CC BY
142
12. Восьмой Всероссийский симпозиум "Стратегическое планирование и развитие предприятий" // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 2. С.147-151.
13. Холмогоров Е. В защиту фофудьи // Новые хроники. Русский проект. Май 2007. Ы1р://поу-
chronic. га/dsr9.htm.
14. Кочетов Э. Научная стратегия развития (ее фундаментальные опоры и ориентиры) // Общество и экономика. 1998. № 4-5. С. 3-18.
15. Львов Д.С. Из выступлений. 2007. Июнь // www.ortodox.ru.
Наумов В.Н.
принципы стратегического маркетингового управления промышленным предприятием
Конкуренция на промышленном рынке приводит к тому, что все большее признание и значение приобретают те аспекты работы предприятий, которые связаны с рыночной деятельностью.
В этой связи у многих российских компаний появился интерес к стратегическому управлению на принципах маркетинга, который имеет четкое целевое назначение - связать технологические и интеллектуальные ресурсы предприятия с потребностями рынка. Многие исследователи [2, 3, 6, 7, 12] считают, что стратегический маркетинг является базовой функциональной сферой деятельности компании, определяющей миссию, ценностные установки, стратегические перспективы развития новых технологий и освоение новых рынков. Важность стратегического маркетинга для реализации долгосрочной политики предприятия подтверждается многими практиками и учеными. Так, по мнению А.А. Браверманна, наличие у компании маркетинговой стратегии поднимает
ее капитализацию в среднем на 18% [8]. При этом в таких отраслях, как торговля, транспорт, связь, этот показатель держится на уровне 21-22%, в машиностроении, правда, он существенно ниже - 11%.
Ж.-Ж. Ламбен высказывая мнение о ведущей роли стратегического маркетинга, отмечает, что на практике компании ограничиваются только операционным маркетингом, оставляя стратегический маркетинг "в сфере благих намерений" [6]. Это обстоятельство в большой степени относится ко многим российским предприятиям, которые стратегическое маркетинговое управление не используют совсем или применяют в очень ограниченном объеме. Для изучения данной проблемы автором проведены исследования путем опроса специалистов среднего и высшего звена управления российских предприятий, на которых стратегический маркетинг не используется. Данные обработки ответов респондентов приведены в таблице.
Таблица
Причины отсутствия стратегического маркетинга на российских предприятиях
№ п/п Причины Частота упоминания в ответах Относительная частота упоминания, % Ранжирование ответов по АВС-анализу Доля ответов по категориям А,В,С, %
1 Недостаточная квалификация руководителя 66 22 А 67
2 Неквалифицированный персонал 45 15 А
3 Ориентация на производство 24 8 А
4 Маркетинг в целом не является стратегическим направлением 24 8 А
Окончание таблицы
№ п/п Причины Частота упоминания в ответах Относительная частота упоминания, % Ранжирование ответов по АВС-анализу Доля ответов по категориям А,В,С, %
5 Отсутствие информация о рынке 21 7 А
6 Получение краткосрочной прибыли 21 7 А
7 Отсталая система управления 18 6 В 22
8 Малые размеры компании 18 6 В
9 Отсутствие долгосрочных целей 15 5 В
10 Не накоплен достаточный опыт 15 5 В
11 Экономия на затратах на маркетинг 12 4 С 11
12 Недостаток финансовых средств 12 4 С
13 Слабая конкуренция на рынке 9 3 С
14 Всего, % 300 100 100
Для выделения наиболее важных причин отсутствия внимания к стратегическому маркетингу ответы ранжировались с помощью АВС-анализа. В основную группу "А", которая составляла 67% всех указанных ответов, вошли шесть причин, среди которых на первом месте стоит отсутствие достаточной компетенции сотрудников компании и, особенно, их руководителей. Следующие три причины - ориентация на производство, недостаточное внимание к маркетингу и слабое знание рыночной ситуации. Наконец, шестой весомой причиной отсутствия стратегического маркетинга на предприятиях является ориентация их собственников на получение краткосрочной прибыли. Неспособность руководства многих компаний реализовывать стратегии подтверждаются также данными о том, что, например, в США 70-90% компаний терпят неудачу при осуществлении своих долгосрочных программ [5]. Ошибки являются платой за "экономию" средств, необходимых на организацию в компании структуры стратегического маркетинга.
В тоже время следует отметить, что стратегическое управление в последнее время получило новый импульс, когда собственники компаний, почувствовав снижение рентабельности своего бизнеса, стали больше обращать внимание на маркетинг и на его роль в формировании произ-
водственной программы, ценовой политики, в продвижении и построении каналов сбыта.
Стратегическое маркетинговое управление неразрывно связано с постановкой в компании системы стратегического менеджмента, который в понимании таких известных ученых, как И. Ан-софф, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон охватывает все сферы деятельности предприятия, начиная от формирования глобального направления развития бизнеса, получения и распределения ресурсов и заканчивая повышением рыночной стоимости компаний. При этом роль стратегического маркетинга указанными исследователями в решении подобных задач компаний не рассматривается, хотя очевидно, что это взаимодействие играет важную роль, особенно в тех аспектах, которые связаны с их рыночной деятельностью. Как считает Т. Йеннер, основная проблема исследования роли маркетинга заключается в отсутствии общепризнанной теории стратегического менеджмента [4]. Исследователь подходит к изучению принципов взаимодействия маркетинга и стратегического менеджмента с позиций индустриально-экономической и ресурсной парадигм. Согласно индустриально-экономической парадигме вклад маркетинга в стратегию компании состоит в оценке рынка с точки зрения его рентабельности. Важное место отводится таким специфически маркетинговым
концепциям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций.
В противоположность индустриально-экономической парадигме ресурсный подход основывается на том, что внутренние ресурсы компании рассматриваются в качестве факторов успеха и служат базой для формирования стратегий [4, 11]. За развитие ресурсов отвечает стратегический менеджмент, определяющий, какие имеются ресурсные возможности предприятия для обеспечения конкурентных преимуществ.
Если рассматривать маркетинг и менеджмент с точки зрения иерархии принятия решений, то стратегический маркетинг находится, с одной стороны, "под стратегическим менеджментом", а, с другой стороны, является методологической базой рыночно-ориентированного управления развитием компании. Эту мысль фактически подтверждает П. Дойль, который считает маркетинг неотъемлемой частью менеджмента и рассматривает его как управленческий процесс, направленный на максимизацию доходов акционеров посредством развития отношений компании с ценными покупателями и создания конкурентных преимуществ [3]. В таком контексте можно говорить о конвергенции целей стратегического менеджмента и стратегического маркетинга. В тоже время нужно указать и на
дивергентность данных стратегических функциональных областей деятельности предприятия. Так, задачи, находящиеся в компетенции стратегического менеджмента, связаны с выбором направления развития компании, распределением ресурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений. Фокус же внимания стратегического маркетинга направлен на внешнюю среду, в которой работает компания. Например, J. Lynch в 1994 году высказал следующее: "Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешнее ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию" [13].
Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы обеспечить «сцепление» предприятия с рыночной средой, путем согласованной работы, прежде всего, с подразделениями, занятыми новыми разработками, НИОКР (рис. 1).
Как видно из рис. 1 стратегический маркетинг функционально проникает во все уровни управления, служит аналитическим центром для претворения стратегических рыночных целей компании в жизнь. Для формирования маркетинговых стратегий сначала необходимо утвердить корпоративные стратегии развития предприятия.
Рис. 1. Взаимодействие стратегического маркетинга с внешней и внутренней средами предприятия
1-й уровень маркетинговых стратегий
Товарные стратегии
Стратегии территориального охвата
Стратегии охвата рынка покупателей
Товарные стратегии 1-го уровня:
1 стратегия вариации стратегия вывода на рынок нового товара,технологически или функционально связанного с выпускаемыми товарами стратегия дифференциации стратегия изменения качества Товарные стратегии 2-го уровня:
1 стратегия товарной инновации стратегия вывода на рынок нового товара, не связанного с выпускаемыми 1 стратегия достижения стратегического конкурентного преимущества в товарном предложении
Стратегии охвата 1-го уровня:
1 стратегия развития существующей территории;
1 стратегия освоения новых территорий, связанных с освоенными территориями
Стратегии охвата 2-го уровня: 1 стратегия масштаба рыночной деятельности: -внешний рынок -внутренний рынок -региональный рынок -местный рынок
1 стратегия выбора числа рынков: один рынок несколько рынков много рынков
1 стратегия освоения новых территорий, не связанных с освоенными 1 стратегия достижения конкурентного преимущества на данной территории
Стратегии охвата 1-го уровня:
стратегия полного охвата стратегия селективного охвата концентрированная стратегия нишевая стратегия стратегия достижения конкурентного преимущества в сегментах покупателей Стратегии охвата 2-го уровня:
стратегия адаптация; стратегия стандартизации; комбинированная стратегия
2-й уровень маркетинговых стратегий
Ценовые стратегии
Стратегия позиционирования
Стратегия брендинга
Ценовые стратегии 1-го уровня
1 стратегия высоких цен 1 стратегия средних цен 1 стратегия низких цен Ценовые стратегии 2-го уровня (ценовая политика): 1 политика неизменных цен 1 политика гибких цен 1 политика «снятия сливок» 1 политика «внедрения» 1 политика «входных барьеров» 1 поиск ценового конкурентного преимущества
стратегия позиционирования компании стратегия позиционирования товара одно- или многокритериальное позиционирование
1 поиск конкурентного преимущества в позиционировании
стратегия мономарки стратегия мультимарки «зонтичная» стратегия поиск стратегического преимущества в области брендинга
3-й уровень маркетинговых стратегий
Сбытовые стратегии
1 стратегия метода сбыта 1 стратегия уровня интенсивности сбыта 1 стратегия уровня сбытовой интеграции
1 стратегия формирования власти в канале 1 стратегия места размещения торгового центра 1 стратегия уровня централизации решений в сбыте
1 стратегия планирования конкуренции в каналах сбыта 1 стратегия достижения конкурентного преимущества каналов сбыта компании
Коммуникативные стратегии
Стратегии обслуживания
Коммуникативные стратегии 1-го уровня:
• стратегия фокуса коммуникации в маркетинговом канале
• стратегия личных или неличных коммуникаций
• стратегия охвата коммуникативным воздействием
• стратегия уровня адаптации
• стратегия взаимодействия
Коммуникативные стратегии 2-го
уровня:
• стратегия каналов коммуникации
• стратегия рекламных каналов
• стратегия стимулирования
• стратегия личных продаж
• стратегия прямого маркетинга
стратегия уровня обслуживания стратегия уровня адаптации обслуживания к разным сегментам
стратегия размещения центров хранения товаров (продукции) стратегия содержания товарных запасов
стратегия достижения конкурентного преимущества в обслуживании
Рис. 2. Архитектура маркетинговых стратегий
Особенно это важно для крупных диверсифицированных предприятий, число которых в России постоянно увеличивается. Как предупреждает О' Шонесси в случае недостаточной продуманности любого из элементов маркетинг-микса или плохой их скоординированности стратегия может привести к неудаче [10]. Тем самым авторитетный специалист по маркетингу подчеркивает актуальность и важность построения определенной иерархии маркетинговых стратегий. На рис. 2 представлена архитектура всего комплекса маркетинговых стратегий, позволяющая создать алгоритм принятия решений при разработке стратегического плана маркетинга.
Из рис. 2 видно, что маркетинговые стратегии разбиты на три базовых уровня, а каждый уровень состоит из трех блоков. Некоторые из блоков, в свою очередь, состоят из двух уровней стратегий. На первом базовом уровне находятся товарные стратегии, стратегии территориального охвата и стратегии охвата рынка покупателей. Проводя анализ стратегий первого базового уровня, компания имеет возможность выбрать направление своего роста в координатах "товар-рынок-географический масштаб деятельности". На этом иерархическом уровне активно взаимодействуют между собой стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: первый задает общее направление движения компании, то есть стратегические цели, а второй предлагает стратегические варианты их реализации. На втором уровне располагаются ценовые стратегии, а так же стратегии позиционирования и брендинга. Основная задача разработки стратегий второго уровня - конкретизировать рыночное предложение компании, чтобы товар и сама компания заняли определенное положение с некоторым конкурентным преимуществом. Наконец, на третьем уровне находятся стратегии, обеспечивающие реализацию поставленных перед компанией задач. Сюда мы отнесли блоки, состоящие из сбытовых, коммуникативных и стратегий формирования каналов обслуживания. Выбирая товаро-рыночные стратегии, предприятие должно принять первое важное решение: идти от существующего на рынке спроса или, имея новую технологию, развивать новый спрос. При выборе первого варианта сначала выбираются
рынки, потенциально привлекательные для предприятия, а затем формируется товарная стратегия, соответствующая характеру спроса. Во втором случае разрабатывается товар, а затем определяется рыночная стратегия по развитию спроса на него. И та и другая стратегия имеют свои достоинства и недостатки. Результаты исследований, что 60-80% удачных мировых новинок имеют рыночное происхождение, то есть выпускаются в развитие существующего спроса, а остальные 20-40% всех выведенных на рынок товаров были придуманы в лабораториях, имевшие оригинальные технологии [6].
И. Ансофф обращает внимание на то, что вектор стратегического развития может быть направлен на расширение или изменение товарного портфеля компании путем производства товаров на базе существующей технологии или связанной технологии, либо применяя новую технологию. При этом покупатели могут быть те же, что и ранее, похожие на них или новые [1].
Таким образом, последовательно выбирая маркетинговые стратегии, компания будет иметь основу стратегического плана маркетинга. Одна из проблем состоит в соблюдении условий комп-лементарности стратегий, чтобы они не противоречили друг другу.
Выводы
Новые рыночные реалии, состоящие в усилении действия неблагоприятных экономических, ресурсных и конкурентных факторов, приводят к необходимости стратегического подхода в поиске путей развития компаний. Концепция стратегического маркетингового управления становится не просто модной фразой, а реальной необходимостью. В тоже время исследования показали, что существует много причин, по которым стратегический маркетинг не используется многими российскими предприятиями. Основная причина - менталитет их собственников и руководителей, предпочитающих решать краткосрочные финансовые задачи в ущерб долгосрочным целям. Эта парадигма заставляет пересмотреть и уточнить роли, которые играют в принятии рыночных решений стратегический менеджмент и стратегический маркетинг, а также разработать модель их взаимодействия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: тинг: Учебник для вузов. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. Питер, 1999. 416 с. СПб: Питер, 2007. 736 с.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Марке- 3. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на сто-
имость / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001. 480 с.
4. Иеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1997. №6, с. 106-111.
5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальных результатов / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.
6. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская инициатива: Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996. 589 с.
7. Мак-Дональд М Стратегическое планирование маркетинга. / Пер. с англ. СПб: Питер, 2000. 320 с.
8. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса : практика крупных российских
компаний / под ред. А. А. Браверманна. М.: Экономика, 2006. 319 с.
9. Наумов В.Н., Бертош М Маркетинговые стратегии транснациональных корпораций // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000, № 4 (28), с.26-34.
10. О' Шонесси. Конкурентный маркетинг Стратегический поход / Пер. с.англ. СПб: Питер, 2002. 864 с.
11. Хамел Г., Прахалад К.и др. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. СПб: Питер, 2005. 381 с.
12. Юлдашева О.У Промышленный маркетинг: Учебное пособие. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. 196 с.
13. Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management in the modern organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.
Николаевская О.А., Киселева В.А.
Реализация стратегии предприятия на основе системы управления стоимостью
Развитие рынков капитала, возникновение качественно новых процессов в российской экономике, усложнение организационной структуры бизнеса, нарастающий динамизм и изменчивость
внешней среды, при сохранении базовых принципов финансового менеджмента требуют поиска инновационных подходов управления и разработки новых критериев эффективности (рис. 1.)
Глобальный на- Новые процессы
сыщенный рынок в экономике
Рис. l. Необходимость применения новых подходов в управлении
