CC BY
803
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ
В.Ф. ДУБРОВСКИЙ,
кандидат технических наук,доцент кафедры финансов Института экономики и предпринимательства
Риск-менеджмент (управление рисками) — весьма молодая область знаний, вышедшая из недр финансового менеджмента и выделившаяся в отдельное направление в результате резкого возрастания интереса к рискам в конце XX в. Причиной такого роста интересов к рискам является, в частности, увеличение неопределенности (а, следовательно, и рисков) в экономических отношениях и финансах по следующим причинам:
1) растущая глобальная конкуренция;
2) увеличение свободы торговли и инвестиций в мировом масштабе;
3) использование сложных финансовых инструментов (особенно производных финансовых инструментов — диревативов), когда в большинстве случаев руководители компаний не осознают принимаемых на себя рисков;
4) ослабление государственного регулирования в основных отраслях экономики;
5) изменения организационных структур в результате сокращения и слияния компаний;
6) рост количества слияний и деления компаний;
7) введение новых технологий управления в работу предприятий и использование Internet. Возрос интерес к изучению всех видов рисков
(не только в экономике и финансах).
Разработана программа развития европейского образования в области наук о рисках и безопасности, в 1999 г. утверждена Европейская градация квалификаций и перечень специальностей в области наук о рисках и безопасности: риск-менеджер, риск-инженер, риск-исследователь, риск-техник. Со стороны известных экономистов мирового уровня появились утверждения, что лучший менеджер — это риск-менеджер.
Ряд организаций в качестве основного критерия функционирования выбрал не максимизацию прибыли, а минимизацию рисков при сравнительно скромной прибыли. Этим сохраняется высокий имидж предприятия и обеспечивается сравнительно небольшая, но стабильная доходность.
Термин «риск-менеджмент» используется по крайней мере в двух аспектах (используется еще понятие «финансовый риск-менеджмент» [1]):
1) как методология разработки и использования приемов, способов и методов управления рисками особенно в финансовой, страховой деятельности и в работе с производными фи-ансовыми инструментами на фондовых рынках [2, 3];
2) совокупность способов выявления, идентификации, оценки рисков в масштабах конкретного предприятия.
С точки зрения использования приемов и способов управления рисками появилась так называемая «новая парадигма» риск менеджмента [4].
Различия со старой парадигмой риск-менеджмента отражено в таблице.
Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента
Старая парадигма
Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии с своими функциями). Прежде всего это касается финансовых вопросов, бухгалтерии Эпизодический риск-менеджмент:
управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры считают это необходимым Ограниченный риск-менеджмент:
касается прежде всего страхуемых и финансовых рисков
Новая парадигма
Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск менеджмент как часть своей работы.
Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен Расширенный риск-менеджмент:
рассматриваются все риски и возможности управления ими
Таблица отражает смещение (переход) от фраг-ментированной, эпизодической, ограниченной модели использования приемов и способов риск-менеджмента к интегрированной, непрерывной и расширенной модели в рамках одного конкретного предприятия, организации. В этом случае рассматриваются все риски, опасные для предприятия,
как внутренние, так и внешние, разрабатывается система воздействий на их факторы в пределах имеющихся средств.
В конечном итоге, безразлично, чем был вызван, например, риск банкротства предприятия — резким повышением уровня инфляции, неудачным вложением средств в инвестиции, грубой ошибкой в оценке состояний партнеров по бизнесу, уничтожением запаса готовой продукции в результате пожара, разрывом функциональной цепочки в результате выхода из строя станка (агрегата), увольнением ключевого сотрудника и т. п.
Чтобы обеспечить успешное функционирование предприятия, все эти риски должны быть учтены в рамках этого предприятия, организации и предусмотрены соответствующие упреждающие действия.
Для обозначения этой новой модели риск-менеджмента часто используют равнозначные термины: «комплексный риск-менеджмент», «интегрированный риск-менеджмент», «риск-менеджмент в рамках всего предприятия» или проще — «риск-менеджмент предприятия» (РМП).
Необходимо определить сущность, цель, место РМП в системе управления предприятием, задачи и функции, а также объекты и субъекты РМП. Излагая подходы к раскрытию этих понятий, ни в коей мере нельзя считать их обязательными и едиными для всех предприятий. На примере крупнейших предприятий США можно увидеть возможные варианты разных организаций РМП, которые в тех или иных условиях оказываются наиболее эффективными [4].
Здесь же будем излагать наиболее общие подходы, характерные для большинства российских предприятий.
Сущность РМП можно определить как совокупность приемов, способов выявления, идентификации, оценки и изучения рисков, представляющих опасность для данного предприятия, а также, разработку как системы мер заблаговременного воздействия на факторы этих рисков в целях снижения негативных для предприятия последствий.
Цель РМП в общем виде может быть выражена как создание системы защиты предприятия от негативных последствий рисков при выполнении основной стратегии (основных стратегических целей) предприятия — увеличение богатства его акционеров и рост рыночной стоимости бизнеса.
Место РМП в общей системе управления предприятием.
В рамках системы управления предприятием РМП может принимать некоторую организационную форму, например, в виде одной из подсистем системы управления предприятием.
Если представить систему управления предприятием в виде совокупности информационно связанных подсистем управления, подчиненных единому руководству (директор, совет директоров, главный менеджер и т. п.), то РМП можно принять в качестве одной из таких подсистем (рис. 1).
Какие же другие (кроме риск-менеджмента) подсистемы управления имеются в виду?
1. Подсистема управления производственной деятельностью (операционный менеджмент). Сюда включается управление поставкой сырья, материалов, комплектующих изделий, управление производства, а также управление сбытом готовой продукции. По существу эта подсистема является основным и единственным звеном управления предприятием при социалистической плановой экономике. В рыночных условиях при хозяйственной самостоятельности предприятия операционная деятельность существенно расширилась и усложнилась. Резко возросла роль сбыта продукции, существенно раздвинулись границы финансовой деятельности, появились возможности инвестирования свободных денежных и других ресурсов. Риски при хозяйственной самостоятельности резко возросли.
2. Подсистема управления финансовой деятельностью (финансовый менеджмент) включает организацию финансового планирования предприятия (разработку перспективных, текущих, оперативных финансовых планов, бизнес планов) финансовых взаимоотношений (взаиморасчетов) предприятия с другими предприятиями и финансовыми органами (банками, кредитными и другими организациями), поддержание финансовой устойчивости предприятия.
3. Подсистема управления инвестиционной деятельностью (инвестиционный менеджмент) включает изучение инвестиционных рынков, формирование инвестиционных ресурсов, выбор наиболее эффективных инвестиционных проектов, контроль за реализацией выбранных инвестиционных проектов, выбор форм и оперативное управление финансовыми инвестициями на фондовом рынке.
4. Подсистема управления инновационной деятельностью (инновационный менеджмент) включает вопросы обновления, модернизации основных средств производства, проработки инновационных проектов, инновационной деятельности вне предприятия и т. п.
Какие же задачи должен решать РМП? Постольку поскольку РМП предназначен для работы с рисками, то в первую очередь его задача состоит в изучении идентификации рисков,
Операционный менеджмент 1
Рис. 1. Укрупненная схема системы управления предприятием
------Информационная связь
-Информационно-управляющая связь
которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. Область исследования подмножества таких рисков зависит от характера деятельности предприятия.
Например, деятельность сельскохозяйственных предприятий во многом зависит от риска отклонений метеоусловий от среднестатистических значений за определенное число лет (особенно в периоды весны, лета, осени). Для банковских предприятий особое значение имеют кредитные риски, риски изменения процентной ставки, риски инфляции, риски неликвидности. Для предприятий оптовой и розничной торговли — это риски, вызванные действиями конкурентов, маркетинговые риски, риски резкого изменения конъюнктуры рынка и т. п.
Выявление, наблюдение и исследование рисков позволяет определить наиболее опасные для предприятия риски в тот или иной период его деятельности. Здесь важно выявить факторы, влияющие на риск, и оценить степень их влияния. Факторов рисков может быть очень много. Например, при оценке только валютных рисков в Дрезден банке рассматриваются более 1200 факторов. Для средних и мелких предприятий необходимо выявить наиболее важные факторы, влияющие на риски. Исследования влияния отдельных факторов на степень риска могут позволить определить их количественные оценки. В свою очередь количественные оценки степени риска позволят принять более обоснованное решение по ранжированию рисков по степени их опасности для предприятия (регистр рисков). Этот документ подготавливается субъектами РМП для утверждения высшим руководством предприятия. В свою очередь такой регистр, утвержденный руководством предприятия, позволит более рационально израсходовать средства, выделенные на нейтрализацию негативных последствий рисков.
Можно предположить, что выделение средств на нейтрализацию последствий возможных рисков будет носить скорее остаточный характер с приоритетностью выделения средств, например, на
расширение производства, повышение качества выпускаемой продукции (услуги), создание резерва и т. п. Поэтому вопросы рационального распределения этих ограниченных ресурсов могут иметь существенное значение.
И, наконец, важнейшей итоговой задачей РМП будет построение системы взаимосвязанных воздействий по времени и обьекту. Разработка такой системы воздействий на факторы рисков и обеспечение ее функционирования и являются по существу содержанием РМП.
Из цели и задач РМП определяются функции этой подсистемы управления.
Функции РМП можно перечислить в следующей последовательности (в сответствии с последовательностью решения задач):
1) мониторинг (выявление, идентификация, наблюдение, изучение) рисков, которые могут представлять опасность для предприятия (методы выявления рисков предприятия см. в [5]);
2) определение факторов влияния на выявленные риски;
3) определение количественных оценок влияния факторов на вероятности появления рисковых событий [1];
4) оценка степени опасности выявленных рисков. Ранжирование рисков по степени их опасности;
5) выбор приемов, способов и мер воздействия на риски для снижения вероятности рискового события либо степени негативных последствий [7];
6) координация приемов, способов и мер воздействия на факторы рисков по времени и по обьектам воздействия. Разработка единой системы воздействий с учетом диверсификации, перепрофилирования, трансферта рисков, издержек и ограничений;
7) реализация (участие в реализации) системы воздействий на факторы рисков (собственно риск-менеджмент);
8) контроль за состоянием обьектов риск-менеджмента;
9) корректировка мер воздействия;
10) разработка предложений (при необходимости) по корректировке целей, отдельных управленческих решений для снижения негативных последствий рисков и обеспечения устойчивого функционирования предприятия.
Все функции должны осуществляться непрерывно, что позволит держать под контролем на-
иболее опасные риски, своевременно принимать необходимые меры.
Взаимосвязь функций РМП можно представить в виде блок-схемы (рис. 2). Описание работы блок-схемы. Блоки 1, 2, 3 функционируют непрерывно. Мониторинг микросреды включает прогнозирование:
— операционной, финансовой, инвестиционной и инновационной деятельности предприятия;
— деятельности предприятий-партнеров и посредников;
— деятельности конкурентов. Мониторинг макросреды включает прогнозирование:
— конъюнктуры рынков сырья, труда, сбыта готовой продукции (услуг);
1. Мониторинг микро-и макросреды предприятия
2. Выявление новых источников рисков
3. Наблюдение за выявленными рисками
4. Выявление и оценка факторов риска, степени их влияния на рисковые события
5. Оценка возможных последствий рисков, компенсация
X
6. Количественная оценка степени рисков. Ранжирование рисков по степени их опасности
7. Выбор приемов и способов воздействия на риски
8. Создание системы согласованных воздействий по времени и объектам
9. Реализация системы воздействий на риски (риск-менеджмент)
10. Контроль за состоянием и изменениями условий рисков
11. Необходимость корректировки степени воздействия
Рис. 2. Функциональная блок-схема МРП
— конъюнктуры фондового рынка (особенно при использовании фиансовых инвестиций);
— развития законодательной базы государства по вопросам, касающимся предприятия;
— внутренней политики государства (экономического развития, налоговой, таможенной политики и т. п.);
— отношений государства с другими странами. Блок 4реализуется при выявлении новых факторов либо при значительном усилении влияния некоторого фактора выявленного риска.
Блок 5реализуется для каждого риска, опасного для предприятия, возможные последствия переоцениваются при изменении степени риска.
Блок 6 включает составление регистра рисков по степени их опасности для предприятия и утверждение регистра руководством предприятия. Блок 7наиболее трудоемкий и важный, содержит анализ факторов всех рисков (либо определенной руководством части регистра) и выбор наиболее эффективных приемов и способов управления рисками [7].
Блок 8 выполняется при возможности создания системы. В любом случае производится согласование воздействий на факторы отдельных рисков с учетом профиля риска, возможных ограничений, а также потока финансовых ресурсов предприятия.
Блоки 9, 10, 11, 12 функционируют непрерывно.
Необходимость корректировки целей и отдельных управленческих решений (блок 13) может возникнуть при согласовании воздействий на факторы рисков. Например, при необходимости изменения величины лимитов, целесообразности передачи (трансферта) некоторых рисков, оценке возможностей страхования и т. п. В этих случаях разрабатываются предложения с необходимыми расчетами.
Решения об изменении (корректировке) управленческих решений принимаются руководством предприятия.
Реализация всех функций РМП должна осуществляться в полном согласии со стратегическими замыслами и политикой предприятия.
Объектами РМП являются управленческие решения, степень риска которых может меняться во времени в зависимости от изменения условий микро- и макросреды.
Субъектами РМП могут быть сам руководитель (собственник) предприятия либо лицо руководства предприятия. Следует подчеркнуть, что, как свидетельствует практика, решающее значение успешной деятельности РМП имеет участие в этом первых лиц руководства предприятия.
В качестве субъекта РМП может быть наемный работник — менеджер с обязанностями риск-менеджера либо группа наемных работников в составе, например, риск-менеджера, риск-исследователя, риск-инженера, риск-техника (разным числом), либо более крупное подразделение (отдел, департамент), включающее разных специалистов, а также риск-менеджеров, специализирующихся в определенных видах рисков. Состав и квалификация сотрудников этих подразделений определяется профилем организации и ее ресурсными возможностями.
Опыт зарубежных компаний свидетельствует о необходимости обеспечения возможности прямого контакта сотрудников РМП с первыми лицами предприятия для оперативного решения наиболее серьезных и срочных вопросов управления рисками.
Материалы статьи были изложены автором в 2005 — 2007 гг. в лекциях студентам старших курсов
по специальностям «Финансы и кредит», «Менеджмент», «Бухгалтерский учет» в Московской высшей школе экономики, Институте экономики и предпринимательства и Московском институте предпринимательства и права.
Литература
1. Дубровский В. Ф. Определение понятия риска и классификация количественных оценок риска. — М.: Дайджест-Финансы. 2006 — № 3.
2. Чекулаев М. В. Риск — менеджмент: управление финансовыми рисками на основе анализа во-латильности. — М.: Альпина Паблишер, 2002.
3. Мельников А. В. Риск-менеджмент: стохастический анализ рисков в экономике финансов и страховании. — М.: Анкил, 2003.
4. Бартон, Шенкир, Уокер. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.
5. Гончаренко Л. П. Предпринимательские риски. Финансы и Кредит, 2002. — № 11.
6. Дубровский В. Ф. Классификация приемов, способов и методов управления рисками. — М.: Финансы и Кредит, 2005. — № 6.
7. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
