CC BY
0Страпчук С.И.
Национальный фармацевтический университет, старший преподаватель кафедры менеджмента и
администрирования, кандидат экономических наук
ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА» В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ КАК СПОСОБ ВЫХОДА ЗА ПРЕДЕЛЫ СУЩЕСТВУЮЩЕГО СПРОСА
THE BLUE OCEAN STRATEGY APPLICATION IN THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY AS A WAY OF ESCAPE TROUGHT THE EXISTING DEMAND LIMITS
Strapchuk S.I.
National university of Pharmacy, senior teacher of department of management and administration
АННОТАЦИЯ.
Рассмотрен подход к проблеме создания спроса путем использования стратегии «голубых океанов». Проанализированы преимущества и необходимость интеграции данной стратегии с процессом разработки продукта. Изучены особенности развития мирового фармацевтическогорынка (и рынка США в частности, как лидера фармацевтического производства), а также возможность применения на нем стратегии «голубого океана».Исследованы принципы развития существующих рынков, которые являются помехой на пути перехода к новым рыночным пространствам.
ABSTRACT
The approach to the problem of creating demand by using the «blue oceans» strategy is considered. The advantages and necessity of integration of this strategy with the process of product development are analyzed. The features of the development of the world pharmaceutical market (and the US market in particular, as the leader of pharmaceutical production), as well as the possibility of applying the «blue ocean» strategy in it, are studied. The principles of the existing markets development which are a interfere transition to new market spaces are explored.
Ключевые слова: стратегия «голубого океана», фармацевтическая промышленность, рынок джене-риков, инновации, стимулирование спроса, «океанские ловушки».
Keywords: blue ocean strategy, pharmaceutical industry, generic market, innovation, demand stimulation, «redocean traps».
Стратегия голубого океана используется в качестве метафоры для обозначения тех отраслей, которых не существует на сегодняшний день, где спрос создается, а не пересматривается, и широкие возможности для роста являются одновременно прибыльными и быстрыми. В голубом океане конкуренция не имеет значения, потому что правила игры ждут своего решения.
В противовес голубому океану авторами идеи Ким Чаном и Рене Моборн существующие рынки названы «алыми океанами», где определены и приняты отраслевые границы, и установлены конкурентные правила игры. Здесь компании стараются превзойти своих конкурентов, чтобы получить большую долю рынка. По мере того как рыночное пространство становится переполненным, перспективы прибыли и роста сокращаются. Продукты становятся товарами или нишами, а жестокая конкуренция превращает алый океан в кровавый. Следовательно, используется термин «алый океан».
Стратегия голубого океана - это бизнес-стратегия, которая способствует систематическому подходу. Голубой океан создается, когда компания достигает инновационной ценности, она в свою очередь создает ценность одновременно как для покупателя, так и для компании.
Опровержение идеи Майкла Портера о том, что успешные предприятия являются либо низко затратными поставщиками, либо нишевыми игроками впервые предложено профессором Чарльз У. Л. Хилл из Мичиганского государственного уни-
верситета в 1988 году. Он утверждал, чтодля достижения устойчивых конкурентных преимуществ фирмам необходимо сочетать дифференциацию и низкую себестоимость.
Таким образом, снижение издержек и повышение ценности для клиентов является ключевым принципом стратегии голубого океана. Но низкая стоимость не означает низкую цену, поэтому хотя затраты снижаются, цена не падает, таким образом достигается высокая рентабельность.
Максимизация возможностей и минимизация рисков для компании также является важной областью для применения стратегии голубого океана. Это требует тщательного анализа, особенно в отношении ценности, которую новый продукт на новой территории создаст для потребителя. Это также требует поиска новых способов распределения затрат.
Но у создателей стратегии голубых океанов существуют как последователи, так и критики. Так, в исследовании [2], указывается что подход, предложенный в книге Кима и Моборн (2005), требует дополнительных процедур для полного внедрения в компаниях, разрабатывающих продукты. Кроме того, возможна интеграция стратегии голубых океанов в процесс разработки продукта.
Рассмотрим осуществленные примеры применения стратегии голубых океанов в мировой фармацевтической промышленности и возможные ловушки, с которыми сталкиваются менеджеры данной сферы деятельности.
Следует отметить, что фармацевтическая промышленность - это типичный «алый океан», где становится все сложнее продвигать и увеличивать объемы продаж лекарственных средств, поскольку рынок насыщен, а существующие барьеры входа так же это усложняют.
Результатом поиска решения по стимулированию роста спроса на продукцию фармацевтической отрасли и дальнейшее расширение во всем мире являются два фактора
- увеличение инвестиций в фармацевтические отрасли развивающихся стран;
- растущая популярность дженериков.
Разработка стратегии «голубого океана» может повысить ценность инноваций, создавая при этом такую среду, которая указывает на преимущество поиска компаниями способов получить «бесспорное рыночное пространство», по сравнению с участием в традиционной конкуренции. Инновации ценности следует рассматривать как выход за рамки фармацевтического продукта, создание ценности для заинтересованных сторон путем разработки драйверов ценности, что отличаются от лекарств, для всего спектра заинтересованных сторон с компонентами услуг и особенностями продукта, не связанных с лекарственными средствами.
Несмотря на то, что США являются ведущим производителем и потребителем фармацевтической продукции, промышленность переживает замедление. В отличии от десятков сотен новых изучаемых молекулярных объектов, Управление контроля качества продуктов и лекарств(РБА) одобрило
80
только 300 новых препаратов, вакцин и биопрепаратов за 1995-2005 гг.Поэтому, начиная с 2004 года, FDA реализовано «Творческие инициативы по расширению инноваций, реформированию процесса утверждения лекарств» путем включения новых показаний к существующим лекарственным средствам. Таким образом, удалось трансформировать весь процесс, посредством которого разрабатываются и оцениваются лекарственные препараты за последние 20 лет, путем внедрения таких инициатив, как инициатива «Критического пути» для стимулирования органического роста.
На рис. 1 приведена динамика зарегистрированных новых молекулярных объектов в США за период 2011-2017 гг. (по состоянию на 25.04.2017 создано 14 новых молекулярных объектов).
Основные игроки в фармацевтической промышленности США - это многонациональные конгломераты с сильным глобальным влиянием. В США сами по себе игроки отрасли конкурируют в сложной среде.
Темпы роста фармацевтического рынка США замедляются и, по оценкам экспертов, составляют 0-3%. Патентные ограничения, спрос на джене-рики, ценовое давление, строгая нормативная база с меньшими одобрениями FDA наряду с увеличенным риском НИОКР, низкой производительностью и медленным развитием отрицательно влияют на фармацевтическую промышленность США.
70 60 50 40 30 20 10 0
69
y = 1,7679x2 - 18,175x + 77,3 R2 = 0,5189
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017*
Рис.1 Динамика регистрации новых молекулярных объектов в США за период 2011-2017 гг. (*по состоянию на 25.04.2017 с января создано 14 новых молекулярных объектов) [1]
Еще одна серьезная причина для беспокойства - это рост стоимости медицинского обслуживания и тот факт, что расходы на фармацевтические продукты составляют 8% от всех расходов на здравоохранение.
Поэтому вопрос поиска пространства «голубого океана» является особо актуальным, но при этом ошибки в определении стратегического век-
тора стоят дорого. О шести «алых океанских ловушках», которые не дают возможности перейти в ранее неизвестные рыночные пространстваупоми-наетсяв последующих исследованиях Кима и Моборн[3]. К ним относят: акцент на ориентации на клиента и нишу; технологические инновации и творческое разрушение; дифференциация и низкая стоимость как взаимоисключающие варианты. Рассмотрим каждую из ловушек в отдельности:
1) видение бизнес-стратегий как клиенториен-тированный подход. Такой подход вряд ли создаст новые рынки, нужно обращать внимание на «неклиентов», и задаваться вопросом, почему они отказываются от существующих предложений;
2) рассмотрение бизнес-стратегий как стратегий определенной ниши. Успешные стратегии создания рынка не ориентированы на более узкую сегментацию. Чаще все
го они «десегментируют» рынки, определяя ключевые сообщества между группами покупателей, которые могут помочь создать более широкий спрос;
3) тесная связь инновационных технологий с бизнес-стратегиями. Но создание рынка не обязательно связано с технологическими инноваци-ями.Такие продукты и услуги успешны, потому что они настолько просты в использовании, веселы и продуктивны, что клиентам это очень нравиться. Новые рынки создаются из инноваций ценности, а не технологических инноваций. Успешные новые продукты или услуги открывают рыночные пространства, существенно повышая производительность, простоту в использовании, удобство и эколо-гичность;
4) сравнение творческого разрушения с созданием рынка. Но создание рынка не всегда связано с разрушением.Яркий пример - препарат Viagra, который создал новый рынок лекарственных препаратов. Он открыл новый спрос, предложив впервые реальное решение серьезной проблемы, с которой сталкиваются многие люди в личных отношениях;
5) сравнение бизнес-стратегий с дифференциацией. Важно понимать различие, потому что, когда компании ошибочно полагают, что создание рынка является синонимом дифференциации, они часто сосредотачиваются на том, что необходимо улучшить или создать, при этом, не обращая внимание на то, что они могут устранить или уменьшить, чтобы одновременно достичь низкой стоимости;
6) сравнение бизнес-стратегий со стратегиями «лидерство в издержках». Дифференциация не может быть принесена в жертву экономии средств.Ориентация на клиента может улучшить продукты и услуги, а технологические инновации являются ключевым вкладом в развитие рынка и экономический рост. Точно так же дифференциация или низкая стоимость - эффективная конкурентная стратегия. Однако эти подходы не являются путем к успешным стратегиям создания рынка. И когда они приводят к усилиям по созданию рынка, которые связаны с большими инвестициями, они могут привести к появлению новых предприятий, которые не заработают эти инвестиции. Вот почему он является ключевым для проверки моделей и предположений людей, которые
играют основную роль в реализации стратегий создания рынка. Если эти модели не соответствуют предполагаемой стратегической цели создания нового рынка, их необходимо пересмотреть, иначе есть риск попасть в ловушку.
Выводы. Таким образом, чтобы противостоять вызовам инноваций и длительному и дорогостоящему пути клинических испытаний, которые требуется для достижения успеха на рынке, отраслевые фармоператоры применяет стратегию «голубого океана» уникальным образом, когда они стремятся удовлетворить потребности в лекарствах / терапии целевых и небольших групп. Используя лучшие инструменты поддержки принятия решений для мониторинга пациентов вместо того, чтобы сосредоточиться на препаратах-блокбастерах, которые нацелены на большие группы пациентов, которые могут потреблять лекарства.
Большие фармацевтические компании переходят к аутсорсингу клинических исследований и поставщикам функциональных услуг (FSP), которые выполняют конкретные роли в процессе разработки и утверждения лекарств. Услуги FSP охватывают целый ряд областей, включая клинический мониторинг, управление данными, биостатистическое / статистическое программирование, фармаконадзор и стратегию регулирования. Следуя основополагающим принципам стратегии «голубого океана», они сосредоточиваются на том, как создать неоспоримое рыночное пространство путем реконструкции границ рынка, фокусируясь на общей картине и выходя за пределы существующего спроса.
Более того, если специально рассматривать стратегии разработки лекарств, концепция «один препарат подходит всем» устарела и больше не применяется к фармацевтическим продуктам, особенно для растущих и специализированных секторов, таких как онкология и сердечно-сосудистые заболевания. Таким образом, индустрия фокусируется на разработке персонализированных методов лечения и стратегически занимает более крупные доли рынка в секторе здравоохранения.
Список литературы
1. Официальный сайт Управления контроля качества продуктов и лекарств (FDA) Режим доступа: https://www.fda.gov
2. Kampa J. R., Cziulik C., Estorilio AmodioC. C. A critical analysis on the Blue Ocean Strategy and anapproach for its integrationin to the Product Development Process, 2012. http://doi.ed-itoracubo.com.br/10.4322/pmd.2013.001
3. KimW. C., Mauborgne R. Red OceanTrapsfromthemarch, 2015. https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps
