CC BY
342
УДК 338:65
А.И. Бородин, A.B. Ковалева, А.Н. Сорочайкин, В.Н. Сорочайкин* ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В статье изложены теоретические основы природы и сущности внутрифирменного планирования предприятия в современных социально-экономических условиях.
Ключевые слова: предприятие, планирование, менеджмент, управление, внутрифирменное планирование.
Сложная структура современного производства образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы, которое обеспечивается управленческой деятельностью. Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций, направленных на решение разнообразных сложных и специфических хозяйственных проблем предприятия, которые требуют осуществления большого комплекса согласованных конкретных мероприятий.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые выполняются в рамках этой функции. Например, задача приспособления производства к потребительскому спросу и другим параметрам рыночной ситуации требует выполнения функции мотивации. Задача формирования и развития организационных отношений между различными структурными подразделениями предприятия по реализации решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на определенный период осуществляется с помощью функции организации. Проверка результатов деятельности предприятия, а также оценка их соответствия намеченным целям и направлениям развития выполняется через функцию контроля. Задача обоснованного выбора основных направлений и пропорций экономического развития предприятия, определения источников его ресурсного обеспечения решается с помощью функции планирования [1; 2].
Под влиянием динамики рыночных изменений возникают и становятся все более сложными труд-
ности формирования оптимального портфеля заказов, планирования материально-технического обеспечения, разработки обоснованного финансового плана. Эффективное решение этих проблем требует обязательного планирования всех аспектов хозяйствования на предприятии, приводит к необходимости формирования нового подхода к методологии и организации плановой деятельности.
Внутрифирменное планирование включает выявление перспектив развития внешнего окружения предприятия; формирование целей и вероятных стратегий на установленный период времени; определение первостепенных текущих задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации [3; 4].
Внутрифирменное планирование связано также с решением задач ресурсного обеспечения производства, необходимого для достижения конкретных целей в количественном выражении в течение определенного промежутка времени.
Назначение внутрифирменного планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть влияние факторов внутренней и внешней среды предприятия, с тем чтобы наилучшим образом организовать производственный процесс и обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [5]. При принятии управленческих решений внутрифирменное планирование является средством преодоления неопределенности в четырех основных областях, определяющих эффективность работы предприятия: организационно-экономической структуре, состоянии внутренней среды предприятия; текущем экономическом положении, результатах и
* © Бородин А.И., Ковалева А.В., Сорочайкин А.Н., Сорочайкин В.Н., 2013
Бородин Александр Иванович, (aib-2004@yandex.ru), кафедра теории финансов Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, 101000, г. Москва, Малый Златоустинский пер., 7.
Ковалева Алла Владимировна, (akovaleva@aeroflot.ru), начальник службы сводной отчетности по российским стандартам ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии», 119002, Российская Федерация, г. Москва, ул. Арбат, 10.
Сорочайкин Андрей Никонович (san_27@inbox.ru), заместитель директора по научной работе Института анализа экономики города и региона, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Сов. Армии, 220.
Сорочайкин Вячеслав Никонович (auto-s@mail.ru), заместитель директора Института анализа экономики города и региона, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Сов. Армии, 220.
условиях хозяйственной деятельности; приоритетных направлениях социально-экономического развития; методах и путях достижения поставленных целей.
Первостепенное значение внутрифирменного планирования для эффективности управленческой деятельности обусловило повышенное внимание исследователей к процессу разработки внутрифирменных планов предприятия. Так, еще А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать» [6, с. 7].
Характер и содержание внутрифирменного планирования в экономической организации определяются принципами внутрифирменного планирования. Правильное и комплексное соблюдение принципов внутрифирменного планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и повышает обоснованность внутрифирменных планов.
А. Файоль сформулировал четыре основных принципа внутрифирменного планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность [6, с. 7—8]. Р. Акофф дополнил эту систему еще одним ключевым принципом внутрифирменного планирования — принципом участия [7].
Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Системный подход основан на признании единства совокупности элементов, которые составляют систему; определении взаимосвязи между ними; выявлении единого общего направления развития элементов системы; формировании поведения, ориентированного на общие цели [7, с. 101— 111].
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый структурный элемент экономической организации становится участником внутрифирменного планирования, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, формулируют партисипатив-ным.
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что процесс внутрифирменного планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно; разработанные внутрифирменные планы должны непрерывно сменять друг друга (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т. д.) [8, с. 34].
Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу внутрифирменного планирования в целом способности менять свою направленность (подвергаться корректировке) в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств [9].
Применительно к развитию теории внутрифирменного планирования промышленным предпри-
ятиям следует придерживаться таких активных форм и методов внутрифирменной деятельности, как необходимость целевой направленности, системность, непрерывность, сбалансированность, оптимальность использования ресурсов, адекватность объекта и предмета внутрифирменного планирования.
Важнейшим принципом внутрифирменного планирования на предприятиях является целепо-лагание как выбор и обоснование целей.
Эффективность и реальность внутрифирменных планов в основном зависят от степени реализации принципа системности [10, с. 115]. Системный подход позволяет решить такие важные проблемы, как определение целей и их субординации, сопоставление альтернативных путей и способов достижения целей, которые отличаются одна от другой своей сложностью, сроками реализации, а также социальными последствиями.
Одним из важных требований к плановым решениям является обеспечение оптимальности использования ресурсов. Используя ресурсы, предприятие должно ориентироваться на потребности, условия и конъюнктуру рынка, внедрение достижений научно-технического прогресса, максимально полную реализацию имеющихся резервов.
Одной из качественных характеристик внутрифирменного планирования выступает его сбалансированность, то есть необходимое и достаточное количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями планов. Главным ее проявлением является соответствие между потребностями ресурсов и их наличия [6, с. 9].
Принцип адекватности внутрифирменного планирования выходит из необходимости приспособления внутрифирменных планов предприятия к изменению условий их реализации. Поэтому методы внутрифирменного планирования, показатели и разделы внутрифирменных планов, организация самого процесса их разработки должны постоянно пересматриваться, а при необходимости должны создаваться и использоваться улучшенные или принципиально новые методы и процедуры внутрифирменного планирования.
Реализация перечисленных принципов внутрифирменного планирования явилась основой разработки теоретических основ и практических рекомендаций по осуществлению внутрифирменного планирования на предприятии, создания современной методологии внутрифирменного планирования.
В нашей стране начало процесса формирования научно обоснованных подходов к организации планирования пришлось на 20-е годы XX века и было связано с попыткой создания централизованной системы планирования развития народного хозяйства. В условиях рыночных отношений необходимость научного обоснования плановой
деятельности была осознана учеными и практиками несколько позже — в 30-е годы. Несмотря на различие исходных предпосылок к созданию идеологии и разработке методов планирования, общим в обоих подходах являлось внимание к составлению планов на уровне национального хозяйства [11].
Развитие экономической мысли в течение этого периода характеризовалось разнообразием и малой согласованностью подходов. Споры исследователей касались методологии внутрифирменного планирования, а также соотношения объективного и субъективного начал в процессе формирования внутрифирменного плана. С того времени экономической наукой были накоплены огромный запас знаний и практический опыт в области внутрифирменного планирования. Однако анализ существующих теоретических подходов к организации внутрифирменной деятельности, проведенный авторами, показывает, что многие из методологических проблем начального периода развития внутрифирменного планирования остаются актуальными и в современных условиях.
В качестве отправного пункта в процессе формирования методологии внутрифирменного планирования в экономической науке рассматриваются генетический и телеологический методы разработки внутрифирменных планов (см. рисунок).
Генетический метод исходит из приоритетности учета объективных условий, анализа прошлых тенденций и экстраполяции выводов из этого анализа на будущее. Для внутрифирменного планирования это означает необходимость опоры на научное предвидение, которое вытекает, однако, из прошлого. Наиболее авторитетным сторонником генетического метода являлся Н.Д. Кондратьев [12].
Один из оппонентов Н.Д. Кондратьева, известный советский экономист В.А. Базаров, напротив, ставил под сомнение значение научного предвидения для обоснования плана, отрицал превосходство чисто генетического подхода и высказывался за связь генетики и телеологии [13]. Причем под телеологическим методом подразумевалось отвлечение от объективных условий, субъективное определение целей как следствие воли.
Основным аргументом сторонников телеологического подхода являлась объективная невозможность предвидения, которая ставит под сомнение эффективность внутрифирменного планирования «от достигнутого». В результате споров, имевших место в 20-х годах, предпочтение было отдано телеологическому подходу, который получил свое дальнейшее развитие в виде целевого подхода. Что же касается генетического подхода, то он сохранился в дальнейшем в форме внутрифирменного
Рис. Классификация форм и методов разработки внутрифирменных планов предприятия [6, с. 10]
планирования от достигнутого уровня в условиях стабильной и малоизменчивой хозяйственной ситуации [14]. Признавая полную справедливость данных положений, авторы тем не менее не считают возможным полный отказ от использования генетического подхода. Однако использование опыта прошлого, построение на его основе обоснованных научных прогнозов необходимо, но недостаточно.
Особенностью целевого подхода является ориентация на наиболее вероятное будущее с учетом опыта прошлого и текущего состояния объекта. Однако при этом, на наш взгляд, следует учитывать, что потребность или цель тоже нуждается в условиях ее удовлетворения, в определенном подходе. Поэтому только логической конструкции научного предвидения, основанного на анализе сложившегося опыта, недостаточно для решения этой задачи, требуются также обобщение потребностей (целей) и поддержание условий их реализации. Действие этих факторов мало учитывается как в генетическом, так и в классических формах телеологического подхода.
По этой причине с развитием методологии внутрифирменного планирования позднее целевой подход преобразовался в программно-целевой метод внутрифирменного планирования. Содержание этого метода заключается в целевой программе — комплексе взаимоувязанных по срокам и ресурсам мероприятий, направленных на осуществление принятых целей. Основу программно-целевого метода внутрифирменного планирования также составляет системный подход [15].
Кроме программно-целевого метода внутрифирменного планирования на практике также получил широкое распространение метод ориентации внутрифирменных планов на расшивку узких мест или устранение складывающихся диспропорций в производстве [5, с. 243]. Под узким местом в данном случае понимается возникшее или ожидаемое несоответствие между имеющимися и минимально необходимыми ресурсами: производственными мощностями, материальными, трудовыми, финансовыми потоками. При таком подходе внутрифирменное планирование отталкивалось от узкого места, предусматривалась его расшивка, а все внутрифирменные планы привязывались к этому.
Итогом продолжительного периода эволюции целевого метода и метода «расшивки узких мест» явилось формирование методологии оптимального внутрифирменного планирования [6, с. 12]. При оптимальном подходе к внутрифирменному планированию во главу угла ставится задача достижения наиболее высоких конечных результатов, а затем рассматриваются различные возможности, проводятся анализ и определение наиболее эф-
фективных путей и способов достижения этих максимальных результатов.
Возможности использования оптимального подхода к внутрифирменному планированию резко расширились в связи разработкой соответствующего математического аппарата, применением средств ЭВМ, созданием автоматизированных систем плановых расчетов. Еще большими стали эти возможности в настоящее время в связи с развитием современных информационных технологий.
Вместе с тем для использования этой в целом прогрессивной методологии внутрифирменного планирования существуют некоторые ограничения. Правильное применение оптимального подхода гарантирует от совершения ошибок, связанных с некоторыми действиями по использованию заранее ожидаемых возможностей. Однако наряду с такими возможностями в ходе выполнения внутрифирменного плана непрерывно возникают другие возможности — непредвиденные. И поскольку оптимизационный подход обычно связан с централизованным управлением, то реакция структурных подразделений на вновь открывающиеся возможности и трудности существенно затрудняется. Поэтому многие возможности при оптимизационном планировании используются не полностью, а сам процесс внутрифирменного планирования в условиях резких непредвиденных изменений внешней среды хозяйствования перестает быть оптимальным.
Перечисленные недостатки телеологических методов внутрифирменного планирования сводятся к минимуму при адаптивном планировании, которое вбирает в себя все лучшее, что присуще оптимизационному подходу, и в этом смысле является его дальнейшим развитием. При адаптивном планировании центральное место занимает проблема создания системы организации и управления, обеспечивающей желаемое развитие предприятия с учетом тех новых условий и факторов, которые могут возникнуть уже в процессе этого развития. Поэтому в последнее время именно адаптивному планированию уделяется все больше внимания, так как этот подход позволяет предприятию действовать более гибко и эффективно.
В мировой практике адаптивному методу внутрифирменного планирования также уделялось значительное внимание. В частности, Ст. Бир [16] предлагает постоянно пересматривать управленческие решения, содержащиеся неявно в любом плане, по мере того как этот план разворачивается. По его мнению, основой плановой деятельности является адаптация — задуманные события время от времени происходят, но только как побочный продукт адаптивного процесса.
Кроме изучения тенденций и предпосылок деятельности развитие методологии внутрифирменного планирования происходило и по другим
направлениям, в соответствии с другими характеристиками планов, наиболее важными из которых являлись:
1) степень определенности во внутрифирменном планировании;
2) временная ориентация идей внутрифирменного планирования;
3) горизонт внутрифирменного планирования.
Степень определенности в планировании в значительной степени влияет на эффективность внутрифирменной деятельности, поскольку чем выше степень определенности, тем эффективнее внутрифирменное планирование. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы внутрифирменного планирования в организации можно разделить на две основные группы (табл. 1) [6, с. 14; 17, с. 259].
В первую группу входят системы внутрифирменного планирования, которые действуют в полностью предсказуемой внешней среде и не имеют недостатка в информации любого рода. Все события в таких системах имеют полную определенность, высокой степенью вероятности характеризуется также известная последовательность наступления событий. Этот тип систем внутрифирменного планирования называют детерминированными системами.
Основной сферой использования детерминированных систем внутрифирменного планирования является внутрифирменная деятельность на уровне части структурных подразделений, условия работы которых, как правило, обладают высокой определенностью в предвидении результатов [6, с. 14].
Другой тип систем внутрифирменного планирования предполагает наличие недостатка определенности во внешней среде и нехватку информации. Использование этого типа систем внутрифирменного планирования предполагает признание определенной вероятности развития событий по сценарию, существенно отличному от тенденций, которые предусмотрены внутрифирменным планом. Системы внутрифирменного планирования, основанные на признании неполной пред-
сказуемости условий и результатов деятельности, называют вероятностными.
Практически любая экономическая организация, осуществляя внутрифирменное планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, других внутренних и внешних факторов. Например, в странах с развитой рыночной экономикой переход от индустриального хозяйства к следующему, более сложному этапу развития — постиндустриальной экономике — привел к повышению степени неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. Главными проявлениями этих процессов стали глобализация финансовых потоков и мировой экономики в целом; увеличение разрыва между сложностью технологий производства и стоимостью потребительских товаров и сырьевых ресурсов; скачкообразное развитие и расширение сфер использования новых информационных технологий.
Во многом за счет увеличения величины и мобильности мировых финансовых потоков в 1990-е годы были достигнуты внушительные темпы экономического роста в развивающихся странах, которые оказались способны принять иностранные инвестиции. К примеру, лидерами среди государств Латинской Америки в привлечении зарубежных капиталов стали Аргентина, Чили, Уругвай, Мексика. В этих же странах в 1990-е годы были достигнуты наибольшие темпы роста абсолютной величины ВВП и величины ВВП на душу населения [9].
Наряду с несомненными позитивными результатами глобализации мировой экономики в 1990-е годы отчетливо проявили себя и недостатки этого процесса, яркими проявлениями которых стали финансовые кризисы в Мексике и Юго-Восточной Азии. Обвал на ведущих фондовых рынках этих регионов повлек за собой ухудшение финансового состояния большинства развивающихся и некоторых промышленно развитых стран, независимо от их географического положения.
Таблица 1
Типы систем внутрифирменного планирования [18] в зависимости от степени определенности внешней среды хозяйствования
Степень определенности Типы систем внутрифирменного планирования Условия применения
Полная определенность Действующие в полностью предсказуемой среде (детерминированные) Текущее планирование на уровне подразделения
Непредсказуемость результатов Вероятностные Внутрифирменное планирование в отрасли Внутрифирменное планирование на уровне предприятия в целом
Другим важным фактором повышения степени неопределенности среды хозяйствования предприятий стало усложнение технологий производства потребительских товаров и капитальных благ, их резкое удорожание по отношению к стоимости сырьевых ресурсов.
Отсутствие спроса на производимые преимущественно в развивающихся странах сырьевые товары приводит к углублению кризисных явлений в экономике этих государств. Ведь даже в среднесрочной перспективе другие сектора производства не могут компенсировать столь резкого ухудшения конъюнктуры мирового рынка. Снижение реальных доходов подталкивает их правительства к сокращению бюджетов с одновременным привлечением внешних кредитов, росту эмиссии, которые существенно ухудшают финансовое положение предприятий всех отраслей национальной экономики.
Рост цен на потребительские товары во многом был обусловлен интенсивным развитием и расширением сфер использования новых информационных технологий. Главными направлениями этого процесса стали широкое распространение персональных компьютеров и появление возможностей автоматизации на их основе большинства производственных и управленческих процессов, создание и коммерциализация глобальной сети Интернет. В результате развития новых информационных технологий в экономике постоянно возникают и стремительно расширяются новые рынки.
Перечисленные тенденции развития мировой экономики находят непосредственное отражение в организации внутрифирменного планирования предприятий. В современных условиях для обеспечения эффективности деятельности в системе внутрифирменного планирования предприятия уже недостаточно учитывать только перспективы развития ограниченного числа рынков готовой продукции и ресурсов. Рост нестабильности хозяйственного окружения предприятия требует усиления внимания к глобальным тенденциям изменений экономической ситуации в стране и мире, приводит к необходимости разработки и учета во внутрифирменных планах предприятия глобальных прогнозов [19].
В отечественной практике снижение определенности в сфере предпринимательской деятельности дополнительно определяется текущей исторической ситуацией, для которой характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной жизни. В результате сложных социальноэкономических процессов, связанных с рыночным реформированием, в развитии экономики и хозяйства России возникли и укрепились кризисные тенденции. Основными их проявлениями стали:
— значительное сокращение объемов производства в большинстве отраслей хозяйства;
— снижение конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешних рынках;
— снижение инвестиционной активности в промышленности, рост морального и физического износа основных фондов.
Другим важным отличием текущего состояния отечественной промышленности от современных тенденций развития мировой экономики является одинаково высокий уровень неопределенности во всех отраслях и сферах экономической активности.
Все эти обстоятельства неизбежно должны быть отражены в организации внутрифирменной деятельности. Однако, по мнению авторов, в современной методологии и практике планирования экономического развития отечественных предприятий эти вопросы не нашли пока должного отражения. В особенности это имеет отношение к процедурам установления целей и определения приоритетов развития.
С точки зрения особенностей целеполагания в методологии внутрифирменной деятельности особый интерес представляют концепции внутрифирменного планирования на основе идеологического различия во временной ориентации, подробно изученные Расселом Акоффом [7, с. 84].
В соответствии с данным подходом существуют четыре основных типа идеологической ориентации во внутрифирменном планировании.
1. Реактивное планирование (преобладает ориентация на прошлое).
2. Инактивное планирование (преобладает ориентация на настоящее).
3. Преактивное планирование (преобладает ориентация на будущее — упреждение).
4. Интерактивное планирование (предусматривает ориентацию на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых аспектов решаемой проблемы) (табл. 2).
Четыре приведенных типа идеологической ориентации во внутрифирменном планировании редко встречаются в чистом виде. По выражению Акоффа, большинство технологий внутрифирменного планирования подобны цветам, сложны, но тем не менее доминирует обычно один вид. Кроме того, ориентации могут изменяться с течением времени, по мере сменяемости людей и изменения ситуации.
Представителей реактивной идеологии планирования не удовлетворяют существующий уровень организации внутрифирменного планирования и методы, которые используются. Представители реактивного планирования отрицают современные достижения и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу [7, с. 100].
Таблица 2
Типы идеологической ориентации во внутриплановой деятельности [7]
Ориентация Временной период
Прошлое Настоящее Будущее
Реактивная + - -
Инактивная - + -
Преактивная - - +
Интерактивная +/- +/- +/-
Примечание. «+» — положительное отношение; «-»
Основной метод реактивного планирования — генетический подход. Любая проблема исследуется с точки зрения истории ее возникновения и генезиса развития. Цель реактивного планирования — поиск в прошлом причины проблемы с последующим ее подавлением или сдерживанием.
Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.
1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергетизмом.
2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости.
3. Реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия) [20].
Следует отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся: постоянное обращение к истории, к прошлому опыту; сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений; сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.
При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Поэтому главное правило планирования — это «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей» [6, с. 18].
К недостаткам инактивного планирования обычно относят следующие: неспособность приспосабливаться к изменениям; ограничение служебной самостоятельности сотрудников фирмы [21, с. 29]. В условиях высокой нестабильности предприятия, которые применяют инактивное планирование, обречены на вымирание.
Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и ос-
— отрицательное отношение.
мотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, и, по крайней мере, «смерть» организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.
Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе внутрифирменного планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, — от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий заложена неправильная идеология внутрифирменного планирования [6, с. 19].
Преактивизм — доминирующий стиль управления в США. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений для того, чтобы достичь своих целей. Недостатки преактивного планирования: слабое использование накопленного опыта; недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.
Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды в процессе планирования.
И наконец, четвертое направление — интерактивизм. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: 1) основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; 2) предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.
Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию: инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки [7]. Однако следует отметить, что в практике в чистом виде теоретически выделенные типы не используются, а сам процесс внутрифирменного планирования включает элементы вышеперечисленных форм в зависимости от ситуации в различных соотношениях.
Концепция интерактивного планирования, по мнению авторов, имеет сходство с телеологическим подходом, где предполагалось, не умея предвидеть, предвосхищать результаты в виде целей, а потом научно обосновывать их. Однако интерактивное планирование шире, оно предполагает, кроме постановки целей, планирование средств их достижения.
На основе приведенной классификации внутрифирменного планирования по временной ориентации можно выделить методологические особенности внутрифирменного планирования, которые касаются отношения к развитию.
В частности, некоторые западные специалисты (Ф. Котлер, М.Х. Мескон, Д. Хан и др.) считают, что внутрифирменное планирование — деятельность, результат которой может участвовать в развитии [5; 22; 23]. Такого подхода придерживаются инактивисты и преактивисты. С такой точкой зрения не согласны интерактивисты. По их мнению, внутрифирменное планирование — это деятельность, в рамках которой имеет место развитие. Поэтому планирование должно основываться на проектировании будущего на высоком качественном уровне и нахождении путей его приближения.
Необходимо отметить, что одной из важнейших методологических основ планирования является разработка норм, которые в США называются стандартами. Основными назначениями стандартов, считает американский экономист Велш, являются: 1) обеспечение параметров исполнения;
2) обеспечение уровня, с которым можно сравнить фактическое исполнение при контроле, т. е. определять степень эффективности или неэффективности работы по отношению к установленным целям [24].
Помимо этих назначений, стандарты используются как основа при осуществлении следующих операций: планирования потребности в рабочей силе, сравнения и оцени альтернативных рабочих методов и приемов; обеспечения эффективной расстановки оборудования; планирования доставки продукции; определения мощности предприятия и планирования эффективного использования этой мощности; установления поощри-
тельных систем оплаты труда; составления сметы фонда зарплаты; калькулирования себестоимости и ценообразования.
Этот перечень показывает, что диапазон применения норм в процессе внутрифирменного планирования деятельности зарубежных фирм очень широк.
Необходимо отметить, что методология нормативного подхода к внутрифирменному планированию была достаточно хорошо разработана и в нашей стране. В перспективных и годовых планах разрабатывались разделы «Нормы и нормативы», где устанавливались нормы и нормативы расхода материальных ресурсов, трудовых затрат, оборотных средств, нормы и нормативы качества, долговечности и надежности продукции и другие [25; 26]. В современных условиях нормативный метод также широко используется при внутрифирменном планировании деятельности предприятий. Кроме того, важнейшим методом внутрифирменного планирования является балансовый метод, который позволяет сбалансировать доходную и расходную части планов.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три вида: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Дифференциация плановой деятельности на долго-, средне- и краткосрочное планирование основывается на необходимости разделения отрезков времени, которые необходимы для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Долгосрочные планы включают в себя определение цели деятельности.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры и приоритеты плановой деятельности, которые определены долгосрочным планом. Поэтому использование данной разновидности планирования рассчитано обычно на более короткий период, который до недавнего времени (до 80— 90-х гг.) составлял приблизительно 5 лет. Однако непредвиденный характер и увеличение скорости изменения внешней среды хозяйствования вынудили многие предприятия сократить горизонт среднесрочного планирования с 5 до 3 лет. Таким образом, 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах [27, с. 266]. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и
месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Стратегическое или долгосрочное планирование вынужденно ограничиваются определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия отдельных работников и коллектива предприятия в целом в процессе реализации этих планов [28].
Неотъемлемой функцией планирования является контроль. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, которые подлежат впоследствии контролю; измерения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями [23, с. 90].
В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.
Во-первых, с его помощью можно заранее обнаружить появление в окружающей среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие и функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них.
Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Контроль осуществляется для успешного решения выявленных проблем и достижения конкретных результатов. В то же время для успешного его проведения необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих на предприятии, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса внутрифирменного планирования.
Подводя итог, необходимо отметить, что главная задача по отношению к внутрифирменному планированию состоит сегодня в более глубоком осознании сущности этого процесса, в оценке его эффективности, в систематизации методов внутрифирменного планирования, организации процесса внутрифирменного планирования на более высоком качественном уровне.
Библиографический список
1. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкин [и др.] /под ред. Н.Г. Данилочки-ной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. 297 с.
2. Weygandt Jerry J., Kieso Donald E., Paul D. Kimmel. Managerial Accounting: tools for business decisions making. 2-th ed. John Weley & sons, inc., 2002.
3. Архангельский Г. Организация времени: От личной эффетивности к развитию фирмы. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008.
4. Бородин А.И., Бильчак В.С. Формирование устойчивого развития предприятия региона: механизмы, методы, управление (эколого-экономический аспект): монография. Калининград: РГУ им. И. Канта, 2009. 185 с.
5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: перевод с нем. / под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2004. 800 с.
6. Ковалева А.В., Бородин А.И., Сорочайкин А.Н. Совершенствование системы внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий: монография. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2013. 216 с.
7. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / пер. с англ. М.: Прогресс, 1985. 326 с.
8. Бузин В.Н., Бузина Т.С. Медиапланирование для практиков. М.: Вершина, 2008. 400 с.
9. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. 576 с.
10. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов [и др.]. 2-е изд., испр. М.: Эксмо, 2007. 592 с.
11. Зусманович К. Основы теории бюджетирования. URL: http: www.gaap.ru.
12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 2003.
13. Ермакова Н.А. Бюджетирование по видам деятельности // Финансы и кредит. 2005. № 17. С. 62—68.
14. Прусакова М.Ю. Оценка финансового состояния предприятия: Методика и приемы. М.: Налог-Инфо, Вершина, 2008. 191 с.
15. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование: От стратегии до бюджета пошаговое руководство. М.: Диалектика, 2008. 223 с.
16. Васильев Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда. М.: Экономика, 2009.
17. Сулицкий В.Н. Деловая статистика и вероятностные методы в управлении и бизнесе. М.: Дело, 2010.
18. Теория и практика антикризисного управления / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996.
19. Бородин А.И., Сорочайкин А.Н. Финансы предприятий (организаций): курс лекций. Самара: Изд-во «Институт анализа экономики города и региона», 2013. 84 с.
20. Карпов А.Е. 100 % практического бюджетирования. Кн. 2. Регламент системы бюджетирования. М.: Результат и качество, 2004.
21. Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.И. Попов [и др.]. М.: ИН-ФРА-М, 2000. 239 с. (Серия «Секреты менеджмента»).
22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб.: Питер, 2006. 816 с.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2002. 800 с.
24. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. М.: ИД «Дашков и Ко», 2000. 308 с.
25. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления / пер. с англ. М.: Издательство «Баланс-Клуб», 2003. 398 с.
26. Hansen Stephen C., Otley David, Van der Stede Wim A.. Practice Developments in Budgeting: An Overview and Research Perspective // Journal of Management Accounting Research. 2003. Vol. 15. P. 95—116.
27. Управленческий учет: учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов [и др.]; под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. 512 с.
28. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 512 с.
A.I. Borodin, A.V. Kovaleva, A.N. Sorochaikin, V.N. Sorochaikin* NATURE AND ESSENCE OF COMPANY PLANNING OF AN ENTERPRISE IN MODERN CONDITIONS
In the article theoretical foundations of nature and essence of company planning of enterprises in modern social and economic conditions are stated.
Key words: enterprise, planning, management, management, company planning.
* Borodin Alexander Ivanovich (aib-2004@yandex.ru), the Dept. of Theory of Finances, Financial University under the Government of Russian Federation, Moscow, 101000, Russian Federation.
Kovaleva Alla Vladimirovna (akovaleva@aeroflot.ru), head of service of summary accounting on Russian Standards of JSC «Aeroflot — Russian Airlines», Moscow, 119002, Russian Federation.
Sorochaikin Andrey Nikonovich (san_27@inbox.ru), Deputy Director on Study, Institute of Analysis of Economics of the City and Region, Samara, 443011, Russian Federation.
Sorochaikin Vyacheslav Nikonovich (auto-s@mail.ru), Deputy Director, Institute of Analysis of Economics of the City and Region, Samara, 443011, Russian Federation.
