CC BY
84ПРИНЦИПЫ УСПЕШНОГО ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ
PRINCIPLES FOR SUCCESSFULLY BUILDING AN EFFECTIVE TALENT
MANAGEMENT SYSTEM
УДК-37
Карцева Екатерина Алексеевна, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, г. Москва
Kartseva Ekaterina Alekseevna, katherinekartseva@gmail .com Аннотация: В статье рассмотрена система управления талантами. Описаны ключевые принципы успешного построения и управления эффективной системой управления талантами. Приведены примеры воплощения описанных принципов в жизнь. Обозначена стратегическая значимость принципов, предлагаемых автором. Выбор эффективного способа управления человеческим капиталом внутри организации всегда является сложным процессом для специалистов по управлению человеческими ресурсами. Annotation: The article considers the talent management system. The key principles of successful construction and management of an effective talent management system are described. Examples of implementation of the described principles are given. The strategic significance of the principles proposed by the author is indicated. Choosing an effective way to manage human capital within an organization is always a difficult process for human resource managers.
Ключевые слова: управление талантами; система управления талантами.
Keyword: talent management; talent management system.
Выбор эффективного способа управления человеческим капиталом внутри организации всегда является сложным процессом для специалистов по управлению человеческими ресурсами. В наши дни не так важно, сколько талантливых людей работает в компаниях, но как происходит управление этими талантливыми людьми внутри организаций, для того чтобы развить их потенциал и использовать его наилучшим образом. В последнее время управление талантами стало очень популярным явлением. Все больше и больше организаций внедряют систему управления талантами для более эффективного управления человеческим капиталом, который однозначно является источником конкурентного преимущества.
Управление талантами - это концепция, зародившаяся по причине ограниченного количества на рынке «талантливых» специалистов, в которых несомненно нуждается любая организация для успешной деятельности и
поддержания конкурентоспособности. При этом систему управления талантами можно охарактеризовать как совокупность инструментов по управлению персоналом, предоставляющих возможность компании грамотно привлекать, результативно использовать и удерживать работников, привносящих значительный вклад в развитие компании. [5]
Для успешного построения и управления эффективной системой управления талантами организации необходимо учитывать несколько ключевых принципов, которые позволят провести реализацию проекта без дополнительных непредвиденных ресурсных и репутационных потерь со стороны компании.
Первый принцип — согласованность системы управления талантами со стратегией бизнеса. Естественной стартовой точкой для размышлений об использовании системы управления талантами является корпоративная стратегия, то есть понимание того, какие компетенции, знания и навыки нужны в талантливых сотрудниках с учетом существующей стратегии организации.
Например, компания определила основные направления роста в рамках своей стратегии. При этом руководство отдает себе отчет в том, что этот рост может позволить осуществить не только грамотное стратегическое планирование, но и привлечение и расстановка на правильные позиции талантливых специалистов, которые будут полностью способны реализовать эти инициативы. В таком случае компании необходимо выделить ряд навыков, определяемых как ключевые для дальнейшего роста и развития, и обратить на них наибольшее внимание при проведении периодической оценки сотрудников. Соответственно, именно тех талантливых специалистов, которые обладают выбранными навыками, следует выделить из всех и предложить им новые позиции, с помощью которых будет происходить осуществление стратегических задач.
Также, бизнес-планирование и постановку целей по работе с талантами можно вести одновременно, то есть установить в компании регламент, по которому функциональные единицы должны прописывать бизнес-цели вместе с целями по работе с талантами, которые будут обозначаться в бизнес-плане. Это позволит выстроить более прозрачный подход к отслеживанию целей системы управления талантливыми сотрудниками. [1]
Важность стратегической гибкости в этом вопросе для автора очевидна, соответственно, любая организация должна обладать способностью к адаптации под меняющиеся условия рынка и оперативно пересматривать не только бизнес-цели, но и их подходы и практики по управлению талантами.
Второй принцип — последовательность в применении. Разрозненные практики по управлению талантами могут оказаться совершенно непродуктивными и даже нанести вред организации несмотря на то, что их будут называть «системой управления талантами». Данный принцип позволяет компании проверить, действительно ли принятые практики по управлению талантами совместимы между собой и позволяют организации достигать поставленных целей.
К примеру, фирма приняла решение активно вкладывать ресурсы в обучение и развитие своих талантливых специалистов. При этом, она также должна начать инвестировать в управление карьерой талантов, их удержание, создание конкурентоспособного социального пакета, и в дополнение сформировать комфортную среду для инициативы талантливых сотрудников и внесения их вклада в развитие организации. Это может выглядеть следующим образом. В тот момент, когда талантливый специалист приходит работать в компанию или после того, как его определят в эту категорию, его развитие будет постоянно отслеживаться. Соответственно, его деятельность будет анализироваться с помощью периодических оценок, после которых специалист будет получать обратную связь, понимая мнение руководства на счет его вклада в развитие бизнеса. После этого талант будут направлять на программу развития отдельных качеств или навыков, которые будут удовлетворять его личные потребности для развития и потребности бизнеса. Именно такое логически выстроенное сочетание практик позволит компании увеличить эффект от их внедрения и не навредить себе.
Третий принцип — интеграция системы управления талантами в культуру организации. Большое количество успешных компаний полагают, что основной источник их стабильного конкурентного преимущества на рынке труда — это корпоративная культура. Соответственно, необходимо предпринимать целенаправленные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов бизнеса со всеми составляющими системы управления талантами (привлечением, развитием, управлением и удержанием талантов).
Например, транснациональной компании, в которой фокус при отборе людей традиционно устанавливался на квалификации специалистов, их навыках и опыте работы, стоит расширить при отборе критерии, внеся в них толерантность к другим культурам и готовность работать с представителями из других стран на ежедневной основе. Формальной квалификации в многонациональной компании может быть не достаточно для роста и развития талантливого специалиста, если его взгляды не совместимы с корпоративной
культурой; при этом, улучшить какие-то навыки довольно просто, а изменить взгляды практически невозможно. [2]
Есть и другая позиции по интегрированию ценностей с системой управления талантами, которая состоит во вторичной социализации и обучении. То есть, в компании осуществляется введение в должность талантливого специалиста, которое дополняется сопровождением ментора и индивидуальными сессиями коучинга для ознакомления новых кадров с ценностями организации, ее бизнес-этикой и философией. Затем можно проводить оценку талантов, учитывая не только их достижения по задачам бизнеса, но и общий вклад в развитие и продвижение ценностей организации.
Или компания может следовать за изменяющимися запросами талантливых специалистов, чтобы заинтересовывать их и удерживать. Например, вводить корпоративные занятия спортом или гибкий график, привлекая таланты, заинтересованные в собственном здоровье и гибких условиях работы.
Четвертый принцип — вовлеченность в процесс управления талантами руководителей всех уровней. Как уже было описано ранее, система управления талантливыми специалистами требует вовлечения всех управленцев организации. Топ-менеджмент должен установить для себя приоритет в отслеживании работы таких направлений, как привлечение, развитие, управление и удержание талантов. Руководители должны осознавать свою прямую ответственность за назначение нужных людей на правильные позиции, поскольку именно их задача состоит в достижении целей, поставленных перед своими департаментами/направлениями/отделами, а цели эти напрямую связаны с сотрудниками, силами которых они будут достигаться. При этом менеджеров более низких уровней наоборот должна мотивировать возможность внести свой вклад в отбор лучших кандидатов, их развитие, поощрение и способствование дальнейшему продвижению.
Безусловно, талантливые специалисты должны сами прикладывать усилия для своего развития, например, соглашаясь вовлекаться в сложные проекты, необычные для компании до этого задачи и умея брать на себя ответственность за принимаемые решения. Они должны осознавать, что их рост и развитие на половину зависит от их мотивации, готовности приходить к руководителю с собственными предложениями и сотрудничать для достижения общих целей. Только такой кооперативный подход поможет компании добиться успеха в работе с талантливыми сотрудниками.
Пятый принцип — соблюдение баланса между глобальными и локальными потребностями. Управление талантами приобретает особое
усложнение для компаний с филиалами в разных частях света. Необходимость совмещения местных потребностей, общей стратегии бизнеса и системы управления талантами является непростой задачей. При условии, что бизнес слепо следует за местными условиями и дает слишком большую автономность филиалам есть риск совершенно не реализовать общую стратегию как бизнеса, так и работы с талантами. Это работает и в обратную сторону, то есть баланс играет ключевую роль.
Любой компании нужно выстроить глобальную политику по работе с талантливыми сотрудниками, которая позволит соблюсти определенную однородность при принятии решений и реализации стратегии, но при этом будет давать возможность локальным подразделениям, некоторым образом, корректировать управление талантами для адаптации под местные обстоятельства и нужды. Таким образом из местных пулов талантливых кадров будет собираться глобальный пул.
К примеру, это может быть организовано с помощью внедрения глобальных стандартов для оценивания потенциала и продуктивности. В то же время, сохраняя за локальными подразделениями возможность принимать решения об обучении и вознаграждении местных талантливых сотрудников. Такой подход позволит создать условия для глобального обмена информацией о привлечении, развитии, управлении и удержании талантов, и повышении эффективности работы всей системы управления талантливых специалистов. Баланс между глобальными и локальными потребностями — это основа конкурентоспособной на глобальном рынке труда компании. [3]
Шестой принцип — дифференциация бренда работодателя. В первую очередь следует остановиться на известности, получаемой в результате построения и внедрения отличающегося от других компаний бренда работодателя. Повышение эффективности работы НК-департамента, значимые нововведения в управлении персоналом, изменение и улучшение качества в работе существующих работников - подобные информационные сообщения легко транслируются внешнему потребителю при поддержке сотрудников. Значительную роль в описанном процессе играют престижные рейтинги, положительные результаты которых каждая компания стремиться донести до потенциальных кандидатов, тем самым подтверждая собственные заслуги и усиливая позиции на глобальном рынке. [4]
Вторым очевидным следствием успешного бренда работодателя становится увеличение количества потенциальных соискателей, которые стараются устроиться на работу в компанию с положительным имиджем, связанным с отношением к собственным сотрудникам. На этапе кризиса для
кандидатов особенный интерес представляют компании, выделяющиеся на рынке своей стабильностью в развитии. Желание соискателей быть частью определенных компаний - подтверждение грамотно выстроенного бренда работодателя, который работает на развитие и имидж организации.
Следующее преимущество касается непосредственного привлечения талантов. Бренд работодателя позволяет не только увеличить количество потенциальных соискателей, но также преумножить поток талантливых кандидатов, которые выберут компанию, известную своим брендом работодателя, при прочих равных условиях. Ответственные профессионалы особенно необходимы организации в сложный экономический период.
Четвертым аспектом, положительно сказывающимся на развитии любой компании при сильном бренде работодателя, является удержание существующих сотрудников. Изначально любой лояльный сотрудник будет работать в организации с четкой уверенностью, что его труд на неё - это достигнутая мечта или шаг к мечте. Подобная мотивация имеет непосредственные положительные результаты в деятельности персонала. Удержание талантливых сотрудников, которые многое прошли в организации, знают тонкости работы и не имеют четкой мотивации, - это довольно сложная, но выполнимая задача. Грамотное выстраивание бренда работодателя - это совершенствование условий труда работников с минимальными затратами для организации. Упрощение коммуникации, частичное освобождение благодаря автоматизации от рутинных обязанностей позитивно влияют на уровень лояльности сотрудников и их мотивацию. Также, дополнительным фактором для удержания талантливых кадров может стать повышение уровня вовлеченности работников к внутрикорпоративным проектам, которые позволят чувствовать каждому таланту собственную причастность к общим достижениям.
Таким образом, автор предлагает компаниям ряд рекомендаций, необходимых при работе по созданию и управлению системой управления талантами в целом. Они сформулированы в качестве следующих принципов:
• согласованность системы управления талантами со стратегией бизнеса;
• последовательность в применении практик;
• интеграция системы управления талантами в культуру организации;
• вовлеченность в процесс управления талантами руководителей всех уровней;
• соблюдение баланса между глобальными и локальными потребностями;
• дифференциация бренда работодателя.
Используя описанные принципы, можно превратить существующие на данный момент проблемные аспекты в работе с талантами в точки
колоссального роста и обеспечить построенной системе управления талантами
серьезную поддержку со стороны сотрудников и руководителей, тем самым
создав благоприятную обстановку для ее дальнейшего развития.
Литература:
1. Левончук А.И. Технологии выявления и развития талантов / Левончук А.И. // Наука без границ. 2019. №1 (29).
2. Лютикова М.А., Нечушкина В.С. Использование систем управления талантами в управлении персоналом. м // Nauka-rastudent.ru. - 2016. - No. 10 (034)
3. Руденко Г.Г. Опыт в сфере управления талантами: от микроуровня к глобальным курсам / Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1.
4. Юрина А.С. HR-брендинг как инструмент управления человеческими ресурсами. HR- брендинговый проект - управление талантами/ Юрина А.С. // Colloquium-journal. 2019. №2-4 (26).
5. Michaels, E. The war for talent/E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod//Harvard Business School Press. - 2001.
6. Тараскова Е. правильное решение, Управляем талантами - 2008г С. - 73
Literature:
1. Levenchuk A. I. Technology of identification and development of talents / Levenchuk A. I. / / Science without borders. 2019. # 1 (29).
2. Lyutikova M. A., Nechushkina V. S. Use of talent management systems in personnel management. m // Nauka-rastudent.ru. - 2016 - - No. 10 (034)
3. Rudenko G. G. Experience in the field of talent management: from micro-level to global courses / Rudenko G. G., Sidorova V. N., Sidorov N. V. / / Bulletin of OmSU. Series: Economics. 2018. №1.
4. Yurina A. S. HR-branding as a tool for human resource management. HR-branding project-talent management / Yurina A. S. / / Colloquium-journal. 2019. №2-4 (26).
5. Michaels, E. The war for talent/E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod//Harvard Business School Press. - 2001.
6. Tarasova E. correct decision, Manage talents-2008 P. - 73
