаты деятельности организации. Все эти факторы воздействия получили определенное собирательное название - организационная культура.

Организационная культура может рассматриваться как действенный инструмент мотивации, поскольку наиболее важные предложения, принимаемые членами трудового коллектива и получающие выражение в заявленных организацией ценностях, определяют ориентиры поведения и действий сотрудников. Эти ценностные ориентации могут транслироваться посредством символических средств духовного и материального организационного окружения.

Культура организации может восприниматься как отражение тех ценностей, которые закреплены в кадровой политике и воплощены в организационной структуре. Результаты работы организации во многом определяются содержанием тех ценностей, которые провозглашены конкретной культурой.

Существует множество подходов к изучению, определению и идентификации различных атрибутов той или иной культуры на макро- и микроуровне. А. Вилдавский, создавая в 1987 г. культурную теорию, выделил следующие критериальные признаки: силу границ группы, количество и разнообразие предписаний для действия [1]. На основании этих признаков он обозначил четыре вида культур:

■ Апатичная - связи слабые, существует множество предписаний, отсутствует консенсус и/или власть для осуществления перемен, организационная культура имеет тенденцию к фатализму.

■ Соревновательная или индивидуалистическая - связи слабые, предписаний немного, господствует конкуренция, особое внимание следует уделять мотивации отдельных сотрудников или групп. Это превалирующая культура.

■ Иерархическая или коллективистская - связи прочные, существует множество предписаний, четкая структура коммуникаций и команд. Реформы и инновации требуют специальной подготовки и изменения действующих правил.

■ Эгалитарная - связи прочные, существует множество предписаний, сотрудники доверяют друг другу и преследуют одинаковые цели. Лидер исполняет роль коммуникатора, объединяя действующих лиц и содействуя в проведении реформ.

Г. Хефштеде предложил к использованию четыре характеристики организационной культуры: индивидуализм/коллективизм, зона власти/уровни неравноправия, определенность/неопределенность, мужественность/женственность. Учет этих характеристик важен для оценки и диагностики организационной культуры [1].

Французские исследователи выделяют восемь типов культур современных организаций [1, 2]. Культура «оранжереи» типична для государственных организаций, которых не интересуют изменения внешней среды. Сотрудники мотивированы слабо, что связано с бюрократией, конформизмом и анонимностью отношений. Основная цель - сохранение достигнутого.

Организации - «собиратели колосков». Как правило, это мелкие и средние предприятия, в которых стратегия выстраивается случайным образом, структуры анархичны, финансовых средств для мотивации персонала недостаточно, функционал четко не определен. В основу

системы ценностей заложено уважение к руководителю, который способен заставить себя любить, а успех организации обусловлен его харизмой.

Культура «огорода» типична для французских организаций, она имеет пирамидальную структуру, выстроенную по принципам Ф.У. Тейлора. Отношения в организации патерналистские. Подобные организации стремятся к сохранению доминантной позиции на традиционном рынке и используют испытанные временем модели с минимальными изменениями.

Культура «французского сада» представляет собой несколько измененный вариант культуры «огорода» под влиянием американского опыта. Характерна для крупных известных предприятий, например, IBM, имеющих бюрократизированную структуру и рассматривающих сотрудников как «винтики», необходимые для деятельности организационной системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных организаций (Fhillips), имеющих по 3-4 иерархических уровня. Отличительной чертой таких организаций является постоянное приспособление к изменениям внешней среды, поэтому гибкость сотрудников всячески поощряется и уровень мотивации очень высокий.

Культура «лианы» (Apple) предполагает минимальную численность управленческого персонала, широкое использование информационных технологий, ориентацию каждого сотрудника на требования рынка, высокую степень мотивации и ответственности на каждом уровне организационной иерархии.

Модель «косяк рыбок» характеризуется высокой гибкостью и маневренностью, постоянным изменением организационных структуры и поведения в зависимости от рыночной конъюнктуры. Таким организациям необходимы сотрудники, обладающие физической и интеллектуальной гибкостью и стрессоустойчивостью.

Культура «кочующей орхидеи» прижилась в консалтинговых фирмах и рекламных агентствах, которые имеют неформальную, постоянно изменяющуюся структуру и ограниченное количество сотрудников. Такие организации, исчерпав возможности одного рынка, переходят к следующему. Мотивация персонала недостаточная.

По мнению французских исследователей, наиболее жизнеспособными и динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан» [2].

Эта классификация совпадает с той, которая учитывает риски принятия решений, обратную связь, степень ориентации на клиентов и сотрудников, цели, результаты, введение инноваций и т.п., и предполагает различные аспекты организационной культуры [2]. Аспект экономической культуры характеризует организацию как инструмент получения прибыли с ориентацией на доходность и контроль. Аспект социальной культуры представляет организацию как социальную систему с индивидуальной ориентацией и способностью к выживанию.

Центротяготеющая культура предполагает постановку целей и задач, стандартизацию, формализацию, профессиональную специализацию и унификацию посредством выстраивания иерархической коммуникационной системы.

Техникотяготеющая культура ориентируется на технику и технологии, полагая, что именно они создают рынок, залогом успеха являются исследования и развитие, критической точкой роста - технический прорыв.

Культура, тяготеющая к стабилизации, стремится к стабильности, надежности, равновесию и сохранению результатов, избегает рисков. Это монументальная конструкция организации типа «дворец» с прочным фундаментом.

Рыночнотяготеющая культура считает, что успех обусловлен грамотным маркетингом, критическим моментом могут стать предпочтения клиентов.

Культуры, ориентированные на инновации, стремятся к переменам, готовы рисковать. Они разбалансированны, а инициация хозяйственной активности хаотична. Это организации типа «палатка», не имеющие фундамента.

Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают десять характеристик конкретной организационной культуры:

1. Предназначение себя и видение своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид и рабочая (деловая) одежда.

4. Традиции питания сотрудников в организации.

5. Отношение ко времени и его использованию.

6. Взаимоотношения между сотрудниками.

7. Ценности и нормы.

8. Вера (во что-то) и расположение (к кому-то, чему-то).

9. Процессы научения и развития.

10. Трудовая этика и мотивирование.

Каждая организационная культура располагает определенным набором атрибутов [3], выступающих в роли мотиваторов. Первая группа атрибутов - это образцы базовых предположений, которыми руководствуются сотрудники организации. Зачастую они связаны со спецификой видения окружающей среды (трудового коллектива организации, рабочей группы, общества) и всех переменных, ее регулирующих - природы, пространства, рабочих отношений и т.д.

Второй группой атрибутов организационной культуры являются ценности, которые информируют каждого сотрудника о том, какое трудовое приемлемо в организации, что считается допустимым или недопустимым, то есть определяют поведение индивида в каждой конкретной ситуации.

Третьей группой атрибутов считается символика, транслирующая ценностные ориентиры сотрудникам. Для достижения этой цели используются специальные организационные документы, например, «Кодекс сотрудника» или «Руководство для сотрудников», детально описывающие ценностные ориентиры организации. Но гораздо более полно их содержание и значение раскрываются в легендах, мифах и «ходячих» историях, поэтому они оказывают больше влияния на сотрудников, чем ценности, описанные в буклете.

Вышеотмеченные атрибуты культуры отражают и придают смысл концепции организационной культуры, которая представляет собой соотношение реального содержания культуры, его восприятия и возможных интерпретаций. Содержание организационной культуры определяет поведение сотрудников, но обусловлено оно не простой суммой норм, а особенностями их взаимосвязей при формировании определенных образцов поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительная упорядоченность, определяющая приоритет и иерархию базовых предположений, указывая на те из них, которые должны превалировать при возникновении конфликта между различными наборами предположений.

Формирование у сотрудников иерархии организационных ценностей можно осуществить демонстрируя цели и задачи развития организации, проявляя интерес к запросам работников, способствуя завоеванию преданности и исполняя следующие практические рекомендации [1]:

■ при планировании дополнительного найма следует предпочесть внутренний рынок труда и обратить особое внимание на ротацию кадров;

■ при найме нужно обращать внимание на ценностные ориентации претендентов, включая в процедуру собеседования вопросы, связанные с идеологией, ценностями, культурой организации, и оценивая степень их приемлемости;

■ на стадии профессиональной и социальной ориентации обеспечить отождествление целей работника с целями развития организации и безопасные условия труда;

■ на стадии управления качеством труда и производительностью необходимо использовать все возможности для обогащения труда, повышения ответственности и самостоятельности каждого работника, улучшения информированности сотрудников о происходящем в организации, выстраивания коммуникаций работников с высшим руководством, обеспечения гарантий справедливости при решении профессиональных проблем;

■ при планировании карьерного продвижения необходима специальная карьероориен-тированная оценка результатов трудовой деятельности, регистрация продвижений; наличие открытой информации о вакансиях, ориентация на развитие работников и актуализацию их компетенций; предоставление льгот при получении требуемого образования.

Эти рекомендации позволят превратить организационную культуру в реальный инструмент мотивации, поскольку их применение отражает заботу организации о сотрудниках и способствует сближению организационных и индивидуальных целей развития и роста. Необходимо понимать, что наиболее сильное влияние на поведение сотрудников оказывают действия и поведение первых лиц, линейных менеджеров среднего и низшего звена. Именно поэтому их поведение должно демонстрировать конкретные элементы организационной культуры и подавать пример всем сотрудникам.

Открытое применение методов оценки и стимулирования поведения, соответствующего нормам организационной культуры, обеспечит:

■ своевременную реакцию руководства на поведение работников в критических ситуациях;

■ оценку демонстрируемого поведения в терминах организационной культуры;

■ моделирование типичных должностных ролей;

■ применение специальных принципов и методов обучения новых сотрудников поведению, традиционному для организации.

Разработка основных критериев фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней идентификации и дифференциации обеспечат горизонтальную и вертикальную ротацию, внутриорганизационное развитие ключевых компетенций и внедрение корпоративных символов и обрядов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации. - М.: ИНФРА-М, Научная мысль, 2016. - 168 с.

2 Десслер Г. Управление персоналом: пер с англ. - М.: БИНОМ, 2008. - 432 с.

3 Кузьмина Н.М. Менеджмент персонала корпорации. - М.: ИНФРА-М, Научная мысль, 2016. - 246 с.

Рукопись получена: 3 марта 2018 г. Принята к публикации: 5 марта 2018 г.